瓶颈管理-突破企业绩效瓶颈 精品
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突破企业绩效瓶颈
授课老师：贾长松 上课提示：学习无需记录
课件打包赠送
贾长松
北京六君桥企业管理研究院董ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 长，六家高校E-MBA特约教授
近五年CHO经历，白手创业至成 为中国新锐的人力资源专家
每年二万名学员聆听贾长松课程， 六家民营企业接受贾长松提供咨 询
著作： 《品格力》、《在中国做绩效》
绩效管理
Do
Check
16
几种绩效管理方法通过过程的法则PDCA
计划目标：
工作汇报，目标体系 目标分解，责任到岗 绩效计划，目标责任书
标准执行：
行为标准，品行标准 工作分析，职业化训练 情感纠正，工作完成
绩效检查：
KPI选择，定性指标 制度建设，指标库建设 方法选择，考核汇总，
17
绩效反馈：
考核面谈，绩效薪酬 素质培训，方法选择 策略调整，指标库修订
9
标准
绩效的本质 目标
行动
人
分
激励 目标分解
培训 沟通 制定标准 方法 授权
10
制表 打分 末位淘汰 奖金 工资 财务排名 投票
绩效本质：内容导向
KPI/BCS/360 KPI
Key Performance Indication
KRA（Key Result Areas） KBI（Key Behavior Indication）
战略、管理、客户、学创、财务
品行
11
一、绩效的管理思路
分配方式： 劳动量 智力量 财富量 人际量
用人方式： 聘用层次 合作层次 知位层次 移位层次
关系方式： 寄生关系 重生关系 离生关系 互生关系
发展时期； 成立期，风暴期 断奶期，定位期 表现期，品牌期
员工留任原因： 企业发展前景 薪酬不合理 上下级关系 绩效考核
实现目标,促进进步 规避风险,持续发展
要什么,考核什么 能做什么,考核什么 容易犯什么错误考核什么 希望成为什么,考核什么
目标(董事会) 计划(总经理) 任务(管理者) 模版(人资部) 面谈(直接上级) 成败(上级) 培训(人资部)
绩效考核方法
心:品格行为
手:结果业绩
6
绩效:一切生于野心
野心与使命
人的特性： 贪婪性 懒惰性 好色性
归宿感，创业
精品资料网（）
12
二、HR经理的管理思路 输出
贤者
智者
智者
能者 工者
13
品格 创造力
价值观 思维模式
能力 技能
知识 经验
输入
自我实现 尊重
尊重 交际
交际 安全
安全 生理
人性化用人留人
财富 付于薪金
权力 制于人上
健康 支于安全
8
绩效管理好与坏，员工有五个明白
一、明白企业目标（吸引力）今年的，十年的，远景的 二、明白辞退底线（恐惧力）纪律的，工作的，胜任的 三、明白工作价值（推动力）为谁做，含金量，重要性 四、明白成长渠道（学习力）战略的，技能的，心态的 五、明白最高职务（归宿力）现在的，将来的，最终的
所以：绩效是个人或团队对企业的贡献程度
目的：1、为了实现企业目标 2、为了员工进步成长 3、为了规避失误损失 4、为了管理持续发展
现象：
1、只有通过绩效得到好处的人才会认真 考核
2、只关心业绩的企业，企业的员工只关 心利益
3、做事意味着出错，绩效不是处罚出错， 而是处理不做事
4、绩效机制做的再好，但怕绩效前所做 的事没有做好
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而是找出对企业的贡献 7. 企业文化的影响、高层的影响、与共赢员工的影响 8. 形式主义、跟风主义、先进主义带来的影响
3
人力资源系统
行为、品质
宗旨、价值
心理、人格
团队、沟通
能力、思维
心情、关系
素质、品格
安全、健康
（1、综合能力MA） （2、环境氛围EV）
职业、生涯
流调、医保
培训、提升
考评、绩效
选拔、晋升
分，无需记录）
1. 绩效错位化 2. 人力资源管理的贬值化、边缘化、事务化 3. 用人过高或过低导致的考核误差 4. 工作动机与业绩的不成正比，绩效四点图：职业化-
忠诚化-成长化-竞争化 5. 学习力与企业目标的要求的差距大 6. 绩效不是排名，不是末位淘汰、不是单纯业绩评比，
野心：长寿，才华， 财富，人际，品格
收益
健康的身体 高质量生活 好职业环境 梦想的实现
考核
高绩效团队的 循环
业绩的，品行的 集中工作，狂热工作
聘用 合作 知位 移位 离职
任用
要什么
能做什么
犯什么错误
希望成为什 么
目标
7
绩效本质：
1、关键事件法 2、目标管理法 3、EVA考评法（财务） 4、KPI考评法 5、BSC考评法 6、360度考评法 7、胜任全度考评法
(先讲)实操部分二：标准制订与执行
行为标准，品行标准 工作分析，职业化训练 情感纠正，工作完成
一、请不要忽略行为的考核
关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一 定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是 对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。部门KBI得分不 仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身 的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助 于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。
薪金、福待
变化、发展
招聘、录用
（3、发展竞争ED） （4、人事管理PM）
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没有完善体系，会出现4各种问题与情况
上课流程
人力资源平台
使命，战略 目标
绩效管理理论
流程，职责
指标，任务 制度，职业化
业绩
行为
考核
薪酬
培训
5
任用 新战略
绩效考核目的 绩效考核思路 绩效考核责任
发明 交于殊情
享乐 给于假期
情感 施于恩德
贡献 赠于机会
地位 抬于庙堂
14
三种人才的用人办法
关键性人才：决定3-5年企业发展的人才 生存源头人才：决定企业利润状态的人才 不可替代人才：市场上缺少的人才
关键人才
来之学堂 即之平场 去之无声 解之无信
注重潜力 长期培养 机会提升 培育品质
生存源头
长期觉察 个性使然 相貌平平 少言善己
多竞少敌 授之恩德 欲之供之 教之以义
不可替代人才
高 高 高 高能 证 相 言15 低 低 低 低证 相 言 亲精品资料网（法 解 施 授h律之之之ttp合安尊以://w同全重形）
绩效管理的PDCA
计划-行动-检查-反馈
Plan
Action
行为的考核是绩效管理的最大瓶颈
授课老师：贾长松 上课提示：学习无需记录
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贾长松
北京六君桥企业管理研究院董ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 长，六家高校E-MBA特约教授
近五年CHO经历，白手创业至成 为中国新锐的人力资源专家
每年二万名学员聆听贾长松课程， 六家民营企业接受贾长松提供咨 询
著作： 《品格力》、《在中国做绩效》
绩效管理
Do
Check
16
几种绩效管理方法通过过程的法则PDCA
计划目标：
工作汇报，目标体系 目标分解，责任到岗 绩效计划，目标责任书
标准执行：
行为标准，品行标准 工作分析，职业化训练 情感纠正，工作完成
绩效检查：
KPI选择，定性指标 制度建设，指标库建设 方法选择，考核汇总，
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绩效反馈：
考核面谈，绩效薪酬 素质培训，方法选择 策略调整，指标库修订
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标准
绩效的本质 目标
行动
人
分
激励 目标分解
培训 沟通 制定标准 方法 授权
10
制表 打分 末位淘汰 奖金 工资 财务排名 投票
绩效本质：内容导向
KPI/BCS/360 KPI
Key Performance Indication
KRA（Key Result Areas） KBI（Key Behavior Indication）
战略、管理、客户、学创、财务
品行
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一、绩效的管理思路
分配方式： 劳动量 智力量 财富量 人际量
用人方式： 聘用层次 合作层次 知位层次 移位层次
关系方式： 寄生关系 重生关系 离生关系 互生关系
发展时期； 成立期，风暴期 断奶期，定位期 表现期，品牌期
员工留任原因： 企业发展前景 薪酬不合理 上下级关系 绩效考核
实现目标,促进进步 规避风险,持续发展
要什么,考核什么 能做什么,考核什么 容易犯什么错误考核什么 希望成为什么,考核什么
目标(董事会) 计划(总经理) 任务(管理者) 模版(人资部) 面谈(直接上级) 成败(上级) 培训(人资部)
绩效考核方法
心:品格行为
手:结果业绩
6
绩效:一切生于野心
野心与使命
人的特性： 贪婪性 懒惰性 好色性
归宿感，创业
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二、HR经理的管理思路 输出
贤者
智者
智者
能者 工者
13
品格 创造力
价值观 思维模式
能力 技能
知识 经验
输入
自我实现 尊重
尊重 交际
交际 安全
安全 生理
人性化用人留人
财富 付于薪金
权力 制于人上
健康 支于安全
8
绩效管理好与坏，员工有五个明白
一、明白企业目标（吸引力）今年的，十年的，远景的 二、明白辞退底线（恐惧力）纪律的，工作的，胜任的 三、明白工作价值（推动力）为谁做，含金量，重要性 四、明白成长渠道（学习力）战略的，技能的，心态的 五、明白最高职务（归宿力）现在的，将来的，最终的
所以：绩效是个人或团队对企业的贡献程度
目的：1、为了实现企业目标 2、为了员工进步成长 3、为了规避失误损失 4、为了管理持续发展
现象：
1、只有通过绩效得到好处的人才会认真 考核
2、只关心业绩的企业，企业的员工只关 心利益
3、做事意味着出错，绩效不是处罚出错， 而是处理不做事
4、绩效机制做的再好，但怕绩效前所做 的事没有做好
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而是找出对企业的贡献 7. 企业文化的影响、高层的影响、与共赢员工的影响 8. 形式主义、跟风主义、先进主义带来的影响
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人力资源系统
行为、品质
宗旨、价值
心理、人格
团队、沟通
能力、思维
心情、关系
素质、品格
安全、健康
（1、综合能力MA） （2、环境氛围EV）
职业、生涯
流调、医保
培训、提升
考评、绩效
选拔、晋升
分，无需记录）
1. 绩效错位化 2. 人力资源管理的贬值化、边缘化、事务化 3. 用人过高或过低导致的考核误差 4. 工作动机与业绩的不成正比，绩效四点图：职业化-
忠诚化-成长化-竞争化 5. 学习力与企业目标的要求的差距大 6. 绩效不是排名，不是末位淘汰、不是单纯业绩评比，
野心：长寿，才华， 财富，人际，品格
收益
健康的身体 高质量生活 好职业环境 梦想的实现
考核
高绩效团队的 循环
业绩的，品行的 集中工作，狂热工作
聘用 合作 知位 移位 离职
任用
要什么
能做什么
犯什么错误
希望成为什 么
目标
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绩效本质：
1、关键事件法 2、目标管理法 3、EVA考评法（财务） 4、KPI考评法 5、BSC考评法 6、360度考评法 7、胜任全度考评法
(先讲)实操部分二：标准制订与执行
行为标准，品行标准 工作分析，职业化训练 情感纠正，工作完成
一、请不要忽略行为的考核
关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一 定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是 对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。部门KBI得分不 仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身 的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助 于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。
薪金、福待
变化、发展
招聘、录用
（3、发展竞争ED） （4、人事管理PM）
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没有完善体系，会出现4各种问题与情况
上课流程
人力资源平台
使命，战略 目标
绩效管理理论
流程，职责
指标，任务 制度，职业化
业绩
行为
考核
薪酬
培训
5
任用 新战略
绩效考核目的 绩效考核思路 绩效考核责任
发明 交于殊情
享乐 给于假期
情感 施于恩德
贡献 赠于机会
地位 抬于庙堂
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三种人才的用人办法
关键性人才：决定3-5年企业发展的人才 生存源头人才：决定企业利润状态的人才 不可替代人才：市场上缺少的人才
关键人才
来之学堂 即之平场 去之无声 解之无信
注重潜力 长期培养 机会提升 培育品质
生存源头
长期觉察 个性使然 相貌平平 少言善己
多竞少敌 授之恩德 欲之供之 教之以义
不可替代人才
高 高 高 高能 证 相 言15 低 低 低 低证 相 言 亲精品资料网（法 解 施 授h律之之之ttp合安尊以://w同全重形）
绩效管理的PDCA
计划-行动-检查-反馈
Plan
Action
行为的考核是绩效管理的最大瓶颈