日本的玉子屋为您提供工作便当

STANFORD/斯坦福大学

GRADUATE SCHOOL OF

BUSINESS/商学院

全球供应链管理论坛

案例编号：GS-60

创建日期：2007年9月9日（修订日期：2010年9月16日）

日本的玉子屋：

为您提供工作便当

玉子屋及其业务

玉子屋由菅原勇继（Isatsugu Sugahara）先生创建于1975年，日文原意为“蛋屋”，现已从一个小小的夫妻便当店发展成为日本东京最大的便当生产商。菅原勇继及其子菅原勇一郎（Yuichiro Sugahara）通过创业型领导方式以及强烈的高效供应链管理意识，带领玉子屋迅速成长，即使日本从1989年开始进入长达十年的经济停滞期，玉子屋的发展增长也未停止（图1）。1982年，玉子屋平均每天出售3,000盒便当。2002年，这一数字增长至50,000，而玉子屋的年度收入达到了57亿日元（约合6,160万美元），净收入达到了亿日元（约合378万美元）。2010年，它每天制作和配送70,000盒便当，员工人数达650人（包括全职和兼职），年度收入增长至70亿日元（约合7,570万美元）。

至2010年，玉子屋已在以下方面形成了自己的特色：

1) 玉子屋为东京都市区的上班族制作和配送高品质、低价位的便当，每盒便当仅售430日元（约合美元）。

2) 玉子屋每天上午9:00至10:30接受订单，中午12:00之前完成配送。鉴于在繁华的东京，交通耗时长（从南至北约需小时），配送时间可谓非常之少（最后的订单只有小时的配送时间）。虽然需求量大，且每天波动不定（从60,000盒至75,000盒不等），但玉子屋几乎从未错过配送期限。

3) 玉子屋的平均“损失率”（因超量生产或退货导致的处置率）仅为%，而日本的同业平均水平为2%。这意味着，日生产量为70,000盒便当时，仅42盒剩余。

强有力的领导方式与以客为本的定位相结合，使员工能够自主地持续改进供应链管理。此外，东京独特的经济和文化环境也是玉子屋成功上演“神奇魔法”的一大重要因素。

产品

玉子屋每天只提供一份菜单。每个便当盒包含六种以上的食品，其中大部分为天然有机食材制作而成（图2）。所有便当均为当天上午制作，一直保温直至配送到客户手中。例如，一份标准的菜单可能包含：

1) 耗油炒牛肉

2) 照烧酱烤鲷鱼

3) 芝麻酱拌菠菜

4) 咖喱味土豆蔬菜炸肉饼

5) 酱油蘑菇煮鱼

6) 凉拌菜丝

7) 一片新鲜的橙子

8) 蒸米饭

虽然每天只提供一份菜单，但菜单内容每天更新。玉子屋通常提前14天制定菜单，并在其官网及分发给客户的纸质菜单上公布。这与标准的行业惯例大相径庭——标准的行业做法是在月底制定下一整个月的菜单。如此，玉子屋便能够不断搜寻最佳的食谱和食材，直至最后一刻。

玉子屋没有采用一次性便当盒（每个美元），而是采用可重复使用一年之久的便当盒（每个4美元）。采用可重复使用便当盒的总成本略高于一次性便当盒，因为每天用专用设备和经过特殊处理的水洗涤清洁所有便当盒就需要花费九个小时的时间。不过可重复使用的便当盒也给玉子屋带来了多重好处。首先，无论是从节约木材（木质便当盒）还是从避免浪费（塑料便当盒）的角度看，可重复使用便当盒都更为环保。此外，可重复使用便当盒为配送司机提供了更多与客户交谈的机会，因为他们需要在午餐结束后去回收便当盒。如此便可在餐后获得宝贵的客户反馈。最后但同样重要的一点是，由于便当盒需要回收，客户必须在下午1:30之前吃完午餐。不然，食物的新鲜度可能会受到影响（如鲜切菜丝会变软），甚至更糟糕的是，如果带回家，食物可能会变质。

玉子屋精心设计的可重复使用便当盒让每辆配送车能够装载更多的便当盒，并且更便于洗涤清洁（图3）。标准的配送车可以装载200至250个行业标准的便当盒。而玉子屋的紧凑型便当盒比标准设计的便当盒略窄但更深，边角修圆平整。圆弧型边角有助于轻松清洗任何粘在盒内的食物。此外，便当盒底部边框处塑有边缘，这有助于在洗涤过程中保持两个相邻便当盒之间的距离。最为重要的是，这一设计使得配送车能够在不减少盒内食物量的前提下，装载430个便当盒。这种特殊的设计大大提升了利润率，使之远远超过损益平衡点；据估算，每辆配送车装载200盒便当，即可实现损益平衡。

每个装满食物的玉子屋便当盒的生产成本约为日元（约合美元），这意味着，销货成本对价格的比率为53%。相比于不到40%的同业平均水平，这一比率已相当之高。其主要原因在于玉子屋采用高品质、价格也相应昂贵的食材。玉子屋不愿意降低其便当的质量和口味，认为这是首要的竞争优势。此外，菅原董事长认为，玉子屋应将净利润率保持在5%（可观但不贪婪），以作为企业与社会共享价值的一种方式。

客户

玉子屋的主要客户是东京都市区的企业及其他团体。通常情况下，由办公室的某个人汇集本办公室所有人的订单，并在电话中代表所有人下达一个大订单（如20或40盒便当）。然后，由同一个人负责接收便当盒，分发给个人，并收回空便当盒，以便配送车在下午1:30至2:00之间回收。2010年，玉子屋的主要客户包括：三菱商事、住友商事、日本电气股份有限公司（NEC）、IBM 日本公司、东京电力公司、NTT Docomo公司、日本航空公司、东日本旅客铁路公司（JR East）、富士通、东芝、三菱电机、索尼、松下以及多个政府部门。客户主要划分为八个地理区域：新宿、涩谷和惠比寿；五反田；大森和品川；芝浦和银座；大田和川崎；海滨工厂区；皇居东御苑；西葛西和台场（图4）。

销售与驱动因素

玉子屋没有销售人员，也没有花钱做营销。相反，当配送司机配送便当时，他们会扮演推广营销的角色；他们会拜访现有客户附近的办公室，并介绍公司及其产品。为了维系客户，配送司机会在配送和回收便当盒的时候，与现有客户进行密切沟通。一位司机说道：

要识别优质潜在客户，相当容易；我们拜访办公室时，如果办公室里的员工展现出密切、互动合作的氛围，他们就很可能会成为优质客户。如果员工表现得竞争好胜、咄咄逼人，他们就不可能成为好客户，因为他们宁愿出去吃午饭，借以摆脱那些同事。

在正式下单之前，所有新客户都需要先接受玉子屋的面谈，并在客户数据库中进行登记。当一个公司或团体第一次打电话下达订单时，玉子屋会询问它的位置以及预计日均订单量。玉子屋的基本销售标准为每个客户每天至少10盒便当。不过，玉子屋并没有要求客户承诺最小订单数量，因为它相信，订单灵活性是客户满意度的最重要驱动因素之一。

为了兼顾订单灵活性和每天配送的承诺，玉子屋按照订单数量和地理位置来筛选新客户——这是出于配送效率的考虑。对于潜在客户，玉子屋并非来者不拒。对于日均订单量可能少于10盒的客户，玉子屋只接受其中极少的一部分，例如，如果客户与现有客户在同一栋办公楼，或者办公室位于现行配送路线上。另一方面，玉子屋也可能拒绝每天下大订单的潜在客户，例如位置位于现行配送路线的相反方向、需要配送车耗费大量时间折返的客户。但目前尚无具体的计算方式；一般而言，每个区域经理负责管理20至25位配送司机，并负责最终决定添加或删除配送路线上的哪些客户。例如，玉子屋最近停止了日比谷区的配送服务；原因在于，虽然日比谷地区靠近着名的银座区，但大部分客户都是小型办公室（如律师事务所），并且由于新建设施工，交通拥堵现象越来越严重。

人力资源方案

截至2009年，玉子屋共拥有150辆配送车和200个配送司机，全部按区域分成八个组。每个组又分为三个小分组，每个小分组通常由五个司机组成。每个司机都“拥有”每天为沿途客户配送便当的特定路线。一般而言，一个司机一天配送400盒便当，这意味着，每个小分组每天配送2,000盒便当。假设每年配送250天，每盒便当4美元，每个小分组每年就创造200万美元的收入。首席执行官兼总裁菅原勇一郎认为，作为玉子屋的分散操作单元，这种规模非常便于管理。小分组的绩效和激励机制包含超额成本和短缺成本，与公司的利润完全一致。由于配送司机是一个关键因素，玉子屋给主管司机提供的报酬相当优厚。对于一名配送司机而言，在他/她二十岁出头时，每半年能够收到100万日元（约合10,800美元）的奖金。小分组的成员——包括总部的区域经理（小分组负责人）以及相关区域的五个配送司机——?与客服中心的四五名接线员以及生产经理密切配合。尤其是，当接近上午10:30的订单截止时间时，供需匹配流程需要接单、生产和配送三方进行实时的三方沟通（通过电话）。此外，玉子屋还为自己所有的800名员工提供免费便当，这一待遇只有在出现便当短缺的情况下才偶尔中断。

订单预测

玉子屋的订单预测充分利用配送司机收集的信息。每天晚上，玉子屋各区域的经理和配送司机会召开例会，预测第二天上午客户可能下订的便当数量。订单预测的主要信息来源是配送司机的每日报告。菅原董事长指出：

当前的信息技术并没有为我们的订单预测问题提供适当的解决方案。订单数量每天都会有所变化。平均而言，我们每天会接到70,000份订单，但这一数字会有几千的数量波动。销售数据点只能提供历史销售数据，无法告诉我们为什么一个客户昨天订100盒便当，而今天只订30盒。在我们的供应链管理中，信息决定一切。优质的需求信息只能通过员工直接、主动地和客户交谈来获取。

每天，配送司机都会撰写一份报告，汇报他们自己对第二天订单数量的预测以及客户对当天菜单的反馈。配送司机一天拜访客户两次，他/她就有机会以非正式的、友好的方式来和客户负责人沟