平衡计分卡考试资料

精品
KPI BSC EVA
一、平衡计分卡的定义
平衡计分卡有多个因素。

简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来，并且使企业各级管理者可以进行有效的沟通。

目标通常按四个角度来设定：财务，客户，内部运作流程和学习成长。

每个战略目标都有一个或多个量化的指标，每个指标又设有目标值。

平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系，实现每个关键目标都要有一个行动方案。

公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。

管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾（可以比半年更频繁一些），然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。

平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。

二、平衡计分卡的维度
（一）四个维度的具体内容
财务维度。

其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。

表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极
的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。

客户维度。

这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。

客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。

客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC 的平衡点。

内部运作流程维度。

内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。

因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序（包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素），明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。

学习和成长维度。

其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。

只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。

（二）四个维度的相互关系平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的目标同
组织战略联系在一起。

员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/ 服务质量决定顾客满意度和忠
welcome
诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。

为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾
客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。

（三）四个维度的设定
四个方面财务方面目标
提高投资报酬率扭亏为盈
降低成本
增加收入
指标
投资报酬率利润单位生产成本
管理费用
营业收入
客户方面使客户完全满意
客户保持率新客户增长比率客户满
意程度（调查得分）
内部经营方面提高创新能力推出每一新款所需的平均时间
提高生产销售能力合格品率
生产销售主导时间新客户收入占总
收入的比例
提高售后服务能力售后服务主导时间
学习与成长提高信息处理能力满意度调查（调查得分）
培训培训次数
完善奖惩制度完善奖惩制度（调查得分）
提高领导能力领导能力（调查得分）
提高雇员的满意程度雇员满意程度（调查得分）
三、平衡计分卡的特点
（一）平衡计分卡的平衡作用平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。

因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。

财务平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。

也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。

关注了公司内外的相关利益方，能有效地
实现
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。

一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关
注影响结果的因素和过程。

另一方
三）平衡计分卡的缺点
1、实施难度大
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略
的能力和意愿;中高层管理者具有指标
创新的能力和意愿。

因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐
进地引进平衡计分卡。

2、指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。

然而，如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。

因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。

3、指标数量过多指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。

平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标。

如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。

这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。

4、各指标权重的分配比较困难
要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。

不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。

而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。

5、部分指标的量化工作难以落实尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再
如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。

这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。

6、实施成本大平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而
明确的目标和指标。

在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。

而落实到最
后，指标可能会多达15〜20个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。

并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。

一份典型的平衡计分卡需要3-6 个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。

从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。

四、平衡计分卡的实施
(一)平衡计分卡的实施步骤
(一)制定企业远景目标与发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。

由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系
列的目标和衡
量指标。

因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使
企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。

企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。

(二)把组织经营战略转化为一系列的衡量指标
遵循SMART 原则，即具体的 ( Special )、可衡量的 (Measurable )、可达到的 ( Attainable )、相关的 ( Relevant ) 和有限时的( Time-based )。

平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距，能使企业战略有效的实施。

为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。

指标的衡量
1 、定性数据
对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。

为避免主观判断所引起的失误，可以将定性指标分成7 个档次(很好，好，较好，一般，较差，差，很差) ，分别对应7〜1 分。

7〜1 表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。

由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。

用加权平均的方法对调查结果进行计算。

2 、定量数据
定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。

由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。

因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。

确定平衡计分卡的评价指标的权重确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。

专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。

同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。

如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。

（三）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩
为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。

战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略与部门、个人的目标挂钩。

企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加部分。

上级必须制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由（但要求员工对工作结果负责）。

在实际操作过程中，我们应注意以下几点：
1. 上级和员工必须愿意一起制定目标。

数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10-25% 。

这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完成的工作负责。

2. 目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。

而且，在制定目标时还必须说明实现目标的步骤。

3. 预期的结果必须在员工的控制之中，因为可能会有标准被污染的情况。

4. 目标必须在每一个层次上保持一致。

5. 上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。

（四）、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正
完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。

很有必要制定“绩效考核
——工作计划表” ，将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据
（五）、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩
建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。

在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚；在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。

使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。

（二）平衡计分卡的实施条件
1. 管理质量高。

企业管理质量要较高，管理达到程序化、规范化、精细化。

使企业战略的每层次都能有效的实施，最后达到预期的目标。

2. 信息度高。

企业应提供自动化的方法，针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据加以收集与摘要；并使用现有
的营运、分析及通讯工具，使信息准确、可靠、及时、快捷。

3. 员工素质水平高。

员工素质水平的情况影响平衡计分卡实施的效果，特别是高层和中层员工的素质水平尤其关键。

4. 对战略目标的合理分解。

对企业战略的合理分解，是平衡计分卡的成功实施的关键。

企业战略要进行层层分解，
转化成一系列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中期作合理的调整与修正。

在有以下特征的企业实施平衡计分卡，能提高成功率和有效性
1. 战略导向型企业。

战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定与分解，及有效实施都较为丰富的经验，
这为平衡计分卡的奠定了良好的基础。

2. 竞争激烈、竞争压力大的企业。

在竞争激烈、竞争压力大的企业中，实施平衡计分卡，有助于实施的决心与力度
的加强，并有利于提高企业的整体实力和竞争优势。

3. 注重管理民主化的企业。

注重管理民主化的企业，为实施平衡计分卡提供了畅通的渠道。

在平衡计分卡的实施，对企业战略进行分解，这
要求企业具备民主化。

只有如此，才能使战略分解合理，使实施过程员工所遇到的问题能够及时反馈到高层，并得到解决。

4. 成本管理水平高的企业。

成本管理水平高的企业，注重了企业成本的有效控制，解决了财务指标的有效确定，并使企业力求在客户、内部
业务流程、学习与成长的管理得到突破。

五、案列
案例1
平衡计分卡:一个应用实例
WHSP 公司是一家国内从事炊具研发和生产制造集团的全资子公司，目前集团在国内的炊具行业中处于领先地位，市场占有率位居全国第一。

WHSP 公司主要负责集团内销产品的生产制造。

中国加入WTO 后，国外的领先企业已经大举进攻中国市场，加剧了炊具行业的竞争。

竞争使WHSP 公司在关注内部的同时，更加关注外部的影响，绩效测评指标体系也必须顺应这种变化。

为使公司的经理层能及时准确地
了解和掌握企业的各种绩效测评指标，并能够做到聚焦于企业的战略，从而真正有效地测评公司的绩效，带动公司向纵深发展，公司引入平衡计分卡作为绩效评估的基石。

WHSP 公司平衡计分卡的设计
在引入平衡计分卡之前，WHSP 公司首先通过应用SWOT 等战略分析工具，对自身的发展进行明确的定位，形成自己的战略远景和战略规划，从而建立起平衡计分卡的核心和基础（如下图）。

其次，在明确公司的远景和战略的前提下，把平衡计分卡看作是公司高层对公司远景和战略进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。

平衡计分卡使经理们能从 4 个主要方面来考察：
1. 财务角度财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加。

虽然客户满意度、内部运作绩效以及学习与成长的测评指标等，来自公司对环境的特定看法和对关键的成功因素的认识，但如果经营绩效有所改善，却又未能导致财务绩效的好转，则说明经理们应重新思考公司战略或其执行计划。

因此对财务维度的有效评估是传统的，但也是必不可少的。

WHSP 将公司财务目标表示为：完成生产任务、保持稳定的利润增长。

“完成生产任务”用年产值和产品定单生产达成率来衡量；“保持稳定的利润增长”用利润率、管理费用和生产成本来衡量。

具体如表1 所示。

除了这几个重要测评指标外，反映企业财务能力的其他指标也可根据战略目标的要求进行选择。

通过定期的财务报表，可以提醒经理们在生产、质量、反应时间、提高劳动生产率等方面及时加以改进，以便各项工作的开展对公司变得更为有利。

2. 客户角度
WHSP 公司是按定单生产型企业，生产炊具系列产品。

顾客所关心的事情有4 类：质量、性能、供货及时性和成本。

为了使平衡计分卡能发挥作用，公司明确了用以衡量质量、性能、供货及时性和成本的具体评估指标。

具体如表2 所示。

3. 内部运作角度优异绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。

因此，公司还需要关注这些能满足公司整体战略实现的关键的内部经营活动。

平衡计分卡的内部评估指标，应当来自对实现公司整体战略有最大影响的业务程序，包括影响循环周期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。

WHSP 公司的经理们断定，技术上的持续改进和创新，是公司要培养的核心能力，而良好的过程管理能力和对安全与损失的控制也是公司势在必行的努力方向。

公司为这3 个内部业务规定了评估指标（见表3）。

4. 学习与成长角度
在WHSP 公司设计的平衡计分卡中，以顾客为基础的测评指标和内部运作过程测评指标，确定了公司认为竞争取胜最重要的参数。

在强调长期运作和未来规划发展的前提下，雇员素质的提高，公司创新能力和学习能力的加强，则是不容忽视的方面。

因此，WHSP 公司平衡计分卡的第四部分就是从学习和成长的角度提出提升人力资源能力和构建信息沟通平台两个战略目标，并制定了对应的评估指标。

具体如表4 所示。

最后，WHSP 公司在坚定了进行战略管理的决心之后，把平衡计分卡继续作为一个战略管理体系去管理公司的长期战略。

为此公司设计了一个两年期的工作推进计划，通过一个周而复始的行动顺序，逐步建立战略管理体系，最终成为公司整个管理体系的一个固定组成部分。

这样，可以使公司每个人都集中精力于实现长期战略目标，这是单纯的财务框架所做不到的。

应用总结
WHSP 公司利用平衡计分卡之后，发现它更适合于建立许多公司都力图实现的那种组织形态。

传统的测评体系是从财务职能发展而来，这些体系偏向于控制。

而平衡计分卡不仅仅是控制，它用评估指标把人们导向远景规划，因此对每一个部分的正确评估和分析是最为关键的。

在平衡计分卡的应用过程中，必须让那些最了解公司远景和首要任务的经理们参与其中。

同时由于平衡计分卡的测评指标是关键指标，在WHSP 公司的平衡计分卡中总共只有20 个测评指标，其目的就是使经理们对公司绩效的评估集中到公司的战略和远景上来。

事实上，平衡计分卡的出现并不是为了代替其它的评估方法，而是将各种评估方法相结合，并使其系统化，最终有利于公司战略的贯彻和远景目标的实现。

在平衡计分卡的使用频次上，通常要求经理们每月分组考察各部门上交的报告。

当然，有些测评指标，如创新指标是不能每月更新的，但大多数测评指标是可以每月计算一次的。

平衡计分卡与公司正在推行的管理重心是一致的，即顾客与供应商之间的伙伴关系、团队责任、
ISO9000 系列质量标准等。

平衡计分卡把财务、顾客、内部运作过程和学习与成长结合起来，使经理们至少能从中悟出多种相互关系，能帮助经理们超越对职能障碍的传统观念，在决策和解决问题时有更好的表现。

由此可见，平衡计分卡是推动公司前进的有效管理方法，它在WHSP 公司的应用，使公司能一直向前看，向前走，而不是向后倒退。

应用平衡计分卡作为绩效测评的工具，对企业的战略制定能力和基础管理是有较高要求的。

由于WHSP 公司本身管理水平的限制，也使平衡计分卡在实施过程中遇到一些困难：
1. 公司原有的管理基础相对薄弱，战略管理的思想刚刚被接受，而相应的一些关键职能部门也才刚刚完善，这就需要公司必须做到团结一致，统一公司的文化和价值观念，加快对有关人员的培训，同时明确岗位职责，从而为实施平衡计分卡提供有效的内部保证。

2. 公司中高层管理人员年龄偏大，总体学历水平较低，在平衡计分卡推进过程中接受新知识新概念的能力较弱，增加了实施的困难。

因此对当前中高层人员进行管理知识的培训是势在必行的。

只有具备人才和知识的保证，平衡计分卡才能被较好地理解和运用。

3. 由于平衡计分卡推进速度过快，相应的交叉考评制度和指标评价标准体系没有得到及时修改和完善，导致在绩效评估过程中产生争议，出现了许多沟而不通的现象，影响了工作效率。

因此建立相应的交叉考评制度和指标评价体系是当务之急。

有了制度保障，平衡计分卡才能被更好地应用，绩效评估才能更真实客观地反映工作业绩，从而保证各项工作的开展不偏离公司的战略目标。

案列2: 一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。

高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。

总经理在国内一所高校读EBMA ，在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。

他请了中消研公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。

中消研咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。

他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。

公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。

部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。

这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。

他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。

通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。

整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。

业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。

工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。

基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。

最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。

分析
这个案例中有几个关键的成功要素：
1 、总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。

这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。

2 、目标不但被纵向联结起来（贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来（横跨各部门的业务流程）。

3 、每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。

这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方。