人力资源管理在企业中的具体运用

人力资源管理在企业中的运用
人力资源管理与开发对于企业的价值毋庸质疑。

而人的管理是最根本的也是最难的。

无论是成功的经验还是痛苦的煎熬，在很大程度上都是"人"在"作祟"。

建立和完善外部激励与内部激励相结合的激励机制，形成以人为本、劳资双方共赢的企业文化，进一步帮助企业留住和吸引大量人才，是人力资源管理者必备的条件。

以下几条仅供参考：
一、战略指导下的人力资源规划
1.将企业的发展战略融入人力资源管理的工作实践；
2.组织诊断功能为企业及时发现潜在危机提供决策支持；
3.把人本管理的思想转化为具体、简便的工作；
4.工作分析与评价为人力资源的规范化管理提供基础；
5.将质量管理思想贯彻到人力资源管理实践；
6.工作方法与软件相结合，既有方法指导，又有工作软件，通过软件体现管理过程；
7.薪资决策分析为企业制定薪资战略提供支持；
8.帮助企业建立规范、有效的培训体系；
二、管理过程中人力资源应用
首先，我们从需求的角度来分析，信息管理可以有效的解决企业管理中的距离问题和时间性，为企业所有管理者提供明细数据：第一，企业的总裁、高层管理人员，这些人应该是企业的第一人力资源经理，他们的用人策略直接影响企业的人员结构，而且需要及时地了解人力资源状况，以调整策略；
第二，人力资源部负责人，他们负责将企业的人力资源状况并具有一定程度的分析建议数据快速、有效的提供给上层领导，真正帮助企业决策；
第三，HR职员，首先他们在工作角色上负责处理人员相关的事物，以服务于每位员工，其次要为人力资源总监服务；
第四，普通员工，人力资源管理首要强调的就是全员参与，每
个人都是人力资源的管理者，人力资源管理不只是人力资源部自己的事儿，不管什么样的人事政策、薪酬政策、绩效政策都要获取普通员工的认同方可顺利实施，那么怎样才能认同呢？就是全员参与。

三、如何建立和完善绩效管理体系
一般来说，优秀的绩效管理体系可以帮助企业实现它的战略目的和管理目的。

执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的表现是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够按照企业期望的行为工作。

绩效管理是现代企业人力开发必需的管理模式。

首先，它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋升、人力选拔结合；最后，通过绩效考核、培训计划、进行下一步人力资源开发计划。

一套好的绩效管理体系可以帮助企业实现它的战略目的和管理目的。

执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的表现是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够按照企业期望的行为工作。

但是，绩效管理系统在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。

因此，绩效管理的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现。

1、绩效管理的的定位
绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。

绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。

在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。

2、绩效管理的方案设计
拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。

没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。

一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：
1)设定绩效目标；
2)经理与员工保持持续不断的沟通；
3)记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录；
4)年终的绩效评估；
5)绩效管理系统的诊断和提高。

3、绩效管理中的责任分配
实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任。

这个问题必须明确，否则，流于形式将不可避免。

通常，一个组织有四个层面的角色，即总经理、总监、经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同。

1)总经理：提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展；
2)人力资源总监：设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关
绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施
3)经理：执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通；帮助员
工提高绩效。

4)员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效；
4、取得总经理的支持
绩效管理是企业的重要管理改革，其一举一动都牵动整个企业，总经理的态度和支持的力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。

因此，绩效管理方案必须首先获得总经理的支持，人力资源管理者必须与总经理达成一致，并请总经理参与其中，获得他们持续的关心和推动，使绩效管理方案得到逐步的落实。

5、培训经理
组织直线参加有关绩效管理的培训和研讨，赋予他们相关的知识、技巧和能力，使他们真正掌握绩效管理的要义和方法，用正确的方法管理员工的绩效。

四、绩效管理的实施
仅仅达成共识，完成培训是不够的，如何有效实施才是关键。

根
据绩效管理的经验，成立绩效管理项目，组建管理团队也是非常重要的。

绩效管理团队应由总经理、人力资源管理者、直线经理组成，总经理任项目经理，负责项目的推动的落实，人力资源管理者任项目组长，负责项目的组织和实施，提供方案和咨询，直线经理具体负责项目的落实。

这样就把公司的人力资源管理机制全线贯彻，分公司可根据自身的条件来选择与公司相符的模块来进行管理。

人力资源管理者通过各个管理模块实现公司管理与运营高效，有序、推动公司文化积极向上发展，做好总经理的助手。

五、如何责任激励一个人的工作业绩与工作热情与其工作动机被激发的程度相关。

在公司的运营过程中，能力相同的人常常会做出不同的成绩，有些能力差的人往往还可能比能力强的人工作得更好，一个人的工作业绩不仅要看他的工作能力，而且要看他的工作动机。

综合诸多的激励举措，权力与责任激励对激发人的工作热情更为有效。

我们的管理层，只知道给下属交代责任，要求下属必须怎么样，却很少考虑自己应怎样赋予下属责任，这也是我们公司内部潜能难以开发，员工的创新力积极性难以激发的一个极为重要的原因。

作为管理者，在能统筹公司全局的前提下，一个基本的职责就是合理地分解责任将公司工作目标落实到岗、交代到人。

目标一经确定，就应当着所有参与目标制定者的面立即交代责任，交代责任内容；有些人在这个工作层面上的经验不足，认识有偏误，总以为只要把工作任务布置下去，下属应该知道责任，没有必要对责任内容作过多的强调。

其结果，一些下属往往会因责任界限不清而草率了事，更谈不上从中受到什么激励了。

同时，还应向下属交代清楚实现不了工作目标所要承担的责任和追究的形式，给责任人必要的压力，迫使责任人不断提升工作的责任感。

陈述责任要点，要善于提升责任，以托负责任激发责任承担人的上进心。

施加一定压力，在鞭策中督促下属的责任进度。

公司要组织人员定期对其责任的落实情况和项目的进展情况进
行必要的检查。

需要注意的是：①要按预先所定的时间进行检查，以便责任人将总体目标分解为阶段性目标，并合理安排好阶段性工作。

②检查工作要注重科学性，要运用定性与定量相结合的检查手段，确保检查结果的说服力。

③要及时将检查结果与责任人进行沟通，使其对自己的工作做到心中有数，以便进一步安排好下步工作。

这样做，具有三大激励作用：—是可以通过对下属实施超前压力，使其从进入岗位之初就有一种将要接受检查的心理准备，心态上的紧迫感和责任感会使其时时处于激奋的状态，在这种激奋的状态下才能创造出“奇迹”。

二是阶段性的责任检查可以使责任人因倍受压力而加大努力程度，及时扭转不利局面。

三是如果检查结果优良，则会使责任人深受鼓舞，增添下一阶段工作“更上一层楼”的勇气。

授予一定权限，在关怀中激发下属的责任热情。

责任与权力总是相伴而行的。

你赋予下属责任的过程，其实也是授予下属权力的过程。

对于已经被赋予责任的下属来说，承担责任本身就是一种挑战，尤其是处于如此机会均等的竞争氛围里，担负责任唯有奋发向上，别无其它选择。

如果下属在规定的时限内没有能如期完成工作目标，不论其原因是什么，都应追究其相应责任。

任何下属的失职，在某种意义上都有用人不当、检查不严或监督不力的因素在内。

企业的发展需要经历三个阶段，第一个阶段是赚钱----管钱----管人；第二个阶段是管钱----赚钱----管人；第三个阶段是管人----管钱----赚钱。

21世纪是个变革的时代，随着社会进步，社会环境和人才环境也在不断变化，如今的时代人才竞争已经非常惨烈，管人比赚钱与更为重要，人才的竞争超过市场的竞争。

所以需要我们管理者不断调整思路与方法，提升自我价值与团队价值，实现我们的目标与愿望。