素质模型的建立流程与方法
岗位能力素质模型实施方案
岗位能力素质模型实施方案制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案第一章总则第一条建立员工岗位能力素质模型的目的1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。
2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。
3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。
4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。
第二条员工岗位能力素质模型建立原则1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。
2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。
4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。
第三条员工岗位能力素质模型实施对象制造二部所有在岗的正式员工。
第四条组织结构及职责1、部领导⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求；⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进；⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认；2、工作小组⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法，形成建模实施方案；⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛选、论证，设计调查使用表格；⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认；3、各部门⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；⑵对工作小组提交的初步模型进行评估，针对岗位的特殊性进行修订；⑶验证已修订模型的能力素质要求和岗位的匹配程度；⑷负责本部门各岗位能力素质的分级评价；⑸负责本部门岗位能力素质模型的试行，并及时反馈试行情况，提供改进建议；4、各岗位(1)理解岗位能力素质模型的要求，明确自己的工作职责；(2)配合调查、验证等各项工作的实施；(3)对本岗位能力素质模型提出个人意见和建议；(4)按照本岗位能力素质模型要求指导工作开展；第二章构建员工岗位能力素质模型的总体要求第五条员工岗位能力素质模型的构建步骤1、明确目标，定义标准由工作小组对企业战略和企业文化进行分析，明确企业关注的焦点和人力资源管理的核心问题，明确企业期望的最终结果是什么。
能力素质模型构建
能力素质模型构建㈠ 解读能力素质模型、绩效1、素质能力模型起源越战以后美国选拔派驻各国外交官。
哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。
找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。
麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。
有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。
2、素质能力模型的作3、名词解释素质：素，元素，组成事物的基本单位。
质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。
知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。
显性、隐性。
一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。
技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。
职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。
3、名词解释任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格）胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。
能力素质模型是由低到高。
4、素质能力模型的起点和终点5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。
“一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定围”——马克思※绩效的本质组织战略 目标任务 组织构架 岗位人员绩效终点起点知识、经验、技能、素质目标与任务（实现组织目标与任务） 进步与成长（促使员工成长与进步） 基本与持续（奠定持续发展的基础） 6、解读绩效与薪酬7、解读能力素质模型（冰山模型）素质能力任职资格行为原因、特质胜任力能做、会做、知道为什么做重要 该做做好驱动特质有、不一定优秀素质能力冰山行为原因分层8、解读能力素质模型（洋葱模型）9、人才公式人才=能力+潜力=过去+现在+未来能力=绩效+胜任力=结果（what）+行为（how） 潜力=个人特质+个人意愿个人意愿=工作意愿+学习意愿+发展意愿 个人特质=价值观+认知+品质+动机+兴趣+其它㈡能力素质模型构建1、能力素质模型的构成要素 （个性、知识、技能、经验）※个性特质要素：一个人的在本质特质。
胜任力素质模型
岗位测评项目表 序号 重点考察项目 测评方法 测评工具 评价标准
备注：在选择或设计测评方法时，不要认为只有测评中心才能进行严格的测 评；实际上我们可广泛而灵活地应用各种方法来测评应聘者。 （3）组织面试或考察 前面二步工作完成后，就可组织实施面试或考察，可运用胜任力评价表对应 聘者进行针对性评价。 基于胜任力的培训需求分析表
胜任力素质模型在人力资源管理中的应用
招聘配置 提供评价项 目与参考依 据
培训开发 提供培训需 求和培训内 容的依据
绩效管理 明确绩效目 标与改进方 向
1、在招聘配置中的应用
胜任力模型为招聘配置提供较科学的依据，可避免部分管理人员根据自己的主观印 象评价应聘者，避免招聘考察的盲目性，提高招聘配置的目的性和针对性。立中公司在从 外部人才市场招聘员工时，在晋升或调换内部员工时，可按照胜任力模型的胜任力项目进 行重点考查或测评，下面说明应用的四步曲： （1）确定招聘配置岗位的定位与考查项目 当确定招聘或配置某个岗位时，可首先确定配置的定位：完全胜任、基本胜任还是培 养使用。 然后，根据该岗位类别的胜任力模型，结合具体岗位的工作任务，选择确定重点考察的胜 任力项目（不排除考查胜任力模型以外的其他能力或个人特质）。 （2）选择或设计测评方法 根据考查的胜任力项目，在胜任力模型词典中查询定义与等级说明，根据测评建议综合 选择针对每个胜任力项目的测评方法，灵活设计各种测评工具和与等级对应的评价标准。 如要重点考查团队建设能力，选择行为事件面试法，就可设计相应的行为事件面试问题及 评价标准。
（2）对管理人员的要求 胜任力模型对管理人员而言，是一个很好的管理工具。它可以帮助管理人员深 入分析下级员工的业绩及其原因，分析需要什么样的下级才能达到绩效目标， 引导管理人员发现下级的针对性问题，全面提升管理人员对人和业绩两方面的 管理能力。因此，要求立中集团的各级管理人员，能有意识地应用胜任力模型 及其方法，全面提升自己的管理能力和管理水平。 四、立中胜任力模型的应用
素质模型的构建方法
素质模型的构建方法素质模型是评价个体能力和发展潜力的一种工具，也是人力资源管理中重要的参考依据。
构建一个合理有效的素质模型对于人才选拔、培养和评估具有重要意义。
本文将介绍素质模型的构建方法，以供参考。
一、确定评估维度构建素质模型的第一步是确定评估维度。
评估维度是根据组织的需求和岗位的特点来确定的，旨在对个体的能力和潜力进行综合评价。
一般来说，评估维度可以包括以下几个方面：知识技能、专业素养、沟通能力、团队合作、领导力、创新能力等。
通过细致的分析和权衡，选择与岗位要求和组织文化相契合的评估维度。
二、明确维度指标确定评估维度后，需要进一步明确每个维度的指标。
维度指标是对应维度下评估个体素质的具体要素或能力要求。
以沟通能力为例，维度指标可能包括口头表达能力、书面表达能力、有效倾听能力等。
通过精确定义每个维度的指标，可以保证评估结果的客观性和准确性。
三、量化指标评分在确定了维度指标后，可以为每个指标制定量化的评分标准。
评分标准可以是定量的，如分数或等级，也可以是定性的，如描述性词语。
根据评估的目的和实际情况，选择适合的评分标准。
通过量化指标评分，可以使评估结果更加可比较和客观。
四、制定评估工具根据维度指标和评分标准，可以制定相应的评估工具。
评估工具可以包括问卷调查、面试、观察等。
在制定评估工具时，需要考虑到工具的有效性和可行性，同时兼顾评估的全面性和有效性。
五、数据分析和结果解读收集完评估数据后，需要进行数据分析和结果解读。
数据分析可以采用统计方法或其他分析技术，根据评估数据得出综合评价结果。
在结果解读中，需要考虑个体在各项指标上的表现，以及综合得分和排名情况，进一步评估个体的素质水平和发展潜力。
六、反馈和应用最后一步是将评估结果反馈给个体和相关决策者，并在人才管理和发展中应用。
通过与个体进行结果沟通和解释，可以帮助他们了解自己的优势和不足，指导其个人发展规划。
对于决策者来说，评估结果可以作为选拔、培养和晋升的参考依据，为组织发展提供支持。
(完整word版)胜任素质模型的建立步骤
胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合.哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。
20世纪50年代初,麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。
麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异,最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。
胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面,实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
1。
1。
2胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。
1. 知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识,也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等.2. 技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力,例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质,例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3。
职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
1.1.3胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。
培训个人能力素质模型
执行与监控
实施培训
按照计划执行培训活动，积极参 与学习和实践，不断提升个人能
力素质。
监控进展
定期评估个人能力素质提升的进展 ，及时调整培训计划和策略，确保 目标的实现。
记录与总结
记录个人在培训过程中的表现和收 获，及时总结经验和教训，为后续 的培训提供参考。
反馈与调整
反馈意见
及时收集来自上级、同事、客户 的反馈意见，了解自己在能力素
培训个人能力素质模 型
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
目录CONTENTS
• 培训背景与目的 • 个人能力素质模型概述 • 个人能力素质模型构建 • 个人能力素质模型实践 • 个人能力素质模型评估 • 个人能力素质模型发展与优化
01
培训背景与目的
培训背景
01
通过培训，使个人具备更强的专业能 力和综合素质，提升个人竞争力。
通过培训，使个人更加自信和有动力 ，积极面对工作和生活的挑战。
促进职业发展
通过培训，使个人更好地适应职业发 展和工作变化，提高职业发展潜力。
01
个人能力素质模型 概述
定义与特点
定义
个人能力素质模型是指个体在特 定领域或职业中所需具备的能力 、素质和特质的集合。
评估流程
建立评估流程，包括自我评估、上级 评估、同事评估等多个环节，确保评 估的全面性和客观性。
评估方法与工具
评估方法
采用多种评估方法，如问卷调查、面试 、实际操作等，以便全面了解被评估者 的能力素质。
VS
评估工具
选用专业的评估工具，如心理测试、能力 测试等，以提高评估的准确性和可靠性。
评估结果与反馈
02
hay-素质模型
基于目前和未来的经营需 要
驱动高绩效的关键因素
建立素质模型时需要的不同种类的数据
知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和
技能: 个人运用他/她所掌握知识的方式和方法
社会角色: 个人呈现给社会的形象
自我形象: 个人对自己的形象定位 个性特点: 个人以一定的方式产生行为的性 情和气质
动机: 对行为不断产生驱动作用的需要和想 法
C
Context （情景）
导致故事发生的情景如何? 你在其中的角色是什么？
T
Thinking （想法）
你当时的想法是什么?
素质模型的应用
后备干部培 养计划
职业发展 规划 素质模型
绩效管理
招聘和 选拔 薪酬体系
培训与 发展
招聘和选拔
在招聘中运用素质应尽量限制数量；
5-6个与岗位各主要职责相关，且能够明显区分高低绩效水平的素质
有的素质比较容易培养，但有的素质很难培养，特别是对工作特别关 键的个人深层特质在招聘中需要特别留意； 要采用适当的测试方法；
评估方法－与岗位绩效的相关性
评价中心 行为访谈 工作样本测试 能力测试
.65 .48-.61 .54 .53
个性测试
简历数据 推荐 面谈（非行为性）
.39
.38 .23 .05-.19
人员与员工的匹配－培训与发展
Level on Competency Scale
解决问题 结果导向 信息收集
团队领导 客户导向 影响力
发展需求
1
2
3
4
5
人员
岗位
探求培训与发展需求
素质模型
冰山模型的运用
• 显性素质的考察项目
学历、职称、同岗位工作经验、业绩、培 训经历、性别等
冰山模型的运用
• 隐性素质的考察项目
人生态度、性格类型、自信程度、对行业 的热爱度、对公司的忠诚度
作业
• 1、关于素质模型的层级与分类，请建立各 层级的素质词典，每层级不得少于十个； • 2、请列出“自己”的冰山模型； • 3、某知名上市地产公司，招一位招商总监， 请帮助他们的人事经理规划出此职位的岗 质都高，这样的人既适合做技术性 复杂性的工作，又适合做管理领导岗位的工作，综合使用 成本小，效益高；
• D、显性素质低、隐性素质高，这样的人不适合做大量技 术性复杂性的工作，但其对组织的忠诚度比较高，职业精 神和职业态度比较端正，可以成为组织领导管理岗位的培 养对象，可给予技能培训，提高显性素质。
质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态
• 6、动机(Motives)：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏（如成就、亲和、
影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动
影响能力素质评估的因素
• 第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能 够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。可以通过 考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量， 也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。
能力素质
• 过去判断能力的方法
智力测验 主观判断（人格、智力、价值观） 学术能力、知识技能
能力素质
• 能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在 工作中或某一情境中所表现出的与绩效关联的有 效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。 • 简单的说，它可以预测一个人在一般的、常见的 情境下和在一个持续的、特定的时期内的行为方 式、思维方式。
素质模型的建立及应用
素质模型的建立及应用一、引言素质模型是指用于评估个体或组织特定素质水平的模型。
本文将探讨素质模型的建立方法以及在人力资源管理、教育培训等领域的应用。
二、素质模型的建立素质模型的建立需要经过以下步骤：1.明确评估目标：确定所要评估的特定素质，例如领导能力、沟通技巧等。
2.收集数据：通过访谈、问卷调查、观察等方法收集相关数据，了解该素质在不同背景下的表现。
3.分析数据：对收集到的数据进行整理和分析，梳理出该素质的不同维度和关键要素。
4.构建模型：根据分析结果，构建出包含不同维度和要素的素质模型。
5.验证模型：通过测试、评估等方式对素质模型进行验证，确保其准确性和可靠性。
6.修正和完善：根据验证结果对素质模型进行修正和完善，不断改进模型的质量和适用性。
三、素质模型的应用素质模型可以在不同领域中得到应用，以下分别介绍在人力资源管理和教育培训中的具体应用。
1.人力资源管理中的应用素质模型在人力资源管理中的应用主要包括招聘、培训和绩效评估等方面。
招聘：通过素质模型可以明确招聘岗位所需的素质要求，结合招聘流程和面试评估，选出合适的候选人。
培训：基于素质模型，能够针对不同岗位的素质要求，开展有针对性的培训计划，提升员工的相关素质。
绩效评估：基于素质模型，可以建立科学的绩效评估体系，量化和评估员工的素质表现，为绩效管理提供有力依据。
2.教育培训中的应用素质模型在教育培训中的应用主要体现在教师培训和学生评估方面。
教师培训：通过素质模型可以明确教师需要具备的素质要求，为教师培训提供指导，培养合格的教师队伍。
学生评估：基于素质模型，能够全面评估学生的素质水平，包括学习能力、创造力、团队合作等，为学生发展提供指导和支持。
四、素质模型的前景与挑战素质模型建立及应用虽然有诸多好处，但也面临一些挑战。
1.标准化难题：素质模型的建立过程需要准确定义特定素质，但不同人对同一素质的理解可能存在差异，因此标准化成为一个挑战。
2.数据采集难度：收集相关素质数据需要耗费大量时间和资源，难以全面、客观地获取数据。
企业胜任力素质模型构建与方案
员工胜任素质模型全案第1章胜任素质模型的建立1.1胜任素质模型的基本内容1.2胜任素质模型的建立步骤1.3胜任素质模型在人力资源管理中的应用2.1总经办主任知识素质定义表2.2总经理助理知识素质定义表2.3执行总裁知识素质定义表2.4采购总监职业素养定义表2.5行政总监胜任素质模型3.1市场部人员胜任素质模型3.2市场部人员职业素养定义表3.3市场调研经理胜任素质模型3.4公关经理胜任素质模型4.1销售部人员知识分级定义表4.2营销知识分类详表4.3业务拓展主管胜任素质模型4.4渠道主管胜任素质模型4.5渠道专员胜任素质模型4.6导购主管胜任素质模型4.7导购专员胜任素质模型5.1生产部人员知识分级定义表5.2生产计划专员胜任素质模型5.3统计人员胜任素质模型5.4产品研发人员胜任素质模型18 5.5仓库账管员胜任素质模型5.6设备管理人员胜任素质模型5.7安全主管胜任素质模型5.8安全专员胜任素质模型第6章质检部胜任素质模型质检部人员知识分级定义表6.16.2质量主管胜任素质模型6.3质量专员胜任素质模型6.4来料检验主管胜任素质模型6.5来料检验专员胜任素质模型6.6制程检验主管胜任素质模型6.7制程检验专员胜任素质模型6.8在制品检验专员胜任素质模型6.9质量控制经理胜任素质模型第7章采购部胜任素质模型7.1采购部人员胜任素质模型7.2采购部人员职业素养定义表7.3采购部人员知识分级定义表7.4采购计划主管胜任素质模型7.5采购计划专员胜任素质模型7.6采购预算专员胜任素质模型7.7供应商管理工程师胜任素质模型7.8采购检验主管胜任素质模型7.9采购成本控制主管胜任素质模型第8章财务部胜任素质模型财务部人员胜任素质模型8.18.2财务部人员职业素养定义表8.3财务部人员知识分级定义表8.4总账会计胜任素质模型8.5资金管理专员胜任素质模型8.7预算主管胜任素质模型8.8成本控制主管胜任素质模型8.9税务主管胜任素质模型8.10财务分析经理胜任素质模型第9章客户服务部胜任素质模型9.1客户服务部人员胜任素质模型9.2客户服务部人员职业素养定义表9.3客户服务部人员知识分级定义表9.4客户开发经理胜任素质模型9.5客户关系经理胜任素质模型9.6大客户服务经理胜任素质模型9.7客服信息主管胜任素质模型9.8呼叫中心经理胜任素质模型9.9客户投诉主管胜任素质模型10.1人力资源部人员胜任素质模型10.2人力资源部人员职业素养定义表10.3人力资源部人员知识分级定义表10.4招聘经理胜任素质模型10.5培训经理胜任素质模型10.6绩效考核经理胜任素质模型10.7薪酬经理胜任素质模型10.8劳动关系主管胜任素质模型第11章行政部胜任素质模型行政部人员胜任素质模型11.111.2行政部人员职业素养定义表11.3行政部人员知识构成及其范围一览表11.4行政主管胜任素质模型11.5前台接待主管胜任素质模型11.6行政人事经理胜任素质模型11.8法务专员胜任素质模型第1章胜任素质模型的建立1.1胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质(Competency)又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做岀卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现岀来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
员工素质模型建立
目录
• 员工素质模型概述 • 员工素质模型的建立过程 • 员工素质模型的应用 • 员工素质模型的挑战与解决方案 • 员工素质模型案例研究
01 员工素质模型概述
定义与特点
定义
员工素质模型是指员工在工作中所需 要具备的一系列素质特征的集合，包 括知识、技能、能力、性格、价值观 等多个方面。
招聘优秀人才
通过员工素质模型，企业可以明确所需 人才的素质要求，从而在招聘过程中更 加精准地筛选出符合条件的优秀人才。
员工素质模型的分类
按适用范围
可分为通用型、专业型和岗位特定型素质模型。通用型适用于所有员工，专业型 适用于某一专业领域的员工，岗位特定型则针对特定岗位的员工。
按内容
可分为能力素质、知识素质、态度素质和心理素质等类型。能力素质包括专业技 能、沟通协调等能力，知识素质包括专业知识、行业知识和公司知识等，态度素 质包括工作态度、责任心等，心理素质包括抗压能力、自我管理能力等。
调整与优化模型
数据分析
对评估数据进行深入分析，了解员工的能力与素质状况。
模型调整
根据数据分析结果，对员工素质模型进行调整和优化。
03 员工素质模型的应用
招聘选拔
根据素质模型筛选应聘者
在招聘过程中，依据员工素质模型对应聘者进行评估，确保选拔出具备所需素质和能力 的员工。
设定面试问题
根据素质模型中的各项素质，设计针对性的面试问题，以便更准确地评估应聘者的能键素质要素，设计 员工素质模型，包括各岗 位所需的素质要求和评估 标准。
该模型实施后，员工的工 作积极性和工作质量得到 显著提升，公司业务发展 更加稳健。
案例二：某银行的人才选拔体系
背景介绍
职位分析
学生综合素质评价模型构建与应用
学生综合素质评价模型构建与应用近年来，随着教育理念的不断发展和改革，学生综合素质评价已成为教育界的热门话题。
综合素质评价是一种包括思维能力、实践能力、情感态度以及学习兴趣等多个方面的评价方法，旨在全面了解学生的发展状况，帮助学生全面发展。
本文将从构建综合素质评价模型的角度出发，探讨其应用。
首先，构建综合素质评价模型需要明确评价的目标和内容。
教育工作者和研究者要明确评价的目标，即明确综合素质的内涵和培养目标，才能确定具体的评价内容。
例如，思维能力包括逻辑思维、创新思维和批判性思维等，实践能力包括动手能力、解决问题的能力等。
只有明确这些目标和内容，才能为构建综合素质评价提供确切的基础。
其次，构建综合素质评价模型需要采用多维度评价方式。
学生的发展是多方面的，单一的评价方式无法全面了解学生的综合素质。
因此，综合素质评价模型应该采用多种评价方式，包括考试评价、项目评价、自我评价、同学评价等，从不同角度全面评价学生的综合素质。
例如，考试评价可以用来评价学生的认知能力，项目评价可以评价学生的实践能力，自我评价和同学评价可以评价学生的情感态度和社交能力。
第三，构建综合素质评价模型需要建立科学的评价指标和标准。
科学的评价指标和标准是确保评价结果客观可靠的关键。
评价指标应该从学生综合素质的各个方面出发，如学科知识、学习能力、实践能力、思维能力和情感态度等。
评价标准应该有明确的描述和判断依据，以确保评价结果的准确性和可比性。
同时，评价指标和标准应该与课程目标和教育要求相结合，既考虑学科知识的掌握，又注重学生的能力和素质的培养。
第四，构建综合素质评价模型需要建立一套完整的评价体系。
评价体系应该包括评价的流程、形式、工具和方法等方面的设计。
评价的流程应该包括评价对象的确定、评价内容的选择、评价方式的确定和评价结果的反馈等环节。
评价的形式可以包括定期考试、课堂表现、项目作品和综合评价等多种形式。
评价的工具可以包括问卷调查、观察记录、评价表和测试等多种工具。
胜任力素质模型ppt课件
分析和确定competency的过程
行为事件访谈
• 行为事件访谈的起源： 关键事件法+主题统觉测验
行为事件访谈的实施
• • • • • • • • • • • • 准备 1、了解被访谈对象 2、安排合适的场所 3、对访谈人员进行培训 4、准备好录音设备 5、准备访谈提纲并熟悉访谈内容 实施 1、介绍和说明 2、了解工作职责 3、行为事件访谈 4、结束 行为访谈结束后的数据编码
分析和确定competency
1 2 3 4 5
访谈简介
了解职责
行为事件 描述
任职者 特征归纳
编写 访谈报告
访谈者以轻 被访谈者描 松的口吻进行 述其在岗位上 的实际工作内 自我介绍 告知被访谈 容、工作关系 者访谈的目的 获得代表性 和访谈程序 事件的初步信 创造融洽和 息 谐的谈话气氛
Gallup,George Horace，1901—1984)：抽样调查方法的创始人 盖洛普公司：盖洛普博士于1930年代创立，全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司。 60多年来用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为。除盖洛普民意 测验外，商业研究和咨询产品主要分布在四个相关领域 ：工作环境监测、培训和咨询；员 工选拔与培养；顾客满意度和忠诚度测量与咨询；战略性品牌和营销研究、测量与咨询
转换（过程）
个人行为
（方式/方法）
产出 个人绩效 结果：数量 、质量 团队绩效 生产率；收 益率
团队素质
人际间行为
（团队知识，技 能&才干）
组织核心素质
（HR/技术/组织 结构资源）
（团队合作）
组织文化
（ 共享 价值 观 、 信 念、态度和行为）
组织绩效
2021年能力素质模型是什么
There is never a real desperation in life.同学互助一起进步（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）能力素质模型是什么能力素质模型是什么能力素质模型(Competence model)就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。
通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式;可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同;独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。
能力素质(Competence，也翻译作胜任力)(1)是知识、技能及职业素养的整合;(2)与绩效有关联;(3)这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为;(4)并且是可以通过培训等手段得以提高。
(Scott Parry于1998提出)能力素质模型(Competence model, 也有人翻译为胜任特征模型)是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。
可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。
由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。
所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。
建立能力素质模型的基本程序如下：第一、确定绩效标准(销售量、利润、管理风格、客户满意度)。
第二、选取标准样本(一般管理者、优秀管理者)第三、收集数据信息(通过行为事例访谈、问卷调查、评价中心、专家评议组)。
如何构建胜任素质模型
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二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例）
第二步：行为描述，编码手册制定
整合胜任素质及其行为等级描述为编码手册。
编码手册示例（部分）
胜任素质
沟通能力 （一个人与他 人有效地进行 信息交换的能 力，包括倾听 能力、表达能 力和反馈能力
等）
客户导向 （……）
关键 行为
倾听 表达
利用简洁、精炼、深入浅出 的语言，使得对方容易快速 理解，而且乐于接受
在对方表达完毕之后，多问 “为什么”“是不是可以这 样理解”，达成理解和共识
根据环境场合的差异、沟通对象的 职业、性别和个性等的不同，随机 应变地采取不同的表达方式与策略
及时传递有效信息，尽量避免信息 不对称而造成工作失误，确保相关 方在第一时间获知事情进展
质
……
输 出：
20个胜任素质词条，如客户导向、沟通能力……。
（注：各胜任素质之间相对独立，在意义上没有重叠和交叉）
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二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例） 第一步：胜任素质词条选取
来源2：访谈营销代表、营销代表的上级，获取他们认为的胜任素质词条。
访谈营销代表及其上级：建议分别为10名、5名 访谈提问：您觉得要做好营销代表这项工作，应该需要什么样的能力？ 记录下他们描述营销代表胜任素质词条，并在访谈中进一步确认被访谈者对该词条的理解。
输出： 30份访谈资料文本 {每份文本用特殊符号标识，如20201201001、ZS（张三）等}
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二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例） 第三步：行为事件访谈实施
动作3：记录访谈结果 在征得被访谈人员同意的情况下，需全程录音和笔录。
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二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例） 第三步：行为事件访谈实施
构建素质模型的六个步骤
构建素质模型的六个步骤第一步：工作分析打基础进行岗位分析，确定出每个岗位的工作说明书是开展胜任素质设计的基础工作，在这个过程中主要采取岗位调查的方法，结合访谈法和资料整理法，对公司140多个岗位进行了工作分析，编写出岗位说明书，为胜任素质的构建打下了基础。
FD公司工作分析的具体流程如下：对公司的所有岗位进行归总，整理出岗位清单；由FD公司有关人员为主要成员，成立工作分析小组；在做工作分析之前，首先对小组成员进行工作分析和岗位调查方面的培训，使其对工作分析的理论知识和操作方法有了初步了解；对各岗位员工发放岗位调查问卷，进行岗位调查；对公司现有的资料(如部门职责、操作规范、业务流程等)进行分析和总结；结合部门职责与核心业务流程，以及岗位调查问卷结果，进行针对性补充访谈；针对岗位调查结果和访谈报告，结合对公司资料的理解，对每个岗位进行分析，最后编写出公司的142份岗位说明书。
第二步：划分岗位序列，确定胜任素质结构岗位序列的划分按岗位素质要求的相似程度为依据，每个序列中各个岗位的通用胜任素质要项相同，所以岗位序列的划分是岗位胜任素质模型设计的前提。
针对岗位说明书中的职责描述与岗位能力素质的要求，依据岗位工作性质相近、素质要求相似的原则，在与公司有关负责人沟通的基础上，把公司的所有岗位划分为高层管理、行政、人力资源、市场营销、科研、审计、财务和计划发展等八个序列。
每个岗位序列包含诸多具体的岗位，例如计划发展序列主要包括：规划处处长、产业处处长、政策研究室副主任、管理改革、战略规划、综合统计、技改投资、固定资产投资管理、信息化管理、计划预算、预算合约等职位。
在此基础上，又确定了FD公司的胜任素质结构(见图1)，主要有核心胜任素质、序列胜任素质和专业胜任素质三个部分组成。
核心胜任素质要求全体员工都应该具备，这是公司战略和企业文化的基本要求序列胜任素质是每个序列中各职位所应共同具备的素质；而专业胜任素质是由各个岗位的具体职责要求决定的，每个岗位各有差异。
试述胜任素质模型建立的流程和方法
试述胜任素质模型建立的流程和方法下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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能力素质模型GOOD(能力框架素质3分法)
诚信守时
定义
诚信守时是指个人在言行中表现出诚实守信、遵守时间约 定的品质。
表现
在工作中，诚信守时的员工会遵守公司的规章制度、诚实 守信、不欺诈、不隐瞒，同时也会严格遵守约定的时间， 不迟到、不早退，保证工作进度和质量。
培养方法
通过加强员工职业道德教育、建立诚信管理制度、加强监 督和奖惩等方式，可以逐步培养和提高员工的诚信守时意 识。
关注心理健康，学会调节压力和焦虑 ，保持心理平衡。
02
能力素质模型概述
定义与概念
能力素质模型
指组织或个人为实现特定目标所需具备的一系列能 力、素质和行为的组合。
能力框架
指根据组织战略和岗位职责，将能力素质划分为不 同层次和类别，形成一套完整的能力体系。
素质3分法
将能力素质分为三类，即通用素质、专业素质和领 导素质，每种素质下又包含多个具体的能力要求。
能力素质模型good(能力框架 素质3分法)
目
CONTENCT
录
• 引言 • 能力素质模型概述 • 知识素质 • 素质素质 • 能力素质模型的应用
01
引言
背景介绍
随着市场竞争的日益激烈，企业对于员工的能力素质要求也越来 越高。为了更好地评估和培养员工的能力，能力素质模型应运而 生。
能力素质模型是一种将员工能力划分为不同层次和类别的框架， 它可以帮助企业明确员工需要具备的能力和素质，从而制定相应 的培训和发展计划。
了解行业知识有助于个人在该行业内进行有效的职业 规划和决策。
行业知识的学习需要关注行业动态，及时了解行业变 化，并能够根据行业变化调整自己的职业规划。
技能知识
技能知识是指个人在特定技能 领域内的掌握程度和应用能力 。
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企业各职类职种都能按照各自的素质模型的要求进人．用 人．培养人，这个企业的整体人力资源素质就能得到提高，就能最大 限度的满足组织行为规范的要求，满足业务模式的要求，形成企业核 心能力，从而满足战略的要求，最终有利于实现企业战略。如图5－ 15所示。
组织结构 素质要求 ＊动机 ＊个性 ＊兴趣
行为能力 ＊知识 ＊技能 ＊经验
的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想．情感和行为。
行为事件访谈分析工具：
S／T
A
R
情境（S）／任务问题（T） 描停一种情境，当…你为 何要… 周围的情况如何？ 当这种情况发生以后，最 紧要时机是什么？
行动问题（A） 你当时对情况有何反应？ 又具体是怎么做的？描述 你在这件事情中的具体角 色。 你当时首先做了什么？ 在处理整个事件时采取了 怎样的具体步骤。
计人 文 划力财化 统资经管专 检场研项 质技发技 保术 术
技辅 工助 工
图5－15 素质模型在企业改进绩效模型中的地位
2 企业组织能力与员工核心技能 ＊竞争优势来源于建立一个持续比竞争对手制造更 好产品与服务，并能更快适应环境变化，通过不断学习及 时调整行动的组织。而组织的核心资源即为组织中的人。 ＊组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建人力资 源所具备的核心专长与技能。这种核心专长与技能能够为 顾客 造独特的价值，并且是竞争对手在短期内难以模仿 与复制的（见图5－16） ＊核心专长与技能的核心要义即为“素质“。
行为方式 ＊工作活动 ＊工作规范 ＊工作质量
业务运作流程
非财务目标 ＊客户
财务目标 ＊收入 ＊利润 ＊成本
业务运作模式
＊内部经营 ＊学习与成长
企业核心能力的提升
实现企业 战略
企业的核心能力
职 类
管 理 能 力
管 理 服 务 能 力
市 场 营 销 能 力
技 术 能 力
作 业 能 力
管 职 经理执 种 营监行 督
＊确定专业技能素质／
领导力素质 ＊选择业绩优秀人员 ＊采用行为事件 访谈或小组访谈 方法进行信息收集 ＊收集数据．信息
＊选择国际／国内标杆 企业进行比较 ＊利用资询公司数据 库／专家进行验证
＊战略性人才规划 ＊人员甄选 ＊绩效管理 ＊评价技术 ＊培训与开发 ＊核心人才管理 ＊薪酬管理
归类与编码．提炼
结果问题（R） 事件的结果如何？ 结果是怎样产生的？
这件事是否引发了什么问 题？
你得到了什么样的反馈？
从行为事件访谈记录中提炼不同职类从业者成功的
关键素质要项，如图5－13所示。
行为
＊能够很有逻辑性的用别人可理 解的方式表达自己的想法 ＊能有效地与不同文化和背景的 人打交道 ＊对自己的行为和错误勇于承担 责任 ＊先聆听然后总结对方的谈话要 点，才发表自己的独立见解 ＊当制定计划， 解决问题时，听 聆听 诚信 适应性
素质
沟通技能
取不同意见和鼓励不同观点
＊定期向员工反馈他们在工作表 现上的情况，使员工了解自己 的长处，短处，问题所在，并 不断地激励，鼓舞他们完成最 好的业绩。
团队合作
辅导
图5－13
关键素质要项的是炼方法
在开发素质模型的过程中收集信息的技术主要有： （1）重点群体关键行为访谈；（2）重点群体关键事件访 谈；（3）调查；（4）面谈；（5）其他方法等。 一般采用重点群体关键行为或事件访谈收集信息较其 他方法多。从ACA调查数据可知，如图5－14所示。 在开发素质模型的过程中收集信息的技术：
1 素质模型建立的流程 素质模型的建立，一般需经过三个阶段：（1）对素 质进行研究分析，提炼素质项目，描述素质特征；（2）验 证质模型的有效性，选择标杆进行比较，利用咨询公司数 据库或专家进行验证；（3）素质模型的应用，见图5－12 所示。
图5－12
对素质进 行研究
素质模型建立流程
验证素质模型 的有效性 素质模型 的应用
素质项目 ＊描述素质特征 ＊建立素质模型
＊并购中的人员重组
图5－12
素质模型建立流程
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素质模型开发技巧－形为事件该谈法
哈佛大学的心理学教授麦克利兰（David C McClelland）最早在研究中创造了行为事件
该谈法（behavioral event interview, BEI）,用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两 群体分别进行该谈，然后将得到结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特 征，以及作为特定职位的任职者必须帷备的基本素质特征。 BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的 关键事件，比如在顾客服务，鼓励创新，团队合作，处理危机，分析问题等方面遇到的 几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终
60%
50% 40%
30% 20%
10% 0%
重点群体关 重点群体关 调查 键行为访谈 键事件访谈 面谈 其他
N＝137
图5－14
收集信息的技术采用的分析对比图
第3节 素质模型的作用 1 素质模型与企业核心能力
企业核心能力的提升归根结底是与企业员工素质结构是不 否满足企业所从事的行业对从业人员特殊素质要求有关。从业人 员的个性特征，兴趣偏好与职业特点是否吻合，企业员工中这种 吻合比率越高，员工的适岗率才有可能达到较高的程度。企业要 改进绩效，实现可持续发展，必须从改善员工适岗状况入手，让 合适的人在适合的岗位上工作，让所有的岗位上都是适合的人工 作，逐步扩大员工的适岗率。 企业从业人员的个性特征，兴趣偏好决定了员工个人的行 为倾向和行为特征。代表多数员工个性特征，行为偏好的行为倾 向和组织行为特征，会直接影响到企业文化或团队文化的形成与 发展，影响到企业或团队的行为方式及业务模式等，影响到企业 或团队核心能力的形成和所形成的核心能力的类型，最终会影响 到企业或团队的绩效。 根据行业特点和企业业务模式的要求，研究和设立企业各 职类．职种从业人员产生高绩效的素质要求，编制企业各职 类．职种从业人员的素质模型，对于企业选人，用人，育人和留 人有着重要的参考价值。 企业各职类．职种从业人员的素质模型是企业把好“进人 关“的重要依据。企业在对外招聘时，应以素质模型为标准来甄 别应聘者的个性特征，兴趣偏好，个人动机等是否与应聘职位所 在的职种的素质模型相符，这是提高企业进入工作质量 的第一 关。 企业各职类，职种从业人员的素质模型是帮助企业用好人的重要 工具。企业内部人员调配应考虑个性特点，兴趣偏好，个人动机 等是否与应聘职位所在职种的素质模型相符，这是提高员工适岗 率的保证。