西点军校管理模式(经典)

（1）战略导航：我们企业给市场什么形象？ （2）战略目标：将我们的愿景落实到最近几年， （3）核心价值观：我们所有企业的同仁、全员遵守的价值取向和行为准则；
麦当劳
汉堡
吃饱
麦当劳
百战不殆
1、文化 2、制度 3、管理
不战而屈人之兵
打造核心竞争能力， 培育比较竞争优势。
不战而屈人之兵
容声
海尔
小天鹅
在客户的大脑里面，你能占据哪一个词汇、哪一个关健词、 或哪一种属性。或者我这样来表达你会更容易理解，营销 的最高境界不是市场战，而是一场认知战。你能够让多少 人记住你，你就能够拥有多少人的市场，所以我提出的一 个观念叫做“占领思想比占领市场更重要”。
战略定位的三大诉求
→文 →心 →感 化 理 觉 诉 诉 诉 求 求 求
三不：
• 不给员工提供终身的保障，只给员工提供终身就业的 能力 • 不是领导裁员，而是业务裁员，制度裁员，对事不对 人 • 不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现 不错的员工身上
一结果
□让员工具有危机感，迫使员工进化，获得整体执行力
的提升
ＴＣＬ的国际化
• 李东升--鹰的重生
团队管理要点
高层管理利润 中层管理增长 基层管理态度
□告诉他该做什么？ □告诉他做好的标准是什么？ □告诉他做好能得到什么？ □告诉他做不好会失去什么？ □训练他如何做好？ □让他去做？ □你可以去做更应该做的事。 □让他也学会管理，重复1-８步骤。
一个老总正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。 两人碰面时，A打招呼道，“早上好老总。顺便问一下， 我们出了个问题。老总您看……老总说，“很高兴你能提 出这个问题。让我想一想，再通知你。”然后他就各自走 开了。为了老总不会忘记这件事，以后下属会将头探进老 总办公室，询问道，“老总这件事你想的怎么样了（这叫 监督）？
举例：谈到金庸你会想到什么？ 武侠。 谈到李小龙你会想到什么？ 功夫。 谈到NOKIA你会想到什么？ 手机。 谈到英特尔你会想到什么？ 芯片。 谈到法拉利你想到什么？ 速度。 谈到沃尔沃你会想到什么？ 安全。 谈到王老吉你会想到什么？ 怕上火。 谈到你的产品，别人会想起什么？ 谈到你的公司，别人会想起什么？
为什么优秀的公司都强调危机？
1、微软：比尔.盖茨说：“微软离破产只有 18个月，也永远只有18个月”。 2、海尔：张瑞敏说：“要做一个伟大的企业， 对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。” 3、波音：在新员工入职教育的时候，播放波 音公司倒闭的假新闻。 4、戴尔每次庆贺不超过5秒钟！
杰克.韦而奇的三不一结果
西点军校管理模式
核心内容
• • • • • • • • 战略管理 定位管理 结果管理 授权管理 团队管理 利润管理 制度管理 文化管理
战略是方向，执行是力量
战略的两大要点
起点：知 天，知 地 终点：知 己，知 彼
终点：知己，知彼
1、我是谁？我要成为谁？谁的形象符合我？ 2、我们近几年的目标是是什么，如何实现？ 3、是什么让我们凝聚在一起，什么人会与我们走的很 远？
操作措施
①用体系代替能人; ②培育更多的能人。
优胜劣汰——适者生存
• 当杰弗逊总统说：“建立一所军校对保卫美国则刚赢 得的自由来说是十分关键的”，这在西点军人内心当 中建立了什么样的危机？ • 西点军官不相信眼泪，必须达到训练要求，没有任何 通融，否则就将淘汰，因为西点军校相信精英是淘汰 出来的。 • 企业高管不相信理由，必须达到标准，没有任何弹性， 否则就将淘汰出局，因为企业不需要满嘴借口的员 工——————任正非
□每一个人都应该照看好自己的“包袱”。 □不要让自己的“包袱”去麻烦别人照顾。 □不要试图将自己的“包袱”，托付给别人照顾。 □不要出现没有人照看的“包袱”，也不要出现有 两个以上主人的“包袱” □作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪 些“袱”，更需要训练下属如何照看好他们的“包 袱”。
授权的八大步骤
• • • • • • • • 1、找对人选 2、明确结果 3、锁定责任 4、明确期限 5、讨论方案 6、有效检查 7、即时激励 8、信息公开
团队管理
操作措施
① 打预防针：没有亲人，只有同仁， 一视同仁； ② 诚少私交；③ 走正常程序（来、 去、升、降）；
④ 罚奖分明。
能 人:
能人中的首善，大肆表彰；能人中的首恶 ，坚决拿下。拿下一个强人，比拿下100个 普通人更有执行驱动力。
利润管理
企业的价值是谁来决定？
客户=利润
独特的客户价值=独特的企业利润
利润是由企业核心竞争力创造的
企业的核心竞争能力不是某个技术、某 个品牌等。技术不能决定企业的强弱， 技术是经常变化的，品牌、规模也不能 决定企业的强大，这些企业力争的是知 名度，不是核心竞争力。
结果管理
企业依靠结果生存,员工依靠结果发展
执行不出结果的三大根源
认识问题——不懂什么是结果 态度问题——不愿意做出结果 能力问题——做不出企业结果
结果执行力的三个观念
结果执行力的三个观念
结果执行力的三个观念
（三）、没有不可能：
不可能扼杀了无数的可能，很多的不可能都是 自我的假想与定义，事实上根本都不存在。 定力 = 胜利；想想 × 逼真 = 事实；
Hale Waihona Puke Baidu
没有定位，就没有地位
定位两大功能
1、告诉你的客户你的公司等于什么 （费时的GPS ） 2、告诉你的团队要努力成为什么 （工作时的油门）
你等于什么呢？你的公司等于什么呢？ 你的产品等于什么呢？ 当人们一想到一件事物或一个产品或一个公司的时候 就会联想起一个产品，或者一想购买产品的时候就会 想到你的这个品牌，此时，你就成功了。
智力投资；改变“不可能”的乐捐箱； 理性永远创造不了奇迹！
授权管理
平庸的总裁：
自己忙得睡不着觉， 他的下属却在“呼呼大睡”。
优秀的总裁：
他的下属忙得睡不着觉，自己却可以“呼呼大睡”。
当有企业家抱怨下属执行不力时，你有没有想过，这些员 工之所以执行能力有问题，可能是由于你的执行能力太高 了。就像有些父母总是受孩子自立能力的困扰，但他们有 没有想过，孩子之所以没有自立能力，凡事那么依赖父母， 说得多，做得少，是因为做父母的能力太强了，凡是都想 包办，代劳，那孩子又如何能自立呢？