浅谈核电厂运行人员的绩效管理

浅谈核电厂运行人员的绩效管理

摘要：本文介绍了绩效管理的基本概念，提出了在核电运行值中创建高绩效运

行团队的几个关键要素。针对核电厂运行人员的特点和管理实践经验，阐述了绩

效指标的设置和迭代理念，通过绩效管理实现团队协作、相互配合、取长补短发

挥出每个人的最大价值，集中和强化每个人的强项。

关键词：核电厂；运行人员；绩效管理

引言

绩效的实际概念和内涵是指一系列为实现特定工作目标而采取的行为和最终的结果，如

果用等式表示：绩效＝行为＋结果。这个等式表明优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还

取决于做这件事的过程中所拥有的行为或素质，是指在某一时间内的工作结果、工作行为和

工作态度的总和。

在核电厂运行领域，应采取团队绩效的管理模式，以突出团队绩效为主、个人绩效为辅。我们试图在运行实践中反复锤炼一种强而有力的绩效管理工具，将企业高层的战略目标通过

中层管理转换为基层员工的危机感和奋斗动力，促使团队成员同心同德，群策群力，形成团

队合力，从而共同追求和创造卓越的运行业绩。

1运行团队绩效的评价

一个运行值有哪些强项和弱项，怎样识别？如果运行值团队需要自我评价，怎样进行？

采用简单直观的评价方法对团队进行评价的话，可以通过凝聚力和执行力的四象限图方法进

行简单直观的评价。凝聚力包括具有凝聚力的团队文化，成员对团队有归属感和自豪感，团

队中存在各种矛盾和冲突的管理和控制；执行力包括团队中完成任务的能力，每个成员的个

人能力、业务水平等。

运行值内正确的绩效评估体系，有助于有效地对个人绩效、团队绩效进行评估和改进，

促进个人绩效、团队绩效的提升。正确的绩效评估体系应是具有能够自我完善、自我改进能

力的体系，改进的来源在于公司、部门的期望，同时也来源于行业中标杆企业的行业标准和

经验反馈。正确的绩效评估体系不仅应具备绩效评估、改进计划、绩效提升的可以自我不断

完善的完整流程，同时也要具备从文化、领导力、团队建设、员工培训、程序完善、工作环

境等方面进行优化和提高的能力。

2创建高绩效的运行团队

如何创建一支高绩效运行团队是提高运行团队整体绩效水平，降低人因失误，提升机组

的安全运行水平的关键，需要从以下几个方面着手：①建立有凝聚力的运行值团队文化。运

行值首先都需要建立一个核心小组，这个核心小组成员是围绕在值长周围最紧密、最重要、

影响力最高的成员，只有在值长和核心成员达成共识，共同形成符合公司文化和部门文化的、有助于团队发展的价值观，才能通过每一个核心小组成员灌输到其他的团队成员中；②强调

运行值团队协作的工作氛围。对运行值中的每个成员宣扬和灌输团队合作的精神，并且在团

队中建立起几种良好的内部文化：肯定他人的优点，时常检查自己的缺点，保持足够的谦虚，包容、鼓励和团队精神；③增强运行值成员的团队自豪感。创建团队特有的团队文化，提高

团队成员对团队的认同度，加强团队荣誉感，都会对团队的执行力、创造力产生积极和深远

的影响；④以安全运行为中心，发挥党支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。安全是核电

站的生命，主控室作为核电站运行控制的中心，重视抓好主控室的工作，要求各值在值长的

带领下，党员同志和业务骨干带头，做好各种工况下的事故预想工作，使岗位人员深刻认识

到一切生产活动都要以安全生产为中心；对于每一项操作都要充分考虑并进行风险分析，做

到识别和控制风险；在安全活动中强调加强对经验反馈和事件报告的学习，并从中吸取经验

和教训，用以不断改进日常工作。在安全文化建设和班组建设方面，加强对事件报告、经验

反馈、巡回检查的管理；开展运行文化建设活动，“以稳定保安全，以安全保电量，以电量保效益，以效益促发展”，培育凝聚人心的理念系统。

3绩效指标的设置理念

在我们实施的绩效管理渗透着以下设置理念，我们试图通过实践这些理念更好地实现对

基层员工的管理：①正向激励：正面指标在绩效管理中占据主流，是因为我们深信正面鼓励比负面指责更能够激发人的潜力，更符合人性深处的需求。对于学历层次相对较高的核电站

基层知识员工，情况更是如此。设计正面指标对于管理者提出的要求高于设计负面指标，因

为必须通过指标系统反映管理者全面、完整的要求和期望。而且，绩效管理的探照灯在对准

前台风云事件的同时，也应该照亮幕后的基础性工作，使原本默默无闻、少有问津的工作也

得以计量；②透明文化：透明度是核安全文化的核心要素，对于核电站而言，真正反映透明度本质的行为是人因失误的当事人及时报告自己所犯的错误。从国际广泛的工业实践中我们

知道，后果较小的事件和后果较大的事件在根本原因上经常是相同或相似的，如果后果较小

的事件能够得到及时报告、分析、找到根本原因，并采取有效的纠正行动，就能够防止或减

少后果较大的事件发生。当事人自己报告自己所犯的错误，极大地有助于找到发生错误的根

本原因，使其他人及时地从这些错误中吸取经验教训，避免重复性事件发生；③人因失误：防止人因失误作为核电企业提高组织绩效和人员绩效的主要抓手，是作为提高核电运行人员

绩效中最关键的一项。我们始终在尝试从员工、值长和管理三个层面入手，持续不断地做出

减少人因失误的努力。避免人因失误、消除习惯性违章的方法首先应建立运行人员行为规范，建立起工作中规范使用防人因工具的文化和环境，并通过培训、管理巡视和日常工作监督来

发现偏离人因失误控制标准的行为，并反映在主观判断指标“日常工作观察单”中，使人因失

误控制的结果可以度量、可以横向比较、可以自我定位，从而在一个固定方向追求进步，避

免凭感觉办事；④团队合作：运行队伍建设的目标是努力形成既有每个运行值的独立作战能力，又有整体运作效能的组织。绩效管理过程中，为避免多少存在过于重视量化指标、不够

注重工作质量和团队合作的情况，我们启用了“团队合作满意度”指标，并且权重较高，引入

相互监督和制衡机制，于促进运行团队在关注本值量化指标的同时关注接口工作，鼓励在处

理接口问题时往前多跨一步。

4绩效指标的迭代理念

运行团队成立八年来快速成长的秘诀在于积累的机制以及知识和经验的高度共享。事实上，只有建立了积累和共享的机制，才能解决有效培训的问题。始终明白什么事情是已知的，或有人可以做到的；什么事情是未知的，或没有人可以做到的。已知的事情要想方设法变成

分门别类的书面文件，尽可能一步到位，为全体人员所共享，从而防止在已知的事情上无休

止地重复。未知的事情要集中内外部资源，使全体人员的注意力聚焦在上面，持之不懈地予

以攻克。这个结构一旦明确并且稳定，绩效管理的任务就是鼓励全体人员为这个公共的知识

和经验库添砖加瓦，简化并打通反馈流程，统计反馈人员的贡献，通过完善的管理制度及时

有效地处理这些反馈。

5结束语

运行值内每个人都有优点缺点、长处短处，不否定任何一个人，调动大家参与值内工作

的积极性，集中和强化每个人的强项，通过团队协作、相互配合、取长补短发挥出每个人的

最大价值就是团队中永远需要努力的方向。面对未来，我们不仅要有极具挑战性的目标系统，还要有代表先进管理理念的、本土化的管理措施和手段。未雨绸缪是必要的，只有在实践中

千锤百炼我们的竞争优势，才能在市场竞争的压力降临时，拥有从容应对的信心和底气。