天能国际集团母子公司管控咨询
[企业诊断]XX国际集团母子管控诊断报告—华彩咨询集团经典案例下载
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项目背景 访谈回顾 诊断结论与分析 解决思路及建议
目录
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电池工业是新能源领域的重要组成部分，它与环保科技相关联，与电子、电力、 交通等产业相配套，关系到我国可持续发展战略的实现
1 国内人民生活水平的提高 2 新的用电器具的发展 3 对环境保护及安全性的要求 4 国际经济的转暖
▪产量稳步快速提高 ▪出口持续快速增长 ▪产品结构调整加快 ▪应用领域不断拓宽 ▪新产品开发继续升 温
华彩咨询将从诊断出来的问题表现、问题剖析和问题解决思路三个方面对诊断的结果进行阐述， 以帮助集团更好地认识和解决问题。
华彩项目组基于专业角度将发现的问题展示出来，对于不属于项目范围的内容，项目组将不提 出具体的解决思路，在项目界定范围之内的，在此只提供解决思路框架，关于具体解决方案， 华彩将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述。
产业经营型 复合产业型
大规模
多元企业 集团
粗放型
集约型
战略型
天能国际领导人不断思考企业未来的发展，探索企业健康、稳定、持续的发展战略，探索从专业 化向多元化，从单纯产业平台向金融平台和产业平台相结合的发展和转型之路，实现“基业常 青”
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项目背景 访谈回顾 诊断结论与分析 解决思路及建议
目录
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华彩天能项目组在诊断阶段一共访谈了近50人次，包括集团公司、各子公司中 高层管理人员
▪ 越级汇报较为明显，汇 报关系不清
公司授权体系不完整，对某些授权的管理没有明确的说明
类 别
类型
总经理
合
采购合同
同
审 销售合 现款现货
批同
非现款
行
机构设置
政
人
事
人员任免
天能集团企业文化建设操作手册
天能集团企业文化建设操作手册母子公司管控体系制度汇编之天能集团企业文化建设操作手册服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅.引用或复制3 企业文化操作手册目录第一章什么是企业文化1第二章企业文化的作用1第三章企业文化的结构2第四章如何创建和变革企业文化3第一节企业文化准备3第二节企业文化诊断4第三节企业文化战略性规划6第四节企业文化实施8 企业文化操作手册第一章什么是企业文化企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的.带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。
尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
第二章企业文化的作用企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力.激励力.约束力.导向力.互动力.辐射力。
1.凝聚功能将个体凝结成高效统一的组织2.激励功能良性的机制催人奋进3.约束功能规范和约束组织.个人的行为4.导向功能对组织.个体的目标进行引导5.互动功能与组织中的硬要素互动，促进组织进步6.辐射功能能进一步地影响到同业.社区.社会等上述功能是通过以下价值创造机理而来：1.管理成本降低企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性2.组织机能完善企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本3.减少不协调企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致第三章企业文化的结构企业文化从结构上分为精神文化.制度文化.行为文化.物质文化和形象文化五大层次。
1.精神文化精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景.意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。
母子公司管控体系制度汇编之浙江集团下属子公司研发监控管理制度
母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司研发监控管理制度服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则 (2)第二章术语和定义 (2)第三章职责 (3)第四章产品研发管理 (4)第一节产品研发项目的提出 (4)第二节产品研发项目决策 (4)第三节产品设计管理 (5)第四节产品试制与鉴定管理 (7)第五节产品国家（行业）认证和鉴定及证书办理 (8)第六节专利申请 (9)第七节产品研发项目移交投产的管理 (9)第八节技术资料验收及存档 (10)第九节产品研发经费 (10)第十节产品研发周期 (11)第十一节加快产品研发周期和提升技术水平的措施 (12)第五章附则 (13)附录一：产品研发项目建议表 (15)附录二：产品研发项目任务书 (17)附录三：产品研发项目进度表 (20)附录四：产品研发项目进度表 (23)第一章总则第一条为了加强对天能集团新产品开发和产品改进工作的管理，加快集团技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。
第二条本制度规定了天能集团产品研发的要求，适用于天能集团所属各分子公司。
第二章术语和定义第三条新产品开发：为满足市场而需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新型号产品。
第四条产品改进：为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动一个或一个以上零部件（改动量不超过40%）而形成的一种新的型号产品。
第五条产品研发：本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。
第三章职责第六条在产品研发过程中各部门/人员的职责（一）集团业务监控中心研发监控经理（以下简称“研发监控经理”）：负责组织编制天能集团年度产品研发计划，协调处理计划在执行过程中出现的需要集团公司出面解决的问题，并对计划执行情况进行监督和考核；（二）各分子公司技术副总经理（总工程师）或研发部门主管：负责组织对产品研发项目的评审、批准、设计、生产准备、试制、鉴定、认证、专利申报；（三）各分子公司销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建议；（四）各分子公司人力资源部：负责产品研发人员的合理配置；（五）各分子公司产品研发部门：负责提出产品研发项目；负责产品研发项目的设计、试验、试制、评审；（六）各分子公司工艺部门：负责产品研发项目的工艺性审查、工艺文件编制、现场技术服务和工艺验证；（七）各分子公司生产部门：负责产品试制的生产计划制定和生产的组织；（八）各分子公司采购部门：在工装和设备部门配合下，负责产品试制所涉及到的采购工作；（九）各分子公司检测和计量部门：负责产品试制的检测和记录工作；（十）各分子公司生产车间：负责按试制计划组织完成本单位的试制工作。
天能集团财务审计母子公司重大权责划分表
天能集团财务审计母子公司重大权责划分表天能控股集团公司权责汇总表母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司财务审计管理母子公司管控重大权责汇总表服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅.引用或复制14 母子公司重大权责划分表说明注解含义：○ 代表经办或主办提出，指该事项应由该层人员负责办理或提出；△ 代表复核或核转相关部门进行审核；▲ 代表由该层人员进行审批；※ 代表执行，指该事项由该层人员付诸实施。
资金审批权限表第一条.分公司预算内资金支出的审批权限工作事项使用部门业务单元总经理集团财务审计中心集团总裁集团董事会固定资产购置 ________元以下提出① 审批② ____-____万元提出① 审核② 审核③ 审批④ ________万元以上提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 货款支付 ________万元以下提出① 审批② ____-____万元提出① 审核② 审核③ 审批④ ________万元以上提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 办公费提出① 审批② 招待费提出① 审批② 差旅费提出① 审批② 培训费提出① 审批② 通讯费提出① 审批② 宣传广告费用 _______万元以下提出① 审批② ____-____万元提出① 审核② 审核③ 审批④ _______万元以上提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 利息支出提出① 审核② 审核③ 审批④ 工资.奖金.福利提出① 审核② 审核③ 审批④ 对外捐款赞助提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 对外单位或私人借款提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤第二条.子公司（事业部）预算内资金支出的审批权限工作事项使用部门部门负责人子公司（事业部）总经理集团总裁集团董事会固定资产购置 ____元以下提出① 审核② 审批③ ____-___万元提出① 审核② 审核③ 审批④ ____万元以上提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 货款支付 ____万元以下提出① 审核② 审批③ ____-___万元提出① 审核② 审核③ 审批④ ____万元以上提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 办公费提出① 审核② 审批③ 招待费提出① 审核② 审批③ 差旅费提出① 审核② 审批③ 培训费提出① 审核② 审批③ 通讯费提出① 审核② 审批③ 宣传广告费用 ____万元以下审核② 审核② 审批③ ____-____万元提出① 审核② 审核③ 审批④_______万元以上提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 利息支出提出① 审核② 审核③ 审批④ 工资.奖金.福利提出① 审核② 审核③ 审批④ 对外捐款赞助提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 对外单位或私人借款提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤第三条. 集团职能部门（中心）预算内资金审批权限工作事项使用部门职能中心总经理主管副总裁总裁董事会固定资产购置 ________元以下提出① 审核② 审批③ ____-____万元提出① 审核② 审核③ 审批④ ________万元以上提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 办公费提出① 审核② 审批③ 招待费提出① 审核② 审批③ 差旅费提出① 审核② 审批③ 培训费提出① 审核② 审批③ 通讯费提出① 审核② 审批③ 宣传广告费用 _______元以下提出① 审核② 审批③ ____-____万元提出① 审核② 审核③ 审批④ _______万元以上提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 工资.奖金.福利提出① 审核② 审核③ 审批④ 对外捐款赞助提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤ 对外单位或私人借款提出① 审核② 审核③ 审核④ 审批⑤第四条. 预算外资金审批程序工作事项使用部门部门/业务单元负责人主管副总裁/财务审计中心总裁董事会财务审计中心负责人股份公司预算外资金审批提出① 审核② 审核③ 审批④ 重大支出审批核准事业部.子公司和分公司预算外资金审批提出① 审核② 审核③ 审批④ 重大支出审批核准财务预算权责划分表第一条. 财务预算各部门共同事项权责划分号序目项事项董事会总裁财务审计中心总监各业务单元总经理各业务单元财务部经理部门主管备注一财务预算的编制1 预算任务的下达与接受○ ※ ※ ※ 预算主要任务目标由总裁组织财务审计中心.战略投资中心等讨论决定2 下属单位部门各项预算的编制○ ※ 包括销售（营业）收入.费用预算（销售部门）；生产成本预算（成本管理部门）等3 部门预算的汇总.平衡▲ ※ ○ 依据既定的经营目标进行，在此基础上制定母公司的总预算4 预算草案的编制○ ※ ※ 财务审计中心需制定管理费用预算；财务费用预算；现金收支预算；事业部/子公司预计损益表和预计资产负债表；资本支出预算5 预算草案汇总.平衡▲ ※ ○6 年度财务总预算编制▲ △ ※ 包括现金预算；预算损益表；预计资产负债表；管理费用预算；资产性支出预算；母公司现金预算二预算计划执行1 预算目标的下达○ ※ 公司文件的形式下达2 预算计划的执行○ ※ ※第二条. 集团公司财务审计中心部门权责划分号序目项事项董事会总裁财务审计中心总监各业务单元总经理各业务单元财务部经理部门主管备注1 总控各项财务指标○ ※2 监督经营目标执行进度○ ※3 督促收入.货款入帐○ ※ ※4 分析财务预算执行中的问题，提出建议，向上级汇报△ ○5 组织召开预算执行专题会议○ ※第三条. 事业部/子公司.分公司财务部部门权责划分号序目项事项董事会总裁财务审计中心总监事业部/子公司总经理事业部/子公司财务部经理部门主管备注1 汇报预算指标执行情况※ ○ ※ ○2 通报预算指标执行情况○ ※ 审计管理权责划分表第一条审计相关各部门共同事项权责划分项目序号事项总裁财务审计中心总监财务审计中心被审计单位备注一审计前期1 编制年度审计计划▲ ○ ※2 编制项目审计计划○ ※ ※3 接受审计通知书○ ※ 二审计实施1 开展审计工作○ ※2 提交审计报告○ ※3 提出被审计单位意见○ ※4 作出审计结论▲ △ ※ 征求被审计单位意见三审计后期1 下达处理决定○ ※ ※2 执行处理决定○ ※3 审计档案建立，记录归档△ ※ ○第二条集团公司审计中心权责划分号序目项事项总裁财务审计中心总监财务审计中心被审计单位备注1 审计计划的制定和实施▲ ○ ※ 包括年初.季度初和月初的各期计划2 审计执行○ ※ 有检查被审计单位的会计报表.凭证，查阅有关文件资料的权责3 调查核实，索取证据○ ※ 有对有关单位的文件.材料.实物等进行复印.复制.现场拍照的权责4 复审○ ※ 对于存有疑义的审计事项进行5 督促被审计部门执行审计决定○ ※6 提出改进意见，处理违纪行为※ ※ ○ 重大问题由董事会决定。
华彩-天能集团子公司品牌及重大事务管理办法
母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司品牌及重大事务管理办法服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则 (2)第二章职责 (2)第三章品牌管理 (2)第四章公共关系管理 (3)第五章危机管理 (3)第六章附则 (4)第一章总则第一条为了加强天能集团的统一品牌建设和公共关系，提升集团的对外整体形象，扩大集团影响力，特制定本办法。
第二条本规定适用于整个天能集团。
第二章职责第三条集团总裁办负责集团整体形象的建设和维护。
（一）负责集团统一品牌的策划与使用；（二）负责集团层面公共关系事务及分子公司重大公关事务的办理；（三）配合集团相关领导处理集团重大公关事件。
第四条在集团总裁办的指导下，各分子公司办公室负责所在公司的对外形象建设及维护。
（一）负责公司品牌的建设；（二）负责公司层面常规公共关系事务的办理；（三）配合集团总裁办和相关领导处理公司重大公关事件。
第三章品牌管理第五条总裁办负责集团统一品牌的规划、设计、管理和维护，并参与、指导和监督分子公司的品牌规划、设计。
第六条分子公司办公室负责所在公司的品牌规划、设计、管理和维护。
第七条分子公司品牌要与集团统一品牌具有内在的一致性，不能违背集团统一品牌的基本理念。
第八条分子公司举办推广自身品牌的相关公关活动，事前须将详细的方案报送集团总裁办，经总裁办审核通过、集团总裁审批后执行。
在执行过程中，总裁办应给予必要的支持。
第九条分子公司由于生产经营需要而使用集团的商标或品牌标识，应事先征得集团总裁办同意。
第四章公共关系管理第十条总裁办负责集团层面的对外接待工作、与政府相关部门以及企事业单位的良好关系建立和维护。
第十一条集团举办重要的公关活动或出现重大的公关事件时，总裁和/或主管副总裁进行总的决策和领导，总裁办负责制定解决方案并组织实施。
第十二条分子公司举办重要的公关活动或出现重大的公关事件时，集团裁和/或主管副总裁进行总的决策，由公司总经理进行领导，必要时集团副总裁亲自领导，总裁办负责制定解决方案并组织相关公司办公室实施。
天能集团子公司招聘管理制度(可编辑).doc
天能集团子公司招聘管理制度(可编辑)母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司招聘管理制度服务单位:上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则第二章招聘组织管理第三章招聘计划第四章人员招募第五章人员选拔第六章人员录用第七章人才特区第八章招聘工作评估第九章附则附件一：招聘流程附件二：临时招聘申请表附件三：竞聘管理办法附件四：内部招聘公告附件五：应聘申请书附件六：应聘人员初试测评表第章总则第条目的为满足天能国际（集团）有限公司（以下简称集团公司）持续、快速发展对人才的需要规范员工招聘流程健全人才选用机制特制定本制度。
第条原则坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。
第条归口管理招聘工作由集团公司人力资源中心门归口管理。
第条适用范围本制度适用于集团公司总部以及子公司（以下称下属单位）员工的招聘管理但不适用于董事。
第章招聘组织管理第条招聘工作分为如下几个环节：提出人力资源需求、拟定招聘计划、人员招募、人员甄选录用、招聘工作评估流程如附件一所示。
用人部门提出人员需求各单位人力资源部门根据人员需求和人员供给状况拟定招聘计划、发布招聘信息并协助用人部门进行甄选录用最后对招聘工作进行评估用以改善工作方式提高工作效率和效果。
第条集团公司人力资源中心负责本部除总裁外所有岗位、下属单位高级管理人员（副总以上级别）和财务、采购、营销、人事人员的招聘组织下属单位人力资源部门负责本单位其他人员的招聘组织。
第条集团公司人力资源中心负责审核、协调和指导下属单位的招聘计划和招聘工作对下属单位招聘工作效果进行不定期检查和提出改进建议。
第条集团公司和下属单位人力资源部门在招聘前分别负责组织有关专家和用人部门根据岗位职责和岗位要求进行测评内容的设计。
第条下属单位中层管理人员的招聘录用应报集团公司人力资源中心备案集团公司人力资源中心若发现聘任不当的行为经集团公司总裁同意应予以改正。
天能集团薪酬考核管理权限划分说明
母子公司管控体系制度汇编之天能集团薪酬考核管理权限划分说明服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则 (1)第二章子公司考核管理方式 (1)第三章子公司薪酬管理方式 (2)第四章附则 (3)第一章总则第一条为了规范天能集团薪酬考核管理工作，明确总部对子公司薪酬考核的管理方式及权限，指导并监督下属子公司的薪酬考核管理工作，特制定此制度。
第二条本制度针对集团公司总部对下属子公司薪酬考核的管理，即明确集团公司薪酬考核的垂直管理方式及权限划分，对于薪酬考核的管理内容，由另文详细规定。
第三条本制度涉及集团公司总部人力资源中心、子公司人力资源管理部门。
第二章子公司考核管理方式第四条管理方式：集团公司总部对子公司考核管理和控制包括以下几方面1.考核制度及考核方式的控制与管理：集团公司总部要明确子公司制定的考核方式是否符合子公司具体情况，指导监督子公司制定的考核制度。
2.考核过程的控制与管理：集团公司总部要了解并监督各子公司考核过程的合理性，以及是否按规定制度流程。
3.考核结果的审核：审核考核结果是否合理，以及将考核结果运用到人员管理中的合理性。
第五条集团公司总部人力资源中心考核管理工作权利1.监督指导各子公司制订绩效管理制度的权利。
2.监督各子公司绩效考核过程的权利。
3.组织薪酬与绩效管理小组审核子公司部门经理以上岗位考核结果的权利。
第六条集团公司总部人力资源中心考核管理工作责任1.负责对子公司绩效考核工作的培训。
2.负责参与指导子公司绩效考核工作的过程。
第七条子公司考核管理工作权利1.在制定及完善本子公司绩效考核体系的过程中有要求总部培训的权利。
2.在对本子公司各岗位考核过程中接受指导的权利。
第八条子公司考核管理工作责任1.制定与完善本子公司绩效考核体系的责任。
2.保证本子公司绩效考核工作符合集团公司整体规定，合理推进的责任。
如何对上市公司实施有效的母子公司管控
如何对上市公司实施有效的母子公司管控在当今复杂多变的商业环境中，上市公司通过设立子公司来拓展业务领域、实现多元化经营已成为常见策略。
然而，如何对母子公司进行有效的管控，以实现协同发展、提升整体竞争力，是摆在企业管理者面前的重要课题。
母子公司管控并非简单的权力分配，而是一个涉及战略规划、组织架构、财务管理、人力资源管理等多个方面的综合性系统工程。
有效的管控能够确保母公司的战略意图在子公司得到贯彻执行，同时又能充分激发子公司的创新活力和自主经营能力。
首先，明确战略规划是母子公司管控的基础。
母公司需要制定清晰、长远的战略目标，并将其分解为子公司可执行的具体任务。
子公司应在母公司的战略框架内，结合自身的资源和市场环境，制定相应的业务发展策略。
例如，一家以制造业为主的上市公司，其母公司的战略可能是在未来五年内实现产品线的升级和市场份额的扩大。
那么旗下从事零部件生产的子公司，其战略就应围绕如何提高零部件的质量和供应稳定性，以支持母公司的产品升级计划。
在组织架构方面，要建立合理的治理结构。
母公司应通过董事会等决策机构，对重大事项进行决策和监督。
同时，要明确母子公司之间的管理权限和职责划分，避免出现权力重叠或真空。
比如，母公司可以负责宏观的战略决策、资金调配和高级管理人员的任免，而子公司则在日常经营管理、市场营销等方面拥有更多的自主权。
财务管理是母子公司管控的关键环节。
母公司需要建立统一的财务制度和预算管理体系，对资金的筹集、使用和分配进行严格监控。
通过财务报表的合并分析，及时掌握子公司的财务状况和经营成果。
同时，可以采用资金集中管理的模式，提高资金使用效率，降低财务风险。
例如，设立资金池，统一调配资金，确保子公司的资金需求得到满足，又避免资金闲置。
人力资源管理也是不容忽视的。
母公司要制定统一的人力资源政策，包括招聘、培训、绩效考核和薪酬福利等方面。
对于子公司的关键岗位人员，母公司应有一定的任免权和考核权，以保证子公司的经营管理团队能够与母公司的战略方向保持一致。
如何对上市公司实施有效的母子公司管控
如何对上市公司实施有效的母子公司管控如何对上市公司实施有效的母子公司管控引言母子公司关系是指一个公司（母公司）拥有另外一个公司（子公司）超过50%的股权。
在上市公司中，有多个子公司是常见的情况，母子公司的关系会给公司的股东、投资者、监管机构等带来一定的风险。
因此，对上市公司实施有效的母子公司管控是非常重要的。
本文将介绍如何对上市公司实施有效的母子公司管控，包括建立明确的管理体系、加强信息披露、规范子公司运营、加强内部监督等方面的措施。
建立明确的管理体系为了实施有效的母子公司管控，上市公司需要建立明确的管理体系。
这包括明确母子公司的权责关系，确立各级子公司的经营自主权和责任，建立合理的决策机制和监督机制等。
首先，上市公司应制定明确的母子公司管理规定，并通过公司章程、合同等方式明确母子公司之间的权责关系。
在这些规定中，应明确母公司对子公司的权力和义务，以及子公司对母公司的报告义务和经营自主权。
其次，上市公司应建立健全的决策机制和监督机制，确保母子公司关系的合理运转。
例如，可以设立子公司董事会，由母公司指定部分董事；或者设立子公司监事会，由母公司派驻监事，监督子公司的经营情况。
同时，上市公司应确保高层管理人员对母子公司关系的决策和监督具有必要的专业能力和经验。
加强信息披露信息披露是保护投资者合法权益的重要手段，对于实施有效的母子公司管控也非常重要。
上市公司应加强对母子公司关系的信息披露，及时向投资者披露相关信息。
首先，上市公司应就母子公司的关联交易、股权结构等情况进行详尽披露。
投资者应能够清楚地了解母子公司间的交易关系，以及这些关系对上市公司的财务状况和经营状况的影响。
其次，上市公司应及时向投资者披露关于子公司的重要信息。
这包括子公司的经营情况、业绩表现等。
上市公司应确保披露的信息真实、准确、完整，以便投资者能够全面了解公司整体情况。
规范子公司运营为了实施有效的母子公司管控，上市公司还需规范子公司的运营。
如何对上市公司实施有效的母子公司管控
如何对上市公司实施有效的母子公司管控如何对上市公司实施有效的母子公司管控引言当一个公司成为上市公司后，其管理必须要面对更多的挑战和责任。
其中之一就是如何对母子公司进行有效的管控。
母子公司结构的存在使得公司的组织架构更加复杂，因此需要采取一系列措施来确保相应的管理和控制机制的有效运行。
本文将介绍如何对上市公司实施有效的母子公司管控。
1. 确定适当的组织架构在对母子公司进行管控前，首先需要确定一个适当的组织架构。
一个健全的组织架构可以帮助公司明确各个子公司的职责、权力和责任，并促使各子公司与母公司保持紧密的联系。
组织架构应该明确决策和授权的流程，以确保信息的流通和决策的高效性。
2. 设立监控机制为了实施有效的母子公司管控，上市公司需要设立一套完善的监控机制。
监控机制的目的是及时了解子公司的运营情况、财务状况和风险状况，以便采取相应的措施予以控制。
监控机制应包括定期审计、财务报告和内部审计等，以确保子公司的运营符合公司整体的战略方向和要求。
3. 加强沟通和协调在母子公司结构中，沟通和协调是至关重要的。
上市公司应加强与子公司之间及子公司之间的沟通和协调。
通过定期召开会议、组织交流活动以及建立信息共享平台等方式，促进各层级之间的信息共享和沟通，确保母子公司之间的工作协调一致。
4. 建立相应的制度和流程上市公司应建立一套相应的制度和流程来规范母子公司的管理和运作。
这些制度和流程应包括但不限于合规制度、风险管理制度、内部控制制度等，以帮助公司建立风险防控机制和内部控制体系。
5. 培养和提升人才母子公司结构的有效管控离不开具备相关知识和技能的人才。
上市公司应该重视对母子公司管理人员的培训和提升，提升他们的专业素养和管理水平。
同时，在选拔和任用人才时，要注重候选人的沟通能力、协调能力和团队合作精神等，以确保母子公司管理团队的整体素质。
总结上市公司对母子公司实施有效的管控是确保公司整体稳定和可持续发展的重要途径。
通过确定适当的组织架构、设立监控机制、加强沟通和协调、建立相应的制度和流程以及培养和提升人才，上市公司可以实现对母子公司的有效管控，并提升整体管理水平。
母子公司管控体系制度汇编之浙江x集团下属子公司采购比价管理制度
母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司下属子公司采购比价管理制度服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年四月本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录第一章总则 (1)第二章组织与职责 (1)第三章比价库的建立 (2)第四章比价库的维护 (4)第五章附则 (5)第一章总则第一条为了加强天能集团（以下简称“集团”）对采购价格的监控，防范采购过程中的差错和舞弊，降低采购成本，特制订本制度。
第二条本制度适用于整个集团所属各单位，适用于集团所有物资（包括原材料、辅助材料、机器设备及其备品备件、维修材料以及办公物资）的采购。
第二章组织与职责第三条集团业务监控中心价格内审经理负责指导和监督分子公司采购部建立和维护采购比价库系统，并对各分子公司审计部在价格控制方面进行工作指导和支持。
第四条分子公司采购部负责按照比价库严格执行采购价格，并不断更新比价库的数据，报送价格内审经理备案，并接受后者的监督和检查。
第五条各分子公司审计部对采购部运用比价库系统进行采购的情况进行监督，并向内审经理反映情况。
第六条采购监控经理应与价格内审经理密切工作配合。
第三章比价库的建立第七条集团总裁负责召集“建立采购比价库启动会”，与会人员包括：集团总裁、各分子公司总经理、业务监控总监、总裁办主任。
（一）总裁强调建立科学规范的采购平台对降低集团经营成本、提高集团经营效益的重要意义；（二）业务监控总监向各分子公司总经理陈述建立采购比价库的工作计划；（三）会后，各分子公司总经理向本公司采购部经理传达集团会议内容，并要求采购部经理积极配合集团业务监控中心，建立和维护采购比价库；（四）会后，总裁办主任向信息经理传达集团建立采购比价库的需求和工作计划，并要求信息经理积极配合集团业务监控中心，建立和维护采购比价库；第八条业务监控总监负责召集“建立采购比价库实施启动会”，与会人员包括：业务监控总监、采购监控经理、价格内审经理、各分子公司采购部经理、集团总裁办信息经理。
天能集团母子管控战略投资重大权责划分表
办公室高考保供电工作总结
随着数字化办公环境的不断发展，办公室的用电需求也越来越大。
为了保障办
公室的正常运转，保障供电的稳定性成为一项重要的工作。
在这个背景下，办公室高考保供电工作显得尤为重要。
首先，办公室高考保供电工作需要做好用电设备的维护和管理。
办公室内有各
种各样的用电设备，如电脑、打印机、空调等，这些设备的正常运转对供电的稳定性有着直接的影响。
因此，办公室需要定期对这些设备进行检查和维护，确保它们的正常运转，减少因设备故障而导致的供电问题。
其次，办公室高考保供电工作需要做好用电安全管理。
办公室内存在各种用电
安全隐患，如插座过载、线路老化等问题，这些隐患一旦引发火灾或其他安全事故，将对供电造成严重影响。
因此，办公室需要加强用电安全管理，定期对用电设施进行检查和维护，及时排除安全隐患，确保供电的安全稳定。
最后，办公室高考保供电工作需要做好应急预案的制定和实施。
供电问题往往
是突发性的，一旦发生，办公室需要能够快速有效地做出应对。
因此，办公室需要制定完善的供电应急预案，明确各部门的责任和应对措施，以便在供电问题发生时能够迅速有效地应对，最大限度地减少损失。
总的来说，办公室高考保供电工作是一项综合性的工作，需要全员参与，各部
门密切配合。
只有做好了这些工作，办公室才能保证供电的稳定性，确保办公工作的正常运转。
股份母子公司管控重大会议汇编指导说明
股份母子公司管控重大会议汇编指导说明股份母子公司是现代企业的常见组织形式之一，它的管理和控制需要特别重视。
为此，公司制定了股份母子公司管控重大会议汇编指导说明，以确保股份母子公司的管理和控制有序、规范、高效。
一、会议程序1. 召集会议：股份母公司应在事先通知所有股东，并提供有关文件资料，发布通知时间不得晚于会议开幕前45天。
2. 会议议程：会议议程应当在会议开始前确定，并按议程顺序进行，不得随意变更。
3. 议事录制：会议的详细内容应当由专人负责记录，以便后续检查。
二、会议内容1. 确认股份母子公司关系。
2. 确认股份母公司与子公司关联交易的范围和内涵。
3. 审议和批准子公司的重大事项，如重组、并购、筹资、财务管理等。
4. 对股份母公司及其子公司管理层的任免进行审议和批准。
5. 确认股份母公司与子公司之间的财务协调机制，确保财务信息的及时、准确、透明。
6. “问题监控”环节：针对监控股份母子公司过程中可能出现的问题，制定预警机制进行及时解决。
三、会议要求1. 会议的主席应是股份母公司的高层管理人员，或者有关国家行政主管部门或监管机构的指定人员。
2. 会议应有足够的时间和充分的信息资料准备，确保会议顺利进行和决策正确。
3. 表决必须遵循表决程序，确保表决结果的正确性和有效性。
4. 会议的结果应由主席宣布，合计汇总出具会议决议，签字盖章生效。
以上针对股份母子公司管控重大会议汇编指导说明，做出明确要求。
公司要加强股份母子公司的管控，加强对子公司的管理，确保股份母子公司的健康稳定发展，提高整体实力和核心竞争力，使股份母子公司能够更好地适应市场变化和经济发展。
如何对实施有效的母子公司管控
如何对实施有效的母子公司管控standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive如何对上市公司实施有效的母子公司管控3）内部人控制。
上市公司内部人控制现象，经常出现在国有控股上市公司中，如郑百文制造假帐、虚构利润事件等。
这表面上看来是所有者越位，实质上是所有者缺位。
正是国有出资人不到位，造成母公司的经营者或者上市公司经营者错位到所有者的角色，从而造成“内部人控制”现象。
当然，上市公司的“内部人控制”现象在中国证券市场频频出现，也与中国上市公司法人治理结构不规范有关。
目前中国很多上市公司都已设置了独立董事，但比例仍然较低。
而且中国上市公司中的独立董事很少发挥作用，其一是因为很多独立董事是母公司“请”的，并不真正“独立”；其二是因为没有明确界定独立董事的权力以及独立董事如何行使权力，造成独立董事无法充分发挥作用。
3、母公司对上市公司的治理和管理的效率问题大部分跨国企业集团的母公司本身是上市公司，如日立集团的母公司日立制作所、丰田集团的母公司丰田汽车公司等均是上市公司，因此并不存在母公司对上市公司的治理和管理问题。
而中国的企业集团母公司多数是国有或国有控股公司，其本身并不上市，母公司作为上市公司的控股股东，必须面临如何治理和管理上市公司的问题。
从跨国企业集团母公司自身的治理结构来看，由于其股东人数众多，股权非常分散，即使大股东的持股比例一般也不超过10%，如丰田汽车公司的最大股东丰田织纲持股比例为%，前10大股东中的其余9位股东持股比例都在%-5%之间。
因此，大股东无法单方面决定上市公司的重大事宜，这样可以使上市公司的决策充分符合所有股东的利益，所以这种股权分散型的公司治理通常被认为是高效的、符合市场经济规律的治理方式。
而中国国有控股上市公司的母公司通常持有其50%以上的股权，母公司可以单方面对上市公司实施强有力的控制。
母子公司服务协议
母子公司服务协议本协议由[母公司名称]（以下简称“母公司”）和[子公司名称]（以下简称“子公司”）共同订立，旨在规范母公司与子公司之间的服务合作关系。
根据合作双方的实际情况和各自的权益，双方同意遵守以下条款：1. 服务内容1.1 母公司将根据子公司的需求，提供以下服务： - 共享业务资源 - 提供市场推广支持 - 提供技术支持和咨询 - 提供财务和法律咨询服务 - 其他双方商定的服务1.2 子公司将按照合作协议的要求，合理利用母公司提供的服务，提供以下服务： - 提供具体业务执行服务 - 向母公司提供市场情报和业务数据 - 按时向母公司提供财务数据和报告 - 配合母公司的市场推广和销售策略2. 服务期限2.1 本协议的服务期限为[start_date]至[end_date]，双方同意在服务期限内履行协议义务。
2.2 若双方同意延长服务期限，应在原服务期限结束前以书面形式提前[notice_period]天通知对方，并重新商讨服务内容和报酬。
3. 报酬和付款方式3.1 子公司应按照协议约定，向母公司支付相应的服务费用。
费用包括但不限于以下方面： - 共享资源使用费 - 市场推广费用 - 技术支持费用 - 法律和财务咨询费用 - 其他双方商定的费用3.2 付款方式为：[支付方式]。
子公司应按照约定的付款周期及时向母公司支付费用。
3.3 若子公司未能按时支付费用，母公司有权要求子公司支付逾期付款的滞纳金。
4. 保密条款4.1 合作双方应保护对方的商业机密和敏感信息，不得向第三方透露或使用非法手段获取。
4.2 本条款适用于合作期间和解除合作后，无论何种原因。
4.3 双方在解除合作后应归还、销毁对方提供的机密文件和资料。
5. 知识产权5.1 母公司在向子公司提供服务过程中所提供的所有资料、技术和文档均属于母公司的知识产权。
5.2 子公司不得擅自复制、传播或使用母公司的知识产权，除非获得母公司的书面许可。
5.3 子公司在向母公司提供服务过程中所提供的资料和技术均属于子公司的知识产权。
母子公司管控体系说明课件
挑战
母子公司之间的法律风险和合规问题可能带来潜在的法律责任和财务风险。
解决方案
加强法律风险防范和合规管理，建立完善的内部控制体系，确保母子公司运营的合法性和合规性。
07
CHAPTER
母子公司管控的案例分析
集约化经营、资源整合
总结词
该集团公司通过财务管控优化，实现了集约化经营和资源整合，提高了财务管理效率和集团整体效益。具体措施包括建立财务集中管理平台，统一核算、预算和资金管理，实现财务数据的实时监控和风险预警。
详细描述
母公司应建立针对子公司高管人员的激励机制，如薪酬、奖金及晋升机会等，同时为其提供专业培训和发展机会，提高其工作积极性和能力。
总结词：母公司需制定统一的人力资源政策及培训计划，确保子公司员工队伍的稳定及素质提升。详细描述：母公司应制定统一的人力资源政策，包括招聘、薪酬、福利、晋升及奖惩等制度，确保子公司员工队伍的稳定及素质提升。同时，应针对子公司的业务需求及员工特点，为其制定相应的培训计划，提高员工的专业技能及综合素质。总结词：为促进子公司员工的职业发展，母公司应鼓励其参加内外部培训及认证。详细描述：母公司应鼓励子公司员工参加内外部培训及认证，提高其专业能力和职业素养。同时，应建立相应的培训档案及认证制度，对员工的学习成果进行跟踪及评估，为其职业发展提供有力支持。
母子公司管控是指母公司对子公司进行的一系列管理和控制活动，旨在实现集团整体战略目标和子公司业绩的提升。
母子公司管控的组织形式通常包括董事会、股东会、监事会等治理机构以及集团总部、子公司等层级结构。
股东会是子公司的最高权力机构，负责选举董事会成员、监督子公司运营状况等。
董事会是母公司的最高决策机构，负责制定集团整体战略和子公司的发展规划，并对子公司的经营状况进行监督和考核。
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•汇报
•形成诊断报告 ，进行报告的内 部检核；
•向天能董事长 进行初步框架汇 报；
•向天能所有高 层进行汇报，研 讨交流；
在访谈的同时，华彩项目组还收集和查阅了大量相关文件和资料 ，为全面准确地把握问题奠定了基础
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
文件名称 天能电池有限公司发展战略报告 天能国际集团人力资源管理制度汇编 “十五”期间我国电池行业发展概况与市场发展趋势分析 天能集团绩效管理方案 天能公司2005年年终总结概要 公司管理人员工作目标责任考核奖惩办法 天能塑业制造部文件 天能电子电器公司文件 天能电器制造分公司文件 2005年天能各子公司上半年工作总结材料 畅通电动车有限公司文件 天能公司财务审批制度 金陵大酒店2006年度指标控制方案
•天能电池现状
•业务收入
•天能电池 始建于 1986年
•1986
总资产12亿元 ，销售收入11.8 亿元，年产电动 车用蓄电池180 万KVAH
•年 •1999 •2005
现有员工2000余名，其中专业技术 和管理人员320名
形成电动车“四大件”科研、生产 、流通为一体的综合性企业，产量 和销量均居全国同行业第一位
•母子公司 管控
•通过界定母子公司 管控内容及管理界 面，获得协同效应 ，控制集团公司经 营风险
•战略
•运营系统是指企业业 务和日常事务处理的过 程和程序的集合，竞争 优势最终必须落实到运 营系统，体现在核心流 程上
•运营系统
•人力资源
•公司战略是为了获得持续 竞争优势而采取的一系列 相互协调的行动
•71%
•547 %
华彩项目组认为，随着规模的不断扩大，天能国际面临从单体公 司经营向集团化发展模式的深刻变革，在这个过程中充满着机遇 和挑战
•产品经营型
•产业经营型
•单一产业型
•复合产业型
•多元企业 集团
•中小规模
•大规模
•粗放型
•集约型
•战略型
•天能国际领导人不断思考企业未来的发展，探索企业健康、稳定、持续的发展战略，探索从专业 化向多元化，从单纯产业平台向金融平台和产业平台相结合的发展和转型之路，实现“基业常 青”
•1 •国内人民生活水平的提高 •2 •新的用电器具的发展 •3 •对环境保护及安全性的要求 •4 •国际经济的转暖
▪产量稳步快速提高 ▪出口持续快速增长 ▪产品结构调整加快 ▪应用领域不断拓宽 ▪新产品开发继续升 温
2001年至2004年，规模以上企业铅酸蓄电池产量年均保持了非常高的增长，年均增长率分别达到 71%和547%
2005年与香港新世界中国实业项目 有限公司、美国普凯投资基金就“ 天能”上市私募融资正式签约达 1200万美元，正式启动了海外上市 进程。
•资料来源：天能集团资料，华彩项目小组整理
电池工业是新能源领域的重要组成部分，它与环保科技相关联， 与电子、电力、交通等产业相配套，关系到我国可持续发展战略 的实现
•发挥出整个组织的 吸引、识别、发展 、留住人才的能力 ，它必须是核心能 力的蓄水池，最终 企业的竞争会是人 力资本以及政策的 竞争
•运营系统
•组织 •战略
•母子公司 管控
•人力资源
天能集团战略目标的形成过程缺乏严谨的规划程序
•分析
•战略形成
公司先后通过了ISO9001质量体系 认证，ISO14001国际环境管理体 系认证，国家蓄电池行业首批生产 许可证认证。
企业先后被评为全国诚信守法企业 、全国电池行业十强企业、浙江省 “五个一批”企业、浙江省经济效 益最佳企业、浙江省高新技术企业 、浙江省“AAA”级资信企业、浙 江省现代企业制度样板企业
•目 录
项目背景 访谈回顾 诊断结论与分析 解决思路及建议
华彩天能项目组在诊断阶段共单独精致访谈了近50人次，包括集 团公司、各子公司中高层管理人员及部分业务骨干
•3月12日
•3月13日-17日 •3月18日-21日 •3月22日-27日
•3月29日
•项目 •启动
•项目启动 •成立项目工作 组 •领导力培训
数量 1 1 1 1 1 1 4 4 2 1 2 1 1
•目 录
项目背景 访谈回顾 诊断结论与分析 解决思路及建议
对于天能国际集团管理状况的诊断将从战略、组织、运营体系 、人力资源、母子公司管控五方面展开
•组织结构确定了企业内部纵向及 横向的关系，它定义了企业内部 各项任务及信息的分配和责任
•组织
•母子管控咨询项目
•诊断报告
•提案单位：上海华彩管理咨询有限公司 •二零零六年三月
•关于天能诊断的说明
本次深入诊断，使华彩项目组更加客观地认识到天能集团目前在发展中尤其 是在母子公司管控上存在的问题和亟待解决的矛盾。
华彩项目组基于专业角度将发现的问题展示出来，并本着中立、客观的原则 ，帮助天能集团领导层认识到这些问题的根源，明确目前阶段应做的“正确 的事”，为使天能在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠 定基础。
天能国际集团母子公司 管控咨询
2020年7月7日星期二
汇报议题
1、《天能集团母子管控管理诊断报告》 约20分钟
2、《天能集团总部组织设计与母子管控界面划分》 约40分钟
3、与天能高层领导互动研讨交流
• 机密
•此报告仅供客户内部使用。未经书面许可 它任何机构不得擅自传阅、引用或复制
•天能国际(集团)公司
华彩项目组在前期诊断调研中，得到了天能总公司高层、各子公司负责人、 相关部门以及产业投资中心工作组的大力支持与配合，有效保证本次管理咨 询项目的顺利推进，在此项目组一并表示感谢！
•目 录
项目背景 访谈回顾 诊断结论与分析 解决思路及建议
天能国际集团始建于1986年，经过20年的发展，目前呈现出良好 的发展态势，并将通过海外上市，进入全新的发展阶段
•访谈 •调研
•资料分 •析整理
•中高层以上个 别深入访谈50 人次； •同步收集相关 资料
•对调研取得的 资料进行汇总和 分析；
•发现表象问题
•对表象问题进 行深入剖析
•方案设计
•将发现的个别 问题按照一定的 逻辑框架进行研 究，发掘问题间 的联系，总结出 其中的规律，以 求找出那些“最 重要的、最根源 性的和最有迫切 性的问题