关于企业实行全面预算管理的探讨

关于企业实行全面预算管理的探讨中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）02-000-02
摘要全面预算是现代企业管理的先进手段，对企业发展、节约控制成本、提高经济效益有巨大的促进作用。

本文通过对企业全面预算管理进行探索、分析、体会，探询其中存在的问题，并以此为基础，从中提出几点加强全面预算管理的建议，以达到管理有效实施，提高企业经济效益的目的。

关键词全面预算管理问题建议和对策
全面预算管理是近年来国内许多企业普遍推行并行之有效的管理方法之一，是成功企业管理的经验总结。

它就象是驾驭企业的一条缰绳，可以使企业目标方向明确、部门协调统一，为企业提高管理水平、增加经济效益、增强市场竞争力发挥了重要的作用。

一、全面预算管理目前存在的问题
推行全面预算管理，对减少项目经营风险和财务风险、降低项目成本、提高企业经济效益是非常有效的，但是，由于种种原因，在全面预算管理的实施工作中，仍然存在一些问题，下面笔者结合工作实践谈几点体会：
（一）对全面预算认识不到位，与财务预算混同
全面预算是集经营业务预算、费用预算、投资预算、利润预算、工资性支出预算及现金预算等于一体的综合预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。

由于财
务在全面预算的实施中贯穿始终，并且各种业务、工作量上的预算最终都是以货币的形式表现出来，以至于很多人都认为预算就是财务行为，就简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。

本应由企业全员参与的全面预算工作就变成了单独由财务部门完成的工作，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。

财务部门单独所编制的预算必然不能适应企业的实际情况和市场竞争的需要，造成预算与实际结果大相径庭。

（二）预算编制基础不科学，方法过于模式化
预算编制科学合理是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。

企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，在实施过程中，企业可选用的预算模式也很多，有些企业简单地将单位责任制经济指标增减调整一下形成预算下达给各单位；有些企业过于依赖财务数据，就在上一年财务实际数据的基础上进行增减调整就形成企业本期预算；原因是这样编制简便.不需要花费太多人力、物力。

这些模式确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性和随意性，这样编制的预算不能真正起到提高效率的作用。

（三）预算与核算口径不一致，分析不到位
全面预算的编制和分析都需要财务数据的支撑，财务核算口径与预算是否一致就是预算管理成功与否的关健。

在实际工作中，企
业的年度预算基本上都是在年头或者上年末根据各生产、业务、销售等部门预计的全年工作量进行编制的计划。

在预算实施时，可能会出现财务核算与预算不一致的现象：一是由于经验不足，预算系统本身存在缺陷，会计核算不能符合预算要求；二是核算会计对预算明细不很了解，核算时偏离预算要求；三是企业的外部环境发生变化，引起核算与预算不符；四是企业编制的预算人为水分过大，与实际状况发生不符，等等原因造成预算与财务核算时有一定的差异，这就必然造成预算与核算各走各的路，各行各的事，预算没有了对比基础，就独立于企业管理之外成了一个封闭的系统，失去了预算管理的意义。

（四）预算的考核不到位，没有起到激励作用
考核是发挥预算约束与激励作用的重要措施。

预算指标的完成往往是业绩评价的标准，是考核各部门工作经营绩效的重要依据。

但是目前企业存在许多考核不力的现象，如考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准比较随意、考核与奖惩挂钩不够密切等等，有的企业为了区分前线与后勤之间的差别，往往在考核时偏重于前线，不管后勤单位完成度有多高，奖励一定要比前线少点；有的企业习惯采用“平均主义”，对“不合格”等次的评定心慈手软，致使考评结果90%以上都处于“合格“一个等次，在一定程度上打击了员工工作的积极性，认为“干多干少一个样，干好干坏一个样”，造成企业人员竞争意识不高，积极性差，没有真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。

二、加强全面预算管理的对策和建议
针对目前企业财务预算管理的现状和存在的问题，企业在实行全面预算管理时，应该解决好以下几个问题：
（一）全面、科学理解预算的完整内涵，加强全面预算理念
科学全面的预算认识是实施预算管理的前提。

全面预算不等于预测。

预测是基础，是全面预算的前提，全面预算是根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果采用的一种风险补救及防御系统；全面预算也不等于财务计划。

它是企业全方位的计划，需要生产、管理、销售等相关部门的参与，通过这些部门对预定期内企业经营活动的所有工作量、业务量、投资环境、市场环境系列地进行分析、规划、预测的数据，然后汇总、货币化到编定的预算表格中，最后以这些表格的数据为标准分月、季、年对企业的经营管理进行控制。

（二）明确预算编制原则和策略，为全面预算确定理论依据
全面预算的编制应该坚持“四项基本原则”，即坚持权责对等、确保切实可行；坚持以收定支、实行总量平衡；坚持积极稳健、加强风险控制；坚持奖惩分明、确保目标实现。

编制时宜采用“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分管或对口专业部门；各分管部门或专业部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门或专业的预算草案，呈报预算管理办公室；预算管理办公
室汇总各部门或专业的预算草案后，进行沟通和综合平衡，拟订整个企业的预算方案；再将预算方案反馈回各部门征求意见形成最终预算，报预算委员会审批后制定为企业正式预算，最后再由预算管理办公室将预算指标分解下达给各单位，各单位再将预算指标层层分解，落实到内部各部门。

（三）加强预算与财务核算的有机结合，为预算管理提供可靠的基础数据
预算制定时应充分考虑会计核算对预算的适应。

预算报表体系在结构层次、经济内容、编制原则上应与会计核算报表体系保持基本的一致，即主体一致、控制目标一致、用于确认和计量的标准基本一致、所反映的经济业务内容基本一致。

理论上说，财务核算单元划分到那一级，预算的编制和下达就应当落实到那一级；同样如果企业要求从班组甚至个人编制预算，那么会计核算也应当细化到这一步，否则这两种报表提供的信息就无法相互传递、验证和鉴定。

会计核算时应充分考虑预算对核算的要求。

企业编制的销售、生产、财务等预算要按生产经营的领域来落实企业的总体计划。

为了进行控制，必须分别考察各个执行人的业绩，这就要求按责任中心来编制预算、落实企业目标。

因此，财务在各明细帐设置时应考虑责任中心分类的需要，并与预算的口径一致。

同时加强会计对预算明细的了解，进行核算时，尽量做到“核算跟着预算走”，减少责任的转嫁和预算之间的差异，使企业在对会计核算成果的基础上只需进行微调甚至无需调整即可得到预算管理需要的数据。

（四）建立合理的奖惩制度，确保全面预算目标的实现
考核和奖惩措施落实不到位就会严重影响企业预算目标的实现。

考评的频率因企业经营性质和所处的行业不同而异，一般情况下，每月初步评价，每季进行综合考评，年度进行总结。

考评的内容主要有：预算编报规范性、准确率、预算上报及时率、预算指标执行率。

同时要建立与考评结果相对应的激励机制，一方面建立通过一定程度努力就可实现的预算指标，形成一种精神的动力；另一方面建立目标实现的奖励制度，形成一种物质的动力，从而激发职工提高能力、充分发挥自己的潜能。

对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人则采取有力度的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。

通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，使“人人肩上有指标、项项指标联收入”，最大限度地调动员工的积极性和创造性，确保企业经营管理目标的最终实现。

五、结束语
总之，全面预算管理作为一种系统的管理模式，其成功运作需要整个企业的协调配合和各部门的共同努力，需要根据企业的具体情况，采取合适的实施方式，并在实施全面预算的过程中不断改进所遇到的问题，这样才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案，才能使企业的管理提升到一个新的高度，以最小的投入，获取最大的经济利益，实现企业财富最大化，推动企业更快发展和进步。

参考文献：
[1]郝亚文.谈全面预算管理在企业管理中的重要意义.会计之
友.2008（2）.
[2]沈雪梅.推行预算管理提升国有企业控制力.当代经济.2009（12）.。