企业的多元化、收购与重组战略.pptx
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– 兼并（merger)是指两个公司的资产、运营和管理 的结合，以此来建立一个新的法人实体，如南非米 勒公司
• 真正的兼并案例是很少的，更多的是收购；跨 国并购（cross-boarder(international) M&As)非 常普遍
收购战略
• 并购类型
– 水平并购：并购同一产业中参与竞争的企业 – 垂直并购：企业收购上游供应商和/或下游购买
• 1976年前，收购给倍顺损失了价值，而 1986年后，通过剥离又创造了价值
收购战略
• 并购（mergers and acquisitions, M&As)这一概 念常常使用，但往往侧重于收购
– 收购（acquisition)是指资产、运营、管理的控制权 从一个公司（被收购者）转移到另一家公司（收购 者），前者变成后者的一个子公司。例如康柏是惠 普的一个子公司
– 规模经济，企业通过增加产品的相关度来降低 单位成本获取收益
– 运营协同：进入两个产品市场要比只进入一个 更能增强企业竞争力
• 运营协同可以来自于共同的技术平台、共同的营销 品牌、共同的物流
多元化战略
• 非相关产品多元化-进入与现有业务范围没 有明显产品相关性的产业
– 范围经济：不相关多元化的企业相当于一个内 部资本市场，将财务资源注入高潜力、高增长 的领域
– 广泛的国际化范围，大举进入不是地理和文化相邻 的国家
• 虽然邻国市场不一定就是比较“容易的”市场， 然而在距离较远的国家取得成功需要更强的竞 争优势才能克服外来者的水土不服症
多元化战略
• 多元化的动机 • 多元化是为了抓住处于某个产业里的增 长机会，例如生物制药这样的朝阳产业 • 多元化可以借助于某一种核心竞争力、 资源和能力等来创造价值 • 正式制度既会影响产品多元化又会影响 区域多元化 • 其它
• 收购目标：私有的、家庭经营的业务；只要经 营的财务结果满意，它们的所有者基本上可以 独立行事
• 协同：总公司从不打算将新的子公司整合起来， 协同这个词从来没有出现在1952-1976年的年 度报告中
• 销售额：从1952年的2.35亿美元增长到1976年 的56亿美元，销售增长率：年平均销售增长率： 4%
讨论问题
• 你如何看待企业的资源配置问题？企业家 应该遵循什么原则来配置企业资源？
• 企业在经营过程中，如何应对市场上各种 机会的诱惑？
讨论问题
• 你的企业目前经营状况良好，有很多盈余 资金。如果你是企业老总或决策班子里的 一员，你会怎样运用这一笔资金，使其促 进企业价值的最大化？
讨论问题
• 企业多元化过程中会面临哪些问题？你如 何避免出现这些问题？
• 收购：
– 公司的收购战略更加高调，收购了两家昂贵的上市 公司，但股票下跌，CEO被迫离职
– 管理层收购：实施管理层收购，给倍顺股东带来了 10亿美元的溢价
• 重组：从1986年开始，通过出售资产获得总计 达110亿美元的收益
倍顺：美国不相关多元化企业集团 的兴衰
• 倍顺的故事浓缩了美国在20世界企业收购、 重组和多元化战略演变的历史。其曾进行 了超过400桩的收购，90桩剥离。
• 全球化程度：到1976年，作为全球型企业集团， 倍顺在27个国家经营
倍顺：美国不相关多元化企业集团 的兴衰
• 集中化战略：从1976年开始，倍顺开始走向更 加集中化的道路
• 协同效应：追寻“协同效应”，它将所有子公 司组织成为6个集团，开展了一项代价高昂的 营销活动，在集团各领域宣称：我们是倍顺
பைடு நூலகம்• 两种形式的多元化：
– 产品多元化（product diversification)，进入不同 的产品市场和产业
– 区域多元化（geographic diversification)，进入 不同的地理区域，如新的地区或国家
多元化战略
• 相关产品多元化：企业进入与现有市场或 业务相关的新的产品市场或业务活动
者
– 企业集团化并购：并购不相关产业中的企业
– 善意并购：被并购公司的董事会和管理层同意 移交
– 恶意并购：也叫恶意接管，是在违背被并购公 司的董事会和管理层意愿的情况下操作的
收购战略
讨论问题
• 收购这么普遍，然而，大部分收购都是失 败的。你认为最大的原因是什么（并购失 败的征兆有哪些）？
• 在并购的过程中，人们都关注哪些问题？
– 投资者 – 高层管理者 – 中层管理者 – 一线员工 – 顾客
企业的多元化、收购与重组战 略
2010, 11, 21
多元化战略
• 多元化（diversification)：它是指进入一个 与企业现有经营业务截然不同的新领域
• 1950-1970年和1970-1990年美国企业范围的演变图9.6 • 企业的最佳范围：发达经济国家与新兴经济国家的同期
比较
倍顺：美国不相关多元化企业集团 的兴衰
• 1891年小型奶制品生产商 • 收购战略：接下来的几十年里，倍顺通过收购
成为美国最大的奶制品公司 • 政府管制：1956年，联邦交易委员会基于其拥
– 财务协同：在财务上由公司总部控制的子公司 能获得比独立经营的子公司更大的竞争力
• 总公司的主要任务是寻找有利可图的机会，并进行 投资
多元化战略
• 区域多元化的两种：
– 有限的国际化范围，强调进入那些地理和文化上毗 邻的国家。如美国公司在北美贸易协定市场中参与 竞争；西班牙公司在拉丁美洲参与竞争。
多元化战略
• 企业范围的演变
– 多元化本质上是由经济利益驱动。其同时造成官僚 成本
• 经济利益（economic benefit)：（运营或财务）协同作用 的各种形式
• 官僚成本(bureaucratic cost)：因为组织更大、更多元化 （更多雇员、更昂贵的信息系统）所带来的额外的成本
– 边际经济效益和边际官僚成本一起决定企业的范围
有“过于强大的市场力量”强迫其出售奶制品 生产厂，并禁止其收购其他奶制品公司 • 不相关产品多元化战略：该禁令迫使倍顺走上 了不相关产品多元化的道路，到1975年，倍顺 公司只有21%的收入来自于奶制品，其先后收 购了冷藏公司、糖果店、面包店、饮料店、家 具店、化工品店、图形艺术和印刷业等
倍顺：美国不相关多元化企业集团 的兴衰
• 真正的兼并案例是很少的，更多的是收购；跨 国并购（cross-boarder(international) M&As)非 常普遍
收购战略
• 并购类型
– 水平并购：并购同一产业中参与竞争的企业 – 垂直并购：企业收购上游供应商和/或下游购买
• 1976年前，收购给倍顺损失了价值，而 1986年后，通过剥离又创造了价值
收购战略
• 并购（mergers and acquisitions, M&As)这一概 念常常使用，但往往侧重于收购
– 收购（acquisition)是指资产、运营、管理的控制权 从一个公司（被收购者）转移到另一家公司（收购 者），前者变成后者的一个子公司。例如康柏是惠 普的一个子公司
– 规模经济，企业通过增加产品的相关度来降低 单位成本获取收益
– 运营协同：进入两个产品市场要比只进入一个 更能增强企业竞争力
• 运营协同可以来自于共同的技术平台、共同的营销 品牌、共同的物流
多元化战略
• 非相关产品多元化-进入与现有业务范围没 有明显产品相关性的产业
– 范围经济：不相关多元化的企业相当于一个内 部资本市场，将财务资源注入高潜力、高增长 的领域
– 广泛的国际化范围，大举进入不是地理和文化相邻 的国家
• 虽然邻国市场不一定就是比较“容易的”市场， 然而在距离较远的国家取得成功需要更强的竞 争优势才能克服外来者的水土不服症
多元化战略
• 多元化的动机 • 多元化是为了抓住处于某个产业里的增 长机会，例如生物制药这样的朝阳产业 • 多元化可以借助于某一种核心竞争力、 资源和能力等来创造价值 • 正式制度既会影响产品多元化又会影响 区域多元化 • 其它
• 收购目标：私有的、家庭经营的业务；只要经 营的财务结果满意，它们的所有者基本上可以 独立行事
• 协同：总公司从不打算将新的子公司整合起来， 协同这个词从来没有出现在1952-1976年的年 度报告中
• 销售额：从1952年的2.35亿美元增长到1976年 的56亿美元，销售增长率：年平均销售增长率： 4%
讨论问题
• 你如何看待企业的资源配置问题？企业家 应该遵循什么原则来配置企业资源？
• 企业在经营过程中，如何应对市场上各种 机会的诱惑？
讨论问题
• 你的企业目前经营状况良好，有很多盈余 资金。如果你是企业老总或决策班子里的 一员，你会怎样运用这一笔资金，使其促 进企业价值的最大化？
讨论问题
• 企业多元化过程中会面临哪些问题？你如 何避免出现这些问题？
• 收购：
– 公司的收购战略更加高调，收购了两家昂贵的上市 公司，但股票下跌，CEO被迫离职
– 管理层收购：实施管理层收购，给倍顺股东带来了 10亿美元的溢价
• 重组：从1986年开始，通过出售资产获得总计 达110亿美元的收益
倍顺：美国不相关多元化企业集团 的兴衰
• 倍顺的故事浓缩了美国在20世界企业收购、 重组和多元化战略演变的历史。其曾进行 了超过400桩的收购，90桩剥离。
• 全球化程度：到1976年，作为全球型企业集团， 倍顺在27个国家经营
倍顺：美国不相关多元化企业集团 的兴衰
• 集中化战略：从1976年开始，倍顺开始走向更 加集中化的道路
• 协同效应：追寻“协同效应”，它将所有子公 司组织成为6个集团，开展了一项代价高昂的 营销活动，在集团各领域宣称：我们是倍顺
பைடு நூலகம்• 两种形式的多元化：
– 产品多元化（product diversification)，进入不同 的产品市场和产业
– 区域多元化（geographic diversification)，进入 不同的地理区域，如新的地区或国家
多元化战略
• 相关产品多元化：企业进入与现有市场或 业务相关的新的产品市场或业务活动
者
– 企业集团化并购：并购不相关产业中的企业
– 善意并购：被并购公司的董事会和管理层同意 移交
– 恶意并购：也叫恶意接管，是在违背被并购公 司的董事会和管理层意愿的情况下操作的
收购战略
讨论问题
• 收购这么普遍，然而，大部分收购都是失 败的。你认为最大的原因是什么（并购失 败的征兆有哪些）？
• 在并购的过程中，人们都关注哪些问题？
– 投资者 – 高层管理者 – 中层管理者 – 一线员工 – 顾客
企业的多元化、收购与重组战 略
2010, 11, 21
多元化战略
• 多元化（diversification)：它是指进入一个 与企业现有经营业务截然不同的新领域
• 1950-1970年和1970-1990年美国企业范围的演变图9.6 • 企业的最佳范围：发达经济国家与新兴经济国家的同期
比较
倍顺：美国不相关多元化企业集团 的兴衰
• 1891年小型奶制品生产商 • 收购战略：接下来的几十年里，倍顺通过收购
成为美国最大的奶制品公司 • 政府管制：1956年，联邦交易委员会基于其拥
– 财务协同：在财务上由公司总部控制的子公司 能获得比独立经营的子公司更大的竞争力
• 总公司的主要任务是寻找有利可图的机会，并进行 投资
多元化战略
• 区域多元化的两种：
– 有限的国际化范围，强调进入那些地理和文化上毗 邻的国家。如美国公司在北美贸易协定市场中参与 竞争；西班牙公司在拉丁美洲参与竞争。
多元化战略
• 企业范围的演变
– 多元化本质上是由经济利益驱动。其同时造成官僚 成本
• 经济利益（economic benefit)：（运营或财务）协同作用 的各种形式
• 官僚成本(bureaucratic cost)：因为组织更大、更多元化 （更多雇员、更昂贵的信息系统）所带来的额外的成本
– 边际经济效益和边际官僚成本一起决定企业的范围
有“过于强大的市场力量”强迫其出售奶制品 生产厂，并禁止其收购其他奶制品公司 • 不相关产品多元化战略：该禁令迫使倍顺走上 了不相关产品多元化的道路，到1975年，倍顺 公司只有21%的收入来自于奶制品，其先后收 购了冷藏公司、糖果店、面包店、饮料店、家 具店、化工品店、图形艺术和印刷业等
倍顺：美国不相关多元化企业集团 的兴衰