全球风靡的《奈飞文化手册》
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2.招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为 岗位需求找到最佳匹配人员。
3.确保每一个对业务至关重要的岗位上都有一位 一流人才。
未来，属于终身学习者
4.主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖 人才腾位置。
按照员工带来的价值付薪
▪薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关 ▪不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水 ▪保证每个人都获得市场最高水平的薪水 ▪告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价
《奈飞文化手册》
与聪明的人交流，与靠谱的人共事
未来 属于终身学习者
我们只招成年人
▪成年人最渴望的奖励就是成功 ▪每个人够渴望与高绩效者合作 ▪不要让规章与制度限制了高绩效者
未来，属于终身学习者
1.只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。 2.让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。 3.打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。 4.不要让规章和制度限制了高绩效者。
3.不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被 背叛了。
4.积极地帮助离职员工找到新的好机会。
未来 属于终身学习者
奈飞：
与聪明的人交流，与靠谱的人共事
Leabharlann Baidu
1.人前人后要做到言行一致。
2.公开批评，面对面沟通是解决问题最有效方 法。
3.只有当管理者能够坦诚错误时，员工才能够 畅所欲言。
4.公司要有一套透明反馈系统。
未来，属于终身学习者
只有事实才能捍卫观点
▪坚持你的观点，用事实为它辩护 ▪数据并不带有观点 ▪小心看起来很好实际上没用的数据 ▪用数据对观点进行检验 ▪基于事实不等于真实，对观点进行不断审视 ▪要解决观点分歧，就将辩论公开化
未来，属于终身学习者
离开时好好说再见
▪每一短周期就做一次评估 ▪取消绩效评估流程 ▪废除绩效提升计划 ▪高敬业度不代表高绩效 ▪员工评估的一个算法 ▪主动让员工离开 ▪终身雇佣制的消失
未来，属于终身学习者
1.如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来， 要么去一家新公司。
2.不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。
1.鼓励以事实为依据公开辩论。
2.不过分依赖数据，但会使用来自数据分析洞察对 团队决策进行补充。
3.牢记基于事实不等于真实，不断对观点进行再次 审视和讨论。
4.辩论陷入僵局时，尝试站在对方立场上辩论，找 到自己立场中漏洞。
未来，属于终身学习者
现在就开始组建你未来需要的团队
▪不要让招聘成为一场数字游戏 ▪不要期望你今天的团队能成为你明天的团队 ▪站在6个月后的未来，审视你现在的团队 ▪你建立的是团队，不是家庭 ▪员工的成长只能由自己负责 ▪企业在不同阶段，需要不同的员工 ▪你不必在一家公司待一辈子
要让每个人都理解公司业务
▪培养基层员工的高层视角 ▪保持沟通的强节奏 ▪双向沟通，注入好奇文化 ▪员工的无知是管理者的失职 ▪让员工学习冲突管理不如让他们学习业务运作 ▪情况在不断变化，沟通必须持续进行
1.建立新员工大学，保持沟通的强节奏。
2.双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。
3.让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接 影响公司利润的。
未来，属于终身学习者
1.面向未来去思考你需要什么样团队。
2.站在6个月后未来审视你现在团队，了解团队对 即将到来变化是否已准备就绪。
3.让每个人都理解团队需要持续“进化”。
4.有些人永远无法成长为未来组织中高绩效者，主 动让他们离开。
5.持续不断搜寻人才，招入谁和解聘谁决定必须完 全建立在团队绩效基础上。
1.不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。 2.薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。
3.如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先 考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。
4.资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪 酬、他们的性别都无关。
5.建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。
员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
▪人才保留不是团队建设的目标 ▪伟大的工作与福利无关 ▪不与面试者谈薪酬 ▪用超高的人才密度吸引人才 ▪不是每个岗位都需要爱因斯坦 ▪简历之外更能看出匹配度 ▪永远在招聘 ▪让人力资源部门成为业务部门
1.用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他 最重要的工作。
4.如果只选一门课程面向公司全员开授，请选择公司业 务运作和客户服务的基本知识。
5.最好福利，是让员工有机会去更好了解业务和客户。
未来，属于终身学习者
绝对坦诚才能获得真正高效的反馈
▪人前人后言行一致 ▪公开批评的价值 ▪学会给出受欢迎的批评 ▪自上而下树立坦诚的榜样 ▪为反馈提供多种机制 ▪坦诚成绩，更要坦诚问题 ▪领导者能够坦诚错误，员工就能畅所欲言 ▪透明文化让错误无处遁形
3.确保每一个对业务至关重要的岗位上都有一位 一流人才。
未来，属于终身学习者
4.主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖 人才腾位置。
按照员工带来的价值付薪
▪薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关 ▪不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水 ▪保证每个人都获得市场最高水平的薪水 ▪告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价
《奈飞文化手册》
与聪明的人交流，与靠谱的人共事
未来 属于终身学习者
我们只招成年人
▪成年人最渴望的奖励就是成功 ▪每个人够渴望与高绩效者合作 ▪不要让规章与制度限制了高绩效者
未来，属于终身学习者
1.只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。 2.让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。 3.打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。 4.不要让规章和制度限制了高绩效者。
3.不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被 背叛了。
4.积极地帮助离职员工找到新的好机会。
未来 属于终身学习者
奈飞：
与聪明的人交流，与靠谱的人共事
Leabharlann Baidu
1.人前人后要做到言行一致。
2.公开批评，面对面沟通是解决问题最有效方 法。
3.只有当管理者能够坦诚错误时，员工才能够 畅所欲言。
4.公司要有一套透明反馈系统。
未来，属于终身学习者
只有事实才能捍卫观点
▪坚持你的观点，用事实为它辩护 ▪数据并不带有观点 ▪小心看起来很好实际上没用的数据 ▪用数据对观点进行检验 ▪基于事实不等于真实，对观点进行不断审视 ▪要解决观点分歧，就将辩论公开化
未来，属于终身学习者
离开时好好说再见
▪每一短周期就做一次评估 ▪取消绩效评估流程 ▪废除绩效提升计划 ▪高敬业度不代表高绩效 ▪员工评估的一个算法 ▪主动让员工离开 ▪终身雇佣制的消失
未来，属于终身学习者
1.如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来， 要么去一家新公司。
2.不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。
1.鼓励以事实为依据公开辩论。
2.不过分依赖数据，但会使用来自数据分析洞察对 团队决策进行补充。
3.牢记基于事实不等于真实，不断对观点进行再次 审视和讨论。
4.辩论陷入僵局时，尝试站在对方立场上辩论，找 到自己立场中漏洞。
未来，属于终身学习者
现在就开始组建你未来需要的团队
▪不要让招聘成为一场数字游戏 ▪不要期望你今天的团队能成为你明天的团队 ▪站在6个月后的未来，审视你现在的团队 ▪你建立的是团队，不是家庭 ▪员工的成长只能由自己负责 ▪企业在不同阶段，需要不同的员工 ▪你不必在一家公司待一辈子
要让每个人都理解公司业务
▪培养基层员工的高层视角 ▪保持沟通的强节奏 ▪双向沟通，注入好奇文化 ▪员工的无知是管理者的失职 ▪让员工学习冲突管理不如让他们学习业务运作 ▪情况在不断变化，沟通必须持续进行
1.建立新员工大学，保持沟通的强节奏。
2.双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。
3.让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接 影响公司利润的。
未来，属于终身学习者
1.面向未来去思考你需要什么样团队。
2.站在6个月后未来审视你现在团队，了解团队对 即将到来变化是否已准备就绪。
3.让每个人都理解团队需要持续“进化”。
4.有些人永远无法成长为未来组织中高绩效者，主 动让他们离开。
5.持续不断搜寻人才，招入谁和解聘谁决定必须完 全建立在团队绩效基础上。
1.不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。 2.薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。
3.如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先 考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。
4.资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪 酬、他们的性别都无关。
5.建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。
员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
▪人才保留不是团队建设的目标 ▪伟大的工作与福利无关 ▪不与面试者谈薪酬 ▪用超高的人才密度吸引人才 ▪不是每个岗位都需要爱因斯坦 ▪简历之外更能看出匹配度 ▪永远在招聘 ▪让人力资源部门成为业务部门
1.用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他 最重要的工作。
4.如果只选一门课程面向公司全员开授，请选择公司业 务运作和客户服务的基本知识。
5.最好福利，是让员工有机会去更好了解业务和客户。
未来，属于终身学习者
绝对坦诚才能获得真正高效的反馈
▪人前人后言行一致 ▪公开批评的价值 ▪学会给出受欢迎的批评 ▪自上而下树立坦诚的榜样 ▪为反馈提供多种机制 ▪坦诚成绩，更要坦诚问题 ▪领导者能够坦诚错误，员工就能畅所欲言 ▪透明文化让错误无处遁形