华为工作法全集

强 想向华为人那么出色、那么成功首先
化
就要像华为人一样善于寻找最初的目 标，并为之奋斗。
目
标
管
理
拥有梦想很重要，而持久地拥有这样的梦 想更加重要。
—任正非
三.跳起来摘果子，而不 是摘星星
案例： 绝大多数人总是希望自己能够做得更多，更好，
希望最大限度地证明自己，不过在制定各种目 标时，总有一些东西是他们抓不住的，抓不住 目标的关键在于他们对于目标缺乏基本的判断， 而这时员工经常会犯下的错误，从本质来说， 员工只知道自己想要什么，却不能清晰地意识 到自己能够做到什么。
1.当员工告诉老板说自己要做一件大
产
事，也许多数老板的第一反应不是欣
喜而是惊恐，因为老板们更加希望事
生
情是可控的，冒进或者空洞的许诺对
的
他们来说毫无用处。 2.员工可以有梦想，但是梦想太大太
影
空的话，自己也无力抓住。
响
华为的员工在制定目标之前，总是会
先进行调查，同时做好可行性研究，
解
了解目标工作的难度，了解目标是否
这三个指标既是布置工作的要求，也是衡量工 作效果的指标，他们贯穿于整个工作的全过程， 有了这三个指标，员工才能确保工作执行到位。
“我没有思考什么远大的理想，我正在思考 的不过是未来两年我要做什么，怎么做。”
—任正非
四.路要一步步去走
案例： 华为公司在发展过程中，虽然采取了群狼战术，
实现了快速扩张，但实际上华为的发展并不是 暴发户式的，而是通过一小步、一小步发展壮 大起来。上个世纪90年代，任正非提出了“农 村包围城市”的构想，使华为站稳脚跟，接着 将目光瞄向国内市场，等到国内市场占据大份 额后，开始讲目光转向海外市场，华为一步步 走来，每一个目标都很明确，而且是逐步实现 目标，没有进行跳跃式发展，这就确保了华为 在保持总体战略目标方向上稳步前进。
方
法
对于企业和员工来说，应该成为始终坚
引
持目标的狮子，而不是越跑越乱的羚羊， 想要做好自己的工作，就一定要做好目
发
标的全程掌控。
的
对于那些旨在获得成功和突破的人来说， 这种迷失通常是致命的，因为迷失会导
思
致他们的工作出现混乱，会与公司发展 步骤脱节，甚至背离公司发展规划。
考
如
何
要提升自己的专注度和控制能力，始 终保持对目标的渴望。
华为工作法
人力资源部
前言
华为在短短二十几年的时间里，从一家默 默无闻的小企业，逐渐壮大成为通信设备 行业中的翘楚，从一开始只能在农村和县 城里开拓市场的公司，变成了横跨亚洲、 非洲、欧洲等地的跨国公司；从个当初以2 万元的资本起家的小公司，变成了年营业 额约为3000亿元的超级公司。
无论是企业还是个人，想要学习华为，想 要从华为那里真正获取有意义、有价值的 东西，那么所学习的不应该知识华为的体 系，不应该只是所谓的企业文化，而更应 该是华为在运作过程中存在的各种工作方 法及华为人的工作态度和方式。
“羚羊效应”，工作中忙碌的人正如
产
草原上的羚羊一样。当羚羊被狮子追
逐的时候，它们会莫名其妙的停下来，
生
或者直接撞到在狮子的利爪下。很显
的
然，羚羊在逃跑的过程中会突然忘记 自己当初为什么而跑，要跑到哪里去。
影
响
解
首先要明确自己想要什么；其次，要 写下自己的目标，然后时刻提醒自己
决
按照这个目标去做。
的效果？
从华为发展过程中的案例、华为人的
学
经验与任正非本人的言谈出发，着重
学习华为公司的目标管理、工作执行、
习
工作原则、工作态度，从中提取和整
的
合相关的工作法则、实际的操作方法， 以助于我们提高。
目源自文库
的
华为工作法
第一章 华为的工作目标管理法
一.永远不能“先干起来 再说”
案例： 在一段时间内，华为员工都非常努力的工作，
加班加点是常事，大家为公司的发展付出了努 力，但结果却差强人意，管理者调查发现， “大部分华为员工只是坚定的指令接受者，他 们在接受任务后，通常就是立刻埋头苦干，很 少愿意花时间思考一下自己工作的目标”，因 此他们根本不知道自己最适合何时执行任务， 不清楚自己该如何更合理地操作，也搞不清楚
这种毫无目的性的工作方式无疑造成
决
能够完成。
方
法
员工在进行目标管理时，需要注意不
引
能盲目追求高大上，一切都要实事求
是，要对自己的目标负责到底，不切
发
合实际的目标永远都不能算是工作计
的
划的一部分。
思
考
如何“跳起来摘果子，而不是摘星星”：
华为公司的员工们也都有明确而可执行的工作 目标，都明白自己要做什么。在执行目标时， 他们通常根据具体的工作过程，按照基本流程 设定相对独立的工作步骤或工作单元，制定三 个量化指标：时量、数量、质量。
制
做什么，如何做，做多少，在哪儿做，
定
为什么做。这五点是做好工作的前提。
工
作
目
标
“先瞄准目标，在开枪。”如果没有目标和 方向，那么就是乱枪打鸟，无论员工的能 力有多强，工作有多么勤奋，始终难以获 得成功。
—任正非
二.写下最初的梦想
案例： 目标驱动能够刺激员工去做的更多、做的更好，
但是同样容易出现脱节现象，目标毕竟与现实 工作是有差别的，现实工作中发生的事情容易 干扰员工对目标的判断，甚至让员工迷失自我。 老员工可能更容易出现类似的现象，首先枯燥 繁重的工作任务会使人变得更加麻木，许多老 员工会对工作的意义产生怀疑。其次，老员工 在工作与生活的双重压力下回更加倾向于关注 现实，以至于失去了对于目标的关注。
方
划。
法
1.任何行动都是由工作目标决定的，
引
一个人的工作绩效与目标紧密相连， 目标混乱就意味着工作计划的混乱，
发
执行过程中也容易半途而废。 2.目标的缺失更是会导致工作的盲目
的
无序，最终也决定了工作的价值含量 低，甚至是没有价值。
思
考
如
何
华为公司培训员工时，让每一位员工 在工作开始前必须弄清楚五个要点：
产
了工作的混乱，有的员工最终选择了
错误地工作方法，有的员工则在混乱
生
中擅自改变目标，有的员工完成工作
的
后才发现自己做的都是无用功。
影
响
华为立刻组织召开座谈会，让全体员
工做自我反省，通过强化员工的工作
解
意识，帮助他们建立和完善自己的工
决
作目标，即每个人在工作前都必须提 供明确的工作目标以及完整的工作计
带 着 问 题 去 学 习
1.为什么华为公司的工作效率很高？ 2.为什么华为员工的执行力处于业内一流水平？ 3.为什么华为公司要比其他公司更具竞争力？ 4.华为的核心竟争力是什么？ 5.它依靠什么来获得发展？ 6.为什么自己努力工作却收效甚微？ 7.为什么工作总是越做越忙，越忙越乱？ 8.为什么工作中的错误总是越做越多？ 9.为什么公司的业绩始终不见起色？ 10.为什么管理得很严格，却总是难以起到应有