如何做好一名优秀的现场管理者.pptx
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不仅是一门科学， 更是一门艺术；
管理工作是科学性与艺术性的有机统一
➢管理不是把工作
化而是把
的工作
化．
➢运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，来达成企业（部 门）的目标
5
2.Baidu Nhomakorabea组长的管理水平现状
生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
24
9.管理模式：
找问题
反馈 Action
计划 Plan
AP
CD
检查
执行
Check
Do
25
a. PDCA问题解决的流程
步骤 1界定问题
2原因分析 P
3确认原因 4制定对策
D 5实施计划
关键 找出存在的主要问题 找出影响问题的全部原因 从全部原因中找出主要原因 针对主要原因制定措施计划 按照计划对策表，认真地去执行
说话; C,面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲
话.
班组长的特点用16字概括: 职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,管理要全.
9
6.班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者 不得力,决策也很难落实到实处.所以班组长影响着 决策的实施,影响着企业目标的最终实现;
14
第二讲：如何有效的挖掘车间问题
1.制造企业的三大突出问题
支
品质
运
营
持
利润
成本
流
交期 流
程
程
人力资源
三类突出问题相互作用，彼此牵15联，影响着企业的更快发展
2.现场管理之屋
利润管理
质量及 成本 进度 安全管理 管理 管理
作业的 人员
信息
设备
产品及材 料
流程、标准化、制度化
5S(良好的建筑环境维持) 消除马虎、浪费
班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽 带;
班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应 是技术骨干,又是业务上的多面手.
10
7．管理的五项内容
◆人。对人的管理，也就是对员工的管理。 ◆财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。 ◆物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要
是指生产资料。 ◆信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上
如何做一名优秀的班组长
1
目录
一、找准车间管理人员职责定位 二、如何有效的挖掘车间问题 三、车间管理人员技能提升 四、现场成本控制企业生存的根本 五、车间计划管理与异常控制 六、如何提升现场质量的管理
2
第一讲：找准车间管理人员职责定位
认识自己很重要
3
1.什么是管理
4
总结
管理不仅是一种知识， 更是一种实践；
6）失去信心，怕惩罚
22
8.问题改善的五种基本精神
➢问题改善的五种基本精神
1）舍去原有观念，凡事求新创变 2）不要找理由，而是找方法 3）错误立即改正 4）改善是永远的追求 5）改善永无止境
23
问题讨论
例一： 有人经过喇叭网厂冲网组摔倒，张成刚组长立即 赶到现场，发现地上有油。请问张成刚组长如何 处理 ？
PDCA
D-CAPA CDC
4.看谁的路线走得正确？
PDCA与SDCA
ACTION措施
PLAN计划
DO执行
CHECK查核 ACTION措施
STANDARD 标准
DO执行
CHECK查核
8
5.班组长对三个阶层人员的不同立场
A,面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话; B,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音
11
8.这个是什么？
总结： 1，主次之分 2，分工协作 3，员工职业化 4，角色认知
12
董事长\总经理
副总/厂长
中（高）层管 理干部 基层员工
9.如何成为优秀的干部
角色定位： 工作态度：
职业 事业 职业 事业
为别人做 为自己做 全力应付 全力以赴
职业 被动 对待问题：
事业 主动
13
目录
一、找准车间管理人员职责定位 二、如何有效的挖掘车间问题 三、车间管理人员技能提升 四、现场成本控制企业生存的根本 五、车间计划管理与异常控制 六、如何提升现场质量的管理
当异常状况发生时，应找出发生的原因，并且予以解决，其意 义不仅只在于解决问题而已，且使异常的部分恢复到“一贯状态”
19
5.改善的意识与障碍
➢改善的基本意识
1）永不自满，永无止境的改革意识和进取精神 2）任何工作总会找到一种最佳的方法 3）从全局出发，追求系统效益 4）提倡协作精神，团队作战，并与其它改善活动结合推行 5）追根就底，凡事多问为什么
20
6.企业中缺乏问题意识的现象
➢企业中缺乏问题意识的现象
◆ 同样问题重复发生 ◆ 不良率持续偏高 ◆ 推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多 ◆ 缺乏作业指导书或标准书久未修订 ◆ 潜在浪费多 ◆ 人员被动，等待命令或工作
21
7.改善的意识与障碍
➢工作改善的障碍
1）不知问题之所在，不感觉问题存在 2）不能区别问题之原因结果 3）受习惯做法影响与支配（赶车） 4）仅用眼睛看，缺乏新方法 5）缺少干劲，对问题反应微弱
6
3.角色认知
阶层名称 经营层
管理层
监督层 作业层
功能/职能 创业精神与经营理念 远景/愿景（VISION）规划 方针/目标的拟定 策略/战略策划 企业诊断与审查（REVIEW） 作业模式/流程规划 部门职责与权责划分 机能规划 作业活动稽核 作业教导 任务贯彻 异常排除 作业执行 自我检查
7
管理模式 PCP
级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。 ◆时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天
的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间 管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。
1.见识,判断事物本质和预见未来的能力 2.人情,人际协调和人际沟通的能力 3.技术和专业技术的能力 三者之间占比例如何？
团队合作 目视管理
士气強化 品管圈
自律 提案建议
16
3.问题与问题意识
➢何谓问题？何谓问题意识？
问题 就是现状与目标产生
并且需要解决的事情
问题意识 就是对问题的
，不知道原因，需要知道原因，
理想情况
差距
实际情况
17
问题
4.工作中的两种问题与两大使命
➢工作中的两种问题
目标 标准
日常性问题（还原性问题）
有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题。既为了维持标准 必须要排除的阻碍要素
创造性问题（革新性问题）
为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即因为改善革新而出现 的问题
18
两大使命
➢工作者的两大使命
目标
一贯状态
过去
异常状况 现在
标准
维持工作的“一贯状态”
即指在工作中依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行 任务，达成预期中的效果
管理工作是科学性与艺术性的有机统一
➢管理不是把工作
化而是把
的工作
化．
➢运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，来达成企业（部 门）的目标
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2.Baidu Nhomakorabea组长的管理水平现状
生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
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9.管理模式：
找问题
反馈 Action
计划 Plan
AP
CD
检查
执行
Check
Do
25
a. PDCA问题解决的流程
步骤 1界定问题
2原因分析 P
3确认原因 4制定对策
D 5实施计划
关键 找出存在的主要问题 找出影响问题的全部原因 从全部原因中找出主要原因 针对主要原因制定措施计划 按照计划对策表，认真地去执行
说话; C,面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲
话.
班组长的特点用16字概括: 职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,管理要全.
9
6.班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者 不得力,决策也很难落实到实处.所以班组长影响着 决策的实施,影响着企业目标的最终实现;
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第二讲：如何有效的挖掘车间问题
1.制造企业的三大突出问题
支
品质
运
营
持
利润
成本
流
交期 流
程
程
人力资源
三类突出问题相互作用，彼此牵15联，影响着企业的更快发展
2.现场管理之屋
利润管理
质量及 成本 进度 安全管理 管理 管理
作业的 人员
信息
设备
产品及材 料
流程、标准化、制度化
5S(良好的建筑环境维持) 消除马虎、浪费
班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽 带;
班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应 是技术骨干,又是业务上的多面手.
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7．管理的五项内容
◆人。对人的管理，也就是对员工的管理。 ◆财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。 ◆物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要
是指生产资料。 ◆信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上
如何做一名优秀的班组长
1
目录
一、找准车间管理人员职责定位 二、如何有效的挖掘车间问题 三、车间管理人员技能提升 四、现场成本控制企业生存的根本 五、车间计划管理与异常控制 六、如何提升现场质量的管理
2
第一讲：找准车间管理人员职责定位
认识自己很重要
3
1.什么是管理
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总结
管理不仅是一种知识， 更是一种实践；
6）失去信心，怕惩罚
22
8.问题改善的五种基本精神
➢问题改善的五种基本精神
1）舍去原有观念，凡事求新创变 2）不要找理由，而是找方法 3）错误立即改正 4）改善是永远的追求 5）改善永无止境
23
问题讨论
例一： 有人经过喇叭网厂冲网组摔倒，张成刚组长立即 赶到现场，发现地上有油。请问张成刚组长如何 处理 ？
PDCA
D-CAPA CDC
4.看谁的路线走得正确？
PDCA与SDCA
ACTION措施
PLAN计划
DO执行
CHECK查核 ACTION措施
STANDARD 标准
DO执行
CHECK查核
8
5.班组长对三个阶层人员的不同立场
A,面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话; B,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音
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8.这个是什么？
总结： 1，主次之分 2，分工协作 3，员工职业化 4，角色认知
12
董事长\总经理
副总/厂长
中（高）层管 理干部 基层员工
9.如何成为优秀的干部
角色定位： 工作态度：
职业 事业 职业 事业
为别人做 为自己做 全力应付 全力以赴
职业 被动 对待问题：
事业 主动
13
目录
一、找准车间管理人员职责定位 二、如何有效的挖掘车间问题 三、车间管理人员技能提升 四、现场成本控制企业生存的根本 五、车间计划管理与异常控制 六、如何提升现场质量的管理
当异常状况发生时，应找出发生的原因，并且予以解决，其意 义不仅只在于解决问题而已，且使异常的部分恢复到“一贯状态”
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5.改善的意识与障碍
➢改善的基本意识
1）永不自满，永无止境的改革意识和进取精神 2）任何工作总会找到一种最佳的方法 3）从全局出发，追求系统效益 4）提倡协作精神，团队作战，并与其它改善活动结合推行 5）追根就底，凡事多问为什么
20
6.企业中缺乏问题意识的现象
➢企业中缺乏问题意识的现象
◆ 同样问题重复发生 ◆ 不良率持续偏高 ◆ 推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多 ◆ 缺乏作业指导书或标准书久未修订 ◆ 潜在浪费多 ◆ 人员被动，等待命令或工作
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7.改善的意识与障碍
➢工作改善的障碍
1）不知问题之所在，不感觉问题存在 2）不能区别问题之原因结果 3）受习惯做法影响与支配（赶车） 4）仅用眼睛看，缺乏新方法 5）缺少干劲，对问题反应微弱
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3.角色认知
阶层名称 经营层
管理层
监督层 作业层
功能/职能 创业精神与经营理念 远景/愿景（VISION）规划 方针/目标的拟定 策略/战略策划 企业诊断与审查（REVIEW） 作业模式/流程规划 部门职责与权责划分 机能规划 作业活动稽核 作业教导 任务贯彻 异常排除 作业执行 自我检查
7
管理模式 PCP
级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。 ◆时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天
的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间 管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。
1.见识,判断事物本质和预见未来的能力 2.人情,人际协调和人际沟通的能力 3.技术和专业技术的能力 三者之间占比例如何？
团队合作 目视管理
士气強化 品管圈
自律 提案建议
16
3.问题与问题意识
➢何谓问题？何谓问题意识？
问题 就是现状与目标产生
并且需要解决的事情
问题意识 就是对问题的
，不知道原因，需要知道原因，
理想情况
差距
实际情况
17
问题
4.工作中的两种问题与两大使命
➢工作中的两种问题
目标 标准
日常性问题（还原性问题）
有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题。既为了维持标准 必须要排除的阻碍要素
创造性问题（革新性问题）
为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即因为改善革新而出现 的问题
18
两大使命
➢工作者的两大使命
目标
一贯状态
过去
异常状况 现在
标准
维持工作的“一贯状态”
即指在工作中依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行 任务，达成预期中的效果