自我管理-德鲁克

•管理自我

彼得·F·德鲁克

（本译文仅供学习交流）

历史上的伟大人物无一例外地都会管理自己—无论是拿破仑(Napoleon)、达芬奇（da Vinci）还是莫扎特（Mozart）。很大程度上讲，是自我管理塑造了这些伟大人物。但是他们都是稀世之才，不论是从他们的天赋还是他们达到的成就来看，以至于人们总视其不在常人之列。现在，我们这些常人也将必须学习如何管理自我，甚至包括我们当中那些资质最差者。我们必须学习如何发展自我。我们必须正确定位，以做出自己最大的贡献。在人生50年的工作历程中，我们必须保持警醒、牢记在心，即要知晓何时、怎样去改变、改进我们的工作。

我的长处在何在？

大部分人以为知道自己擅长何事。他们常常错了。相对而言，人们更知道自己不擅长何事—即便在这点上，人们也常错判多于确知。然而，一个人只有发挥所长才能达成绩效；基于个人所短，一个人无法做出成绩，更不用说基于力不能及之事。

纵观历史，大部分时期人们无须了解个人所长。一个人的出身决定了他的职业和工作：农民之子孙仍务农耕田，工匠之妻女仍事工技，如此等等。但时至今日，人们有了选择的可能。我们需要了解个人所长，以期知晓个人之所属。

认知个人所长唯一的途径是通过反馈分析。

每当你做出关键决定或采取关键行动之时，记下你所预期的结果。9个月或1年之后，将实际结果与你的预期再加以比较。我已经践行该法有15到20年之久，每每收获惊人。

例如，使我甚为惊讶的是，反馈分析显示出，凭借直觉我对技术性专才具有相当的沟通领悟力，无论是工程师、会计人员还是市场研究员；反馈分析也显示了我与通才常缺乏共鸣。

反馈分析的方法绝不是新生之物。在14世纪，一个毫不知名的德国神学家发明该法，大约150年后，加尔文（John Calvin）和罗耀拉（Ignatius of Loyola）重拾此法，并分别将其融入各自追随者的宗教实践之中。

反馈分析主张坚定地专注于绩效和产生于其中的结果。事实上，这正解释了为何上述二人所创立的宗教组织—加尔文教会（Calvinist church）和耶稣会（Jesuit order）—在肇始30年后支配了整个欧洲。

实践一贯证明，这个简单的方法将在相当短的时期内—或许两到三年—揭示你的个人所长。这是我们必须知道的至关重要的事情。该方法将揭示哪些你所为或所不能为之事使你无法发挥个人所长；它将揭示哪些方面你不甚胜任；最终，它将揭示你短处—该等事项你无法有效工作。

依反馈分析指导实践要注意以下几点。首要的是，要专注于你的长处，要从事能利用自己的长处能达成结果的事情。

其次，要努力提高你的长处。事后分析会迅速揭示你需要提高既有技能或获取新技能的方面；它也会揭示你知识上的欠缺—知识的欠缺常常可以弥补。数学家是天生的，但人人可以学习三角学。

第三，要觉察对自己智力的自负，自负造成无知和愚钝，必须予以克服。太多的人们—尤其是精于某个领域技能的专业人士—轻鄙其他领域的知识，或者认为其聪明才智可以弥补相关知识之不足。例如，一流的工程师常以不明人情世事为荣。他们认为，对于优秀严谨的工程思维，人的事情太过杂乱无章。

相反的，人事专家，常以对基础会计知识或量化方法的无闻不问为耀。但是，沾沾自喜于这样的无知只会为害自己。

要想全面实现自己的长处，那就去努力获取所需的技能和知识。

去纠正自己的坏习惯一样至关重要。不管是你已做到或是尚未做成的事情，如果该行为妨害你去卓有成效地工作，都是坏习惯。这些坏习惯在反馈中会很快暴露出来。例如，一个规划者会发现其优秀的计划未能实现，正是因为他没有贯彻计划、坚持完成。如许多英明的人们，他相信想法可以移动群山。实则为推土机移动群山，想法则指导推土机到哪里工作。这个规划者必须认识到计划的定案不代表工作的终止；他必须向人们解释计划并依赖他们执行之；他必须在行动中调整改进计划；最终，他必须决定何时停止推行计划。

同时，反馈也会揭示出何时问题源自礼仪的欠缺。礼仪是一个组织的润滑剂。作为自然定则，两个相互滑动的接触物会产生摩擦；不仅死物，人也是如此。不管两人是否喜欢彼此，礼仪—哪怕简单至诸如"请""谢谢"以及知晓他人的姓名、问候对方的家人—能使得他们共谋一事。聪明人，尤其是聪明的年青人，对此常常无法理解。如果分析显示—一个人原本才华横溢的工作一旦需要他人的合作即告失败，如此再三反复，那很可能暗示了行事者缺乏一种谦恭，或者说，礼仪的欠缺。

比较你的期望与做成的结果，它也会明示你不要从事的事情。我们都各自面临相当多的领域，在这些领域中我们既无天赋又无技能，甚至鲜有达到中等水平的机会。

一个人—尤其是知识工作者—不应该在这些领域中去接受任务、承担工作以及发展职业。

一个人应该尽可能少去浪费精力，试图在这些自己资质不高的领域中有所提高。

相对从一流提高到卓越，从低资质提高到中等水平远会耗用一个人更多的精力和努力。

然而大多数人—特别是多数为师者和多数组织—却专注于把无法胜任相关领域工作的执行者培养到中等水平。这绝非正途。精力、能源以及时间应该用于把可以胜任者塑造为杰出的执行者。

我适于如何做事？

很少有人知道他们适于如何做事，这令人难以置信。事实上，我们大部分人甚至不知道，不同的人适合以不同的方式做事。非常多的人却在以不适合自己的方式工作，这几乎必定导致了低效能。

对于知识工作者，我适合如何做事也许比我的长处是什么甚至更为重要。正如每个人各有所长，适合每个人的做事方式也是独特的。这跟性格有关。

不论是先天造就还是后天养成，性格远在一个人开始工作前就已成型。正如一个人所长所短盖为天赋，一个人适于如何做事也是既定的。适合一个人的行事方式可以些微改进，这已殊非易事；要想彻底改变，那基本毫无可能。正如人们发挥所长才能获得结果，他们同样有赖遵循最适合自己的方式工作才能获得结果。一些常见的性格特征常常决定了一个人适于如何行事。

我是阅读者还是倾听者？首先要做的是确认你是阅读者还是倾听者。少有人知道人分为阅读者型和倾听者型，而很少有人两者兼之。更鲜有人知道他们自身属于哪种。但是下面的例子显示了此种无知为害何甚。

时值担任盟军欧洲战区最高司令官之际，艾森豪威尔（Dwight Eisenhower）曾是新闻界的宠儿。他的记者招待会以其风格闻名于世—无论何等问题，艾森豪威尔将军都展示出运筹帷幄的风范，对某一时局、方针加以阐明论述无不言简意赅、切中肯綮。十年以后，面对同样的记者们，昔日曾被赞赏有加的艾森豪威尔却为之诟病。记者们抱怨道，他从未能领会问题，而是显得漫无头绪、不知所云。

他们常常戏谑道，艾森豪威尔语无伦次、句病百出的回答着实是对纯正英语的摧残践踏。

艾森豪威尔显然未意识到他是阅读者，而非倾听者。

当艾森豪威尔身居欧洲战区最高司令官之位时，每在记者招待会开始至少半小时前，其副官总会保证记者的每个问题都以书面形式呈上。之后，艾森豪威尔便可掌控全局。当他入主白宫之后，艾森豪威尔继承了两个作为倾听者的前任：富兰克林·罗斯福（Franklin D. Roosevelt）和杜鲁门（Harry Truman）。两人都知道自己是倾听者，对于自由发挥式的记者招待会则是乐在其中。艾森豪威尔大概觉得他必须延续两位前任的做法。结果，他甚至从未能明了记者们的问题。而作为一个非倾听者，艾森豪威尔并非最糟糕的例子。

数年以后，林登·约翰逊（Lyndon Johnson）结束了自己的总统历程，很大程度上也正是因为未能意识到自己是一个倾听者。

他的前任肯尼迪（John Kennedy），作为一个阅读者，募集了一批能文会写的杰出人士辅其左右，确保了大家在讨论国事之前各自呈上文字概要。约翰逊留任了这批智囊作为他的幕僚，然而他们仍以书为议。约翰逊显然从未真正理解他们的一词半句。然而作为一个参议员，约翰逊曾一直成绩卓著；盖因国会议员首先必须是倾听者。

鲜有倾听者是后天培养而成，他们也少有能把自己造就为胜任的阅读者—反之亦然。因此，试图成为阅读者的倾听者将重蹈约翰逊的覆辙；而试图成为倾听者的阅读者也将再续开艾森豪威尔的前车之鉴。他们将无法有效做事，达成功效。

我适于如何学习？关于一个人适于如何做事，第二点要知道的是一个人适于如何学习。许多一流的作家在学校时却表现差劲—丘吉尔（Winston Churchill）就是一个例子。回忆起自己的学校教育经历，他们常述之为完全是一种折磨。然而他们的同学却很少这样认为。在学校时，他们可能过得不算快乐，但是最糟的情况只是忍受无聊。