多品牌战略的swot

宝洁公司多品牌战略的SWOT分析

摘要

创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2002-2003财政年度，公司全年销售额为434亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。在品牌战略上采用多品牌战略，被视为成功的典范。但现在也面临着问题。本文在此将以中国市场为例，用SWOT 分析法对其分析。剖析多品牌战略。

关键字

宝洁多品牌 SWOT

一关于宝洁公司及其多品牌战略

(一) 始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。他也是全时间目前拥有品牌最多的一家公司。它的经营特点：一是产品种类多。从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业；二是许多产品大都是一种产品多个牌子。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“碧浪”等近10种品牌。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。

（二）1890年，宝洁公司在辛辛那提的IVORYDALE厂建立了一个分析实验室，开展肥皂生产工艺的研究改进。它是美国历史上由企业建立的最早的实验室之一。对研究和产品开发的不懈追求带来了公司历史上大量的创新产品。宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和佳洁士等品牌，为产品开发和公司总体业

务发展做出了重要的贡献。1998年4月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第18所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。在北京技术中心里专门成立了“佳洁士”口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。北京技术中心通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。创新是品牌的基础；品牌是创新的结晶。宝洁公司的多品牌战略是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。

（三）1988年进入中国市场，宝洁进入中国15年来，宝洁的系列品牌在中国家喻户晓，并狂潮般占领了中国的高档日用洗洁品市场。自1993年起，宝洁公司连续9年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。由此可见宝洁在中国的成功。不过宝洁在中国的农村市场还存在很大的市场空缺，广大的农村市场由于经济欠发达，农民消费者朴素的消费心理、信息闭塞等原因，很少接触到宝洁的产品。即使其产品进入农村市场，其宣传和广告策略也要有一定的调整。随着中国经济的进一步发展这一有利条件，进入中国农村市场可以说是中国宝洁的一个新的机会和挑战。所以分析宝洁成败的经验和不足，可以为其他外国品牌进入中国及我国进行品牌输出提供一定的借鉴。

二对宝洁的SWOT分析

（一）宝洁的优势分析

1..公司的实力雄厚

（1）行业分析

行业集中度低，竞争日趋激烈。像护肤品类产品已经从奢侈品变成了日常生活中不可或缺的必需品，目前，雅芳推出了价格超低的子品牌 "UP2U" ，资生堂在成功的推出了中档品牌 "Aupress" 之后，开始力推中低档品牌。在业界流传四年之久的欧莱雅收购小护士的传言终于成为事实，这不仅标志着国际巨头欧莱雅集团真正踏入了中国的大众护肤品市场，也意味着中国护肤品市场格局发生了重大变化.

成长性类似洗发水、润肤品行业是日化行业最具市场潜力、利润最丰厚的行业之一。而这个行业尚未形成品牌集中的情况，前 10 位品牌的市场份额总和只有 62% ，销售收入总和只占全行业销售收入的 45% .目前，中国还没有年销售额突破 10 亿人民币的大品牌。而且，护肤品、洗发水、润肤品

类别中根据各类细分产品销售渠道也不相同，身体用护肤品和手部护肤品有 55% 的销售额来源于超市和大卖场，面部护肤品和眼部护肤品在百货商店的销售额分别占了 30% 和 50% ，近年来薇姿等品牌把渠道建设到了药房。可以预见，未来中国护肤品、润肤品市场的竞争将更加激烈，而且主要集中在消费者细分、产品功能诉求和渠道建设上。

品牌之间忠诚度差异不明显，竞争力主要看市场份额总和。

护理品是一种忠诚度较高的产品，消费者一般不会随意转换所用的品牌，在很多消费者眼里，国产品牌、合资品牌或国外品牌在忠诚度上没有太大的差异。因此如何能够让自己在市场中保持旺盛的生命力，就需要在维持住现有消费者的同时，明确市场定位，找到与其它品牌的差异性，将更多的游离消费者转变成自己的忠实消费者。

（2）竞争者分析(同样多品牌战略的欧莱雅) 欧莱雅VS宝洁，自1996年进入中国市场以来，欧莱雅成绩斐然：销售额近15亿元人民币，2003年增长幅度高达%。但近年欧莱雅的全球化妆品老大地位，却碰到一个强劲的挑战者———宝洁。尤其是2000年，宝洁全球CEO雷福礼上任后着手强化宝洁原有的日化行业优势：2001年，以50亿美元的价格收购“伊卡璐”，使宝洁在全球洗发行业稳坐第一把交椅；2003年，又斥资59亿美元，收购德国专业美发产品“威娜”，直逼欧莱雅赖以起家、看家的专业美发行业。据悉，2004年威娜将被引入中国。在此基础上，宝洁又大力挥师进军化妆品行业。而且宝洁近年来在中国风头强劲，从销售额看，目前已是中国化妆品行业中的老大。2002年，玉兰油在中国的销售额达15亿元人民币。据估计，2003年，玉兰油销售额将高达25亿元。而且其高档护肤品SKⅡ、彩妆品牌蜜斯佛陀都已获得市场认可。这些都对以化妆品为生的欧莱雅构成了巨大威胁。

在欧莱雅与宝洁的争斗中，两家采取的品牌战略差异很大。雷福礼上台后将宝洁品牌大大减少，实行大规模大品牌大战略的市场运作模式。这一战略的优势是明显的，它使企业涌现出更多的明星品牌，销售额短期快速增长。但风险也很显然：必须不断培养新品牌，否则单靠少数品牌，增长的空间将受到限制

2 .独特的品牌和广告创意

（1）独特的品牌策略：多品牌，多个性在同一领域成功地推出多品牌，是宝洁在品牌营销中的一大特点。人们知道，宝洁的每一款产品的特性是各不相同的，宝洁的家族中也没有完全相同的两款品牌，宝洁这样在同领域推出不同品牌的做法，与我们传统的产品理念有很大的区别，这不是无异于在窝里斗，会不会造成宣传资源的浪费？经过多年的品牌营销实践证明，答案是否定的。宝洁不断在相同领