娃哈哈食品饮料企业品牌竞争力

娃哈哈食品饮料企业品牌竞争力

第三章娃哈哈品牌竞争力的特殊性分析

3.1中国饮料行业发展状况及特征

3.1.1中国饮料行业发展的状况

中国饮料行业始于20世纪80年代，在饮料市场中主要以国有饮料企业为主，

生产品种单一，大多以汽水饮料为主。进入90年代以后，我国饮料企业所生产的饮

料品种开始趋于多样化。2000年全国饮料总产量达1491万吨，是1980年28.8万吨

的50多倍，平均年递增21.80k。其中茶饮料总产量约185万吨，成为饮料中的第三

大品种，也是所有饮料类别中增长最快的。2001年，统一鲜橙多PET装饮料进入了

市场，并马上引起了人们的注意，而到了2002年，饮料市场更是被统一鲜橙多和来

自可口可乐的酷儿抢尽风头。这两个品牌不但为自己赚得了资本，更重要的是，它

们为果汁饮料开拓出了一条光辉大道。进入2003年，果汁饮料各品牌的广告战提前

开始，娃哈哈、第五季等更是斥资央视黄金时段;在各地的订货会上，果汁饮料也

是一路飘红。果汁及果汁饮料与碳酸饮料互补调整是2004年饮料品种结构的特点。2004年瓶装饮用水、碳酸饮料和果汁饮料依然是饮料的主体和龙头老大，三者的产

量合计比重达到82%，比2003年上升1个百分点，而包装饮用水是最稳定的产品。2005年包装饮用水成为新宠，并发展迅速。但到了2006年，包装饮用水大幅下降，

而果蔬饮料开始成为饮料市场上的新宠。从图3一1可以看出2005年和2006年在饮料市场中，果蔬饮料、包装饮用水、茶饮料和碳酸饮料这四种类型的饮料是消费者

最受青睐的饮料类型。而消费者在2006年中国饮料市场上，偏好于果蔬饮料比例较大，原因在于果蔬汁饮料含有丰富的碳水化合物、氨基酸、维生素和矿物质等多种

容易被人体吸收的营养物质。2007年我国每年人均年果蔬汁消费量仅Ikg左右，而

发达国家果汁饮料的人均年消费量为:美国45kg，德国46kg，日本和新加坡16一

19kg，即使与世界平均水平10kg的人均消费量相比，也有明显的差距，同时也显示

了巨大的市场潜力和前景。

从图3一2可以看出2006年在中国饮料市场上，可口可乐公司旗下的可口可乐、

雪碧、酷儿这三个品牌就占饮料市场34.9%的份额，在饮料市场中占有绝对优势。2007 年在消费者最常购买的品牌中，农夫山泉旗下的农夫果园这个品牌凭其“农夫果园，

喝前摇一摇”的经典广告语及深入人心，农夫果园在中国果蔬汁市场中的地位也突飞猛进。2007年新生代对中国果蔬汁饮料市场品牌综合竞争力的排名中，农夫果园

首先，饮料行业发展迅速，中国饮料年产量基本保持了每五年翻一番，保持了

17%的年均增长速度，在1997年和2()()2年实现了两次标志性突破，即l()69万吨和

2025万吨。2002年，年销售收入在500万元以上的饮料生产企业数825家，完成饮料产量2025万吨，同比增长20.56%，完成销售收入551亿元。2001年至2007年

我国食品饮料行业呈现快速发展的势头，平均增长率达到17.78%。其次，产品种类趋向多元化，饮料品种从改革开放前单一的汽水，发展到现在的十大类饮料(不含

酒精饮料)产品:碳酸饮料、果汁和果字于饮料(含浓缩果汁)、蔬菜汁及蔬菜汁饮料、含乳饮料、植物蛋白饮料、瓶装饮用水(含天然矿泉水)、茶饮料、固体饮料、特殊

用途饮料、其他饮料。再次，饮料企业规模化，以“两乐”为代表的国外知名品牌市场份额不断上升，民族品牌也迅速成长发展起来，形成自己的特色。2002年，乐百氏、健力宝、正广和、汇源、旭日升、露露、娃哈哈、椰树、益力、怡宝“十强”和“两乐”企业共生产饮料976万吨，占全国饮料总产量的65.4%。最后，饮料市场消费需求不断变化，企业竞争加剧，中国饮料市场目前形成了国产品牌和进口品牌一争高下的竞争格局，在这个高度竞争的市场中，无论是持雄厚资金的国外品牌，还是宣扬民族精神的国产品牌，都在使出浑身解数为自己争得一席之地。可口可乐、百事可乐依然是市场的领导者。纯水饮料势头强劲，市场领导品牌娃哈哈、乐百事、农夫山泉依然垄断着纯水市场，占据了近三分之一的巨大饮料市场份额。纯茶饮料市场异军突起，统一和康师傅是领导品牌。纯奶饮料市场日趋成熟，其领导品牌包括伊利、光明等。而娃哈哈在巩固其果奶市场的基础上，也全力进攻纯奶市场。果汁饮料市场转型明朗，传统的三片罐包装果汁饮料市场不断萎缩，以汇源、荣氏为代表的纸包装大包饮料市场份额迅速扩大，并将逐渐发展成果汁饮料市场的主体。

3.2娃哈哈品牌竞争力的构建历程

3.2.1娃哈哈公司在饮料行业的发展现状

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，

娃哈哈创始人宗庆后带领两位退休老师，靠着14万元借款，开始了创业之旅。1990 年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告红遍大江南北。1991年在杭州市政府的支持下，仅有100 多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，己资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。1994年娃哈哈成为中国最大的食品饮料企业。1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能

集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次

性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大

量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，

娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。1998年，娃哈哈推出”中国人自己的可乐一一娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。在国内

与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势。2001年推出了茶饮料，娃哈哈在此期间，还建成了四十几家散布全国各地的加工厂。2002年，娃哈哈引进欧美的设计人刁’，

以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际，环保标准，组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童

装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信

心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。2004年，销售额超过100亿元，与此同时，企业没有一分钱的银行贷款，自有资金数十一亿元。饮料产销量除了可口可乐、百事可乐、吉百利和柯特等四家著名跨国公司外，在全

球排名第五。2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销

售收入、利润、利税等指标上己连续9年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2007年，面对原辅材料大幅涨价各

项成本急剧上升、饮料市场激烈竞争等多重不利因素，娃哈哈依旧取得迅猛发展，

集团公司07年实现营业收入258亿元，比去年同期增长38%;实现销售收入217亿元，比去年同期增长41%;利税50亿元，比去年同期增长56%;利润33.6亿元，比去

年同期增长50.7%，集团饮料产量、总资产、销售收入、利税、利润等各项指标连续10年名列中国饮料业首位。公司在自身获得快速发展的同时，带动员工共同富裕，

07年职工人均收入为3.17万元，比06年增长24%。2008年集团公司计划实现营

业收入367亿元，比07年增长42%;实现销售收入310.6亿元，比07年增长43%:

实现利税68.5亿元，比07年增长36.9%;实现利润45.6亿元，比07年增长35.7%;

为确保08年及今后持续发展的需要，集团公司计划08年新增投资53亿元，新建9

个生产基地，119条生产线，预计建成后每年可新增400多万吨饮料产能，折合120

多亿元的销售收入。

3.2.2娃哈哈品牌竞争力构建中的产品市场定位

市场定位是企业对目标消费者的选择，而产品定位是企业在市场细分和市场定

位之后，对投入目标市场的产湿:进行分析，是决定选择怎样的产品特征及产品组合

以满足特定市场需求的决策。产品定位是在完成市场定位的基础上，企业用什么样

的产品来满足目标消费者或目标消费市场的需求。所以，对于企业而启一，一般情况

下先进行市场定位，然后再进行产品定位，而产品定位是对市场定位的具体化和落

实，以市场定位为基础，受市场定位指导，比市场定位更深入和细致。企业在完成

市场定位和产品定位的基础上，刁‘能顺利地进行品牌定位，市场定位和产品定位都

是为品牌定位服务的。只有将产品进行准确的市场定位刁‘能更符合市场需求，产品

也刁‘能适销对路;而只有把产品做大、做好了，也刁‘能产生品牌效应。

80年代末，由于国内经济的快速发展，“花钱买健康”成为时尚，保健品市场

上开始出现口服液和胶囊剂型的保健食品和添加中药的化妆品，一大批民营企业如

太阳神、沈阳飞龙、巨人迅速崛起，保健食品市场开始步入高速发展时期。1988年，

杭州娃哈哈营养食品厂成立，同年8月，娃哈哈儿童营养口服液上市。凭借着准确

的市场定位、超前意识的广告效应—“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，儿童营养「1服

液两年之内红遍了中国。此后两年娃哈哈仅这一项的销售额就近亿元，利税近3000

万元在当年的全国500家最佳经济效益工业企业中排名第85位，成为浙江省的利税

大户。1992年，“娃哈哈”凭借这个家喻户晓的品牌，又适时地推出了果奶，并坚

持用“娃哈哈”这个品牌名称。虽然当时广东一带同类产品很多，但是娃哈哈看准

了市场的需求、凭借娃哈哈营养液在全国消费者心中的品牌影响，并利用销售渠道

和规模生产的优势，加强质量、口感和广告攻势。娃哈哈的“甜甜的，酸酸的，味

道好有营养”这首广告词唱遍了大江南北，新产品一上市就产生了轰动效应，很快

风靡全国，迅速被广大消费者接受、喜爱。1993年娃哈哈又成功地推出了娃哈哈营

养八宝粥，上市至今一直高居全国八宝粥质量第一、销量第一。十多年来，娃哈哈

从娃哈哈果奶到一代、二代AD钙奶、维E钙奶、铁锌钙奶、乐酸乳等十几个品种规

格的含乳饮料，至今娃哈哈含乳饮料占全国乳饮料市场销量的71，8%。

3.2.3娃哈哈品牌竞争力构建中的总成本领先战略

成本领先是企业通过将其经营环节的各个成本降低到最低限度，或者通过管理进

步、技术进步取得低成本，成为行业中的成本领先者，以成本优势取得自己的竞争

地位和优势〔’6]。娃哈哈公司能够成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食

品饮料企业，这不仅与营销网络，产品市场定位，品牌传播等有着密不可分的联系，

还与娃哈哈公司贯彻到底的总成本领先J息、息相关。娃l!彻哈:兄:料兰竞争力构建的总成本

领先主要有以下儿个方面:

1、娃哈哈投入大量资金全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一

流设备。从娃哈哈重金引进国外先进技术和设备，可以分析出只要市场对娃哈哈产

品有需求，这些生产设备就会满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本

可以忽略不计。娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料甚至连一些制造设备都

自己投资生产，这样极大限度地降低了采购成本。如一个瓶盖，娃哈哈自己生产不

到0.1元，而竞争对手的外部采购成本就得需要0.12元甚至0.15元，这0.()2元至0.05元的成本差距积累了娃哈哈的成本制造优势。

2、娃哈哈在每个产品的主要销售区域直接设立生产分厂，每个生产基地的配送

范围控制在500公里以内。在产品配送的具体政策上，娃哈哈也严格地控制成本，

有时候甚至以牺牲配送速度为代价。比如娃哈哈的产品配送，汽车运输必须以整车

为单位，火车运输必须以整车皮为组合单位，最低起运量为10吨车，公司拒绝f工何理由的火车和汽车零担运输要求，因为零担运输的单位成本偏高。在产品配送的调

度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP软件系统，进一步控制运输成本提高效率。

自1994年娃哈哈走出浙江，在涪陵投资建厂以来，娃哈哈己经在省外建立了33

个生产基地，数十家分公司。随着这几年公司每年以两位数的增幅强劲增长，娃哈

哈又开始新一轮生产品种及产能布局调整。继2004年山西分公司、内蒙古分公司和陕西分公司相继投入建设后，2005年，娃哈哈又将在宿迁、贵阳、潍坊、南阳、桂林、内蒙古等地新增生产线，满足日益增长的市场需求117]。2007年，已大约有100 个生产基地均匀地分布在全国各省。娃哈哈花了10多年的时间率先在饮料业完成了生产力的全国布局。由此可见，娃哈哈在全国设立分厂并靠近当地的消费市场，以

达到配送成本最低化，这一方面是许多竞争对手无法在短时期内追赶的。

3、娃哈哈通过实行“联销体”政策，吸引并培养了大量的有资金实力的，覆盖

和配送能力强的经销商群体。娃哈哈的主力产品几乎遍及全国的大街小巷，其主力

产品的覆盖率远高于竞争对手。但它的渠道成本却远远低于同类企业，由此可见娃

哈哈的以经销商为中心的联销体体系，整合了大量的社会资源，为娃哈哈节约

了大量的人力成本、资金成本和配送成本。

4、在快速消费品市场中，要想取得品牌效应，就必须以人量的推厂一投入费为前提，而广告的投入费用占各类推广费用的很大比例。娃哈哈虽然在其他环节都以节

约成本为主体，但在市场推广这一环节确实重金投入，10多年来，娃哈哈的各类广告费累计投入三、四十亿元，位居央视所有广告商的前三位，国内企业第一位。从

这一简单的数据的表面上看，娃哈哈似乎没有以节约成本为导向，但如果仔细研究

就会看出其中的奥秘。娃哈哈除了中央台广一告之外，几乎不与广告代理商合作，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同，合同范本以娃哈哈自己统一拟定的广

告标准合同为准，并要求该电视台以最低价承诺，但前提是娃哈哈承诺所签的全年

广告合同金额要在该电视台所有广告商中位居首列。如2007年娃哈哈在浙江某地区电视台的黄金时间段插播广告，娃哈哈的合同价仅仅是每30秒500元，而某著名外企品牌通过广告公司代理所签的合同单价高达每30秒1500元，从这一广告投入费

用比较可以看出，娃哈哈的广告投入时刻没有脱离节约成本。长期以来，娃哈哈的

总推广费都控制在销售额的10%以内，而伴随着娃哈哈营业规模的不断扩大，其总推广费用所占比率已经降到6%一8%。与主要竞争对手相比，娃哈哈的推广费用虽然巨大，但是相对比例却非常合理，推广费用的总成本控制超越了其主要竞争对手。

3.2.4构筑品牌竞争优势的联销体系

目前在中国饮料市场上，饮料企业销售网络主要有以下三种典型模式:1、可口

可乐、百事可乐、统一和康师傅的直营体系，主要做终端，虽然市场基础扎实、控

制力强，但成本太高，难以辐射到广大农村地区。2、健力宝的批发市场模式。3、

娃哈哈的联销体模式。与可口可乐、百事可乐相比，娃哈哈更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势，并且市场推广速度快，另外非常容易实施“农

村路线”，形成局部优势。

娃哈哈在联销体系组建之前，利用国营的糖烟酒、副食品、医药品批发公司及

其下属的二、三级批发站在渠道上的优势地位，采取铺天盖地的广告宣传，采取拉

动消费者的策略，让消费者找娃哈哈，使娃哈哈迅速抢得先机。之后随着国家政策

的开放和流通体制的改革，娃哈哈充分利用批发市场中个体户新兴渠道力量的崛起，组建了娃哈哈系列产品的销售网络。1993年前后，娃哈哈在流通环节被拖欠的货款达1亿元之巨，这让企业非常被动。原因在于，产品畅销时这些个体户争相批进，

产品滞销时便寻找其他畅销品。这些个体户还常常拖欠货款，渠道之间冲货严重，

取道价格混乱，企业对市场渠道的掌控能力弱。

娃哈哈在1994年7月果断大jJl!组建联销体系，从联销体网络构建到区域责任制

特约二批网络建设封闭式销售把飞批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。

1996年后，为了更好的掌控渠道，娃哈哈主动为原一级联销体发展二级联销体，这些二级联销体也享受娃哈哈的返利等优惠政策。

联销体基本构架为:总部一各省区分公司一特约一级批发商一特约二级批发商

一二级批发商一三级批发商一零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商，目前有1000多个。做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。这一做法在业内独此一家，有的经销商感觉这一做法多少有点强势品牌的霸气，但这一做法降低了娃哈哈的经营风险，销货人员无须在讨债上费心费力。缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其“套牢”。这样可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。联销体对经销商而一言，他们无疑是喜欢娃哈哈这样的厂家因为首先企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合:其次，系列产品多，综合经营的效益大，可以把经营成本摊薄;最后，有销售公司委派理

货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。当然他这些经销商也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年就可能联销权旁落。

娃哈哈联销体系的优点是:1、娃哈哈在实施联销体之前，公司的应收帐款余额

上亿，实施之后，公司的应收帐款几乎为零，2、资金周转速度加快，保证金制度

是变相的预付款，客户要获得月底返利，必须每月主动回款，如此货款周转次数至少每年12次。3、公司的销售人员从此摆脱了讨账以及要钱的艰难任务，节约了时间，可以集中精力进行市场调查、市场推广、渠道管理、订单汇款、客户管理、广告、促销等工作。4、娃哈哈紧密团结了一些在国内很有实力的经销商，将其与公司的事业捆绑一起。这样避免了直营渠道巨大的资金风险、管理风险、降低了渠道运作成本。5、特定的区域保护，保证经销商的根本利益，渠道稳定性增加。另外，娃哈哈利用当地经销商政府、媒体等人脉关系来避免一些公关等方面的麻烦。6、保证金制度与销售渠道的变革对以前混乱的价差体系变得相当稳定，此外，巨额的保证金也成为娃哈哈的重要资金来源。

3.2.5企业文化是品牌竞争之源

企业文化是企业的根基、灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的。

企业文化是任何企业都不能够模仿的，是企业发展的源泉，更是企业的品牌竞争之源。企业文化属于企业的上层建筑，它的基础是经济发展[’“]。娃哈哈文化正是在连续十多年来经济快速发展，经营管理活动无限丰富的背景下，自觉总结，不断提炼，逐步形成和发展的。“二次创业”时期的十多年，是娃哈哈规模扩张最快，经济增

长最快，品牌影响扩大最快，管理思想观念碰撞最多的历史时期，同时，也是娃哈

哈文化发展最快的历史时期。在娃哈哈文化系统中有“创新”的理念，有“认真、

主动”的理念，有讲究高度执行的要求，这一些在娃哈哈文化中十分重要的理念实

际上都与现代管理理念相吻合。创新，是这个时代的本质特征，只有创新才‘能赢得发展，不创新就意味着自取灭亡。娃哈哈强调创新，既是自身发展经验的总结，也

反映了这个时代的要求。娃哈哈文化中一直强调“令行禁止，统一号令，一切行动

听指挥”。娃哈哈权力高度集中的管理体制既是追求高度执行力的体现，同时也是

保证。

娃哈哈在市场中诞生，在市场中成长。长时期的市场实践，使娃哈哈深刻体会

到“诚信”对于市场经济发展的重要性。实际上，在娃哈哈看来，“诚信”是市场

经济的道德基础，同时也是我们民族的优良传统，整个人类的美德。所以，“先以

诚信施于人，刁能取信于人”便很自然地成为娃哈哈的座佑铭。企业对员工的理解

是每个员工“小家”都要凝聚起来，而凝聚起来的目的是为了发展企业“大家”，

也只有企业“大家”的发展刁‘会有员工“小家”的幸福。员工与企业，可以说是相辅相成，鱼水相依的关系。娃哈哈在“二次创业”期间，开展了大量的文化活动，

如春节团拜会、集体婚礼、春风行动、庆功宴、出国旅游、三峡游等等。通过这一

些活动，使得公司对全体员工的亲情得以很好体现，形成了浓浓的“互助、互爱，

一家亲氛围”。

2007年底娃哈哈在全国26个省市建有102家全资或控股分公司，娃哈哈外地分

公司的经济贡献目前已经约占整个集团的50%左右。娃哈哈的这些外地分公司有许多都是当地政府牵线搭桥，十分诚恳地要求娃哈哈去投资建成的。对娃哈哈在当地的

发展，各地政府都十分支持，不仅在管理上不干扰不设卡，给企业以充分经营管理

自主权，而且还不遗余力地提供各种便利，给以政策支持。政)仃给于支持f自原因是“娃哈哈”是名牌，名牌能带动经济的发展，促进观念的更新，提高管理水平，而

使娃哈哈成为著名品牌在于它独特的文化内涵。

3.2.6加强品牌竞争力的品牌延伸

企业如果在新产品上使用原有己成名品牌，而原有品牌己经在市场上有很高的

知名度，在这一条件下，新产.品就有可能在较短的时间内快速与市场“接触”，取

得事半功倍的效果。利用品牌的巨大影响，延伸新产品，可以大大节约创新品牌所

需的巨额广告、促销等费用支出。消费者随着市场的变化追求产品质量的提升和性

能的改进，品牌延伸是反映市场需求，适应消费者变化的低成本、低风险方法[’”]。娃哈哈在1989年成功推出了第一个专供儿童饮用的营养品一娃哈哈儿童营养

液，并很快占据了相当一部分的市场份额。1992年开发的果奶在市场上也大获成功，巩固了娃哈哈的品牌优势，为日后的品牌延伸奠定了基础。1995年娃哈哈果断决定向其他饮料产品延伸，进军成人饮料市场。向成人饮料延伸的第一种产品，选择了

受众面最广的纯净水。将纯净水以娃哈哈命名，从儿童饮料领域向成人饮料领域进

行拓展。娃哈哈依托纯净水使企业规模和实力得到了进一步的提升，由于娃哈哈推

出的系列乳饮料、娃哈哈乳酸菌奶饮品、陪伴宝宝成长系列的哈哈宝贝乳饮品及娃

哈哈系列果汁等产品与核心品牌具有高度的关联性。而娃哈哈的营养、健康、欢乐

的品牌诉求很快深入人心，加之其完备的营销网络的建立，迅速占领了市场，很大

程度上提升了娃哈哈的品牌知名度和顾客的忠诚度，迅速占领市场，使企业的品牌

生命周期延长和增值。

1998年娃哈哈推出非常可乐，在非常可乐的推广中，采用品牌延伸与多品牌策

略。以娃哈哈—非常可乐这种双品牌的方式，以期能够同时提升两个品牌的影响

力。这不是单纯使用娃哈哈做品牌延伸，而是把它作为一种企业的身份，为非常可

乐提供保障。在推广中，娃哈哈成功避开了可口可乐和百事可乐占有绝对优势的大

中城市，转走农村路线，2003年，非常可乐全年的产销量超过60万吨，直逼百事可乐在中国的100万吨。同时，娃哈哈在“非常可乐”下又延伸出“非常柠檬”、“非

常甜橙”等产品，完善了“非常”产品线，全面挑战可口可乐旗下的“雪碧”、“芬达”，和百事可乐旗下的“七喜”、“美年达”。另外，娃哈哈还推出了“非常茶饮料”向统一和康师傅主导的茶饮品细分市场进行渗透。

山此可见，娃哈哈实施品牌延伸的首要目的就是要利用已有品牌的声誉和影l响，

迅速将新产品推向市场。因此，可以提升现有品牌的档次、培育品牌竞争力。而消

费者往往具有某种品牌忠诚心理，即在购买商品时，多次表现出对某一品牌的偏向

性行为反应。这种忠诚心理，为该品牌产品提供了稳定的不易转移的消费者群体，

从而保证了该品牌的基础市场占有率。因此，当该企业开发的新产品以同一品牌投

放市场时，就可以利用消费者对其品牌的忠诚心理，以较少的投入成本迅速进入市场，提高新品开发的成功度。另外，规模经济效益是企业所追求的目标。因为发展

规模经济，在理想的”规模度“内，可以使企业降低成本、扩大生产能力，提高整体竞争能力，实现低成本扩张。品牌延伸在某种程度上就是发挥核心产品的品牌形象

价值，提高品牌的整体投资效益，使得企业产销达到理想的规模，实现收益的最大化。

第四章影响提升娃哈哈品牌竞争力的因素分析

4.1娃哈哈公司面临竞争环境的五种力量对比分析

波特认为，一个企业获得竞争优势的前提是研究它所在行业的竞争结构。他提出

了驱动产业的五种基本竞争作用力:潜在进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、

供方讨价还价能力和现有产业内竞争对手的竞争。

4.1.1现有行业内竞争者能力分析

l、现有行业竞争强度分析。

现有饮料市场的竞争状况和强度反映了食品饮料企业面临的直接竞争环境和经

营风险，而企业面临的竞争压力和挑战主要来自于同一市场和相关领域的某些强有

力的竞争对手。在中国饮料市场上，可口可乐和百事可乐的碳酸饮料的霸主地位无

人撼动，康师傅和统一的茶饮料的市场地位优势明显，果幸f一饮料的老大汇源也把持着相当大的市场份额，在饮用水方而，妹哈哈、农夫Lll泉和康师傅占有绝大多数的

市场份额，乳饮料大部分市场份额被娃哈哈牢牢把持。可见，娃哈哈要想在碳酸饮

料市场上进一步提升自己的市场份额，就应该对二、三级市场及农村市场进行精耕

细作，对城市和农村市场进行品牌重新定位，依据重新定位在实施相关对策。娃哈

哈对茶饮料和果蔬饮料市场加大投资力度，不断创新产品和完善营销网络的策略，

来提升市场份额，增强自己品牌竞争优势。

2、行业内主要竞争对手分析。

可口可乐于1979年进入中国，己在中国投资12.5亿美元。到2005年，可口可

乐在中国内地已建有29家瓶装公司35家厂房。可口可乐公司在中国的饮料产品非

常丰富，碳酸饮料有可口可乐、雪碧芬达、醒目;茶饮料有天与地、岚风、阳光、

雀巢冰爽茶、茶研工坊;果汁饮有酷儿、美汁源果粒橙;纯净水有天与地矿物质、

水森活纯净水、冰露纯净水功能饮料有保健运动饮料。

可口可乐公司战略:企业专注于碳酸饮料领域，全新战略定位于“全方位饮料公

司”，在确保碳酸饮料市场地位的同时，大力发展果汁饮料、瓶装水等非碳酸饮料。可口可乐在中国实施的是本土化战略，超过98%的原材料是从中国供应商购买的，

销售以终端直销为主，以经销商分销为辅，随着一些供应商实力的壮大，终端销售

模式向大卖场连锁店发展。在一级市场拥有绝对优势地位之后，开始把目光投向二、三级市场，在全国安放了600家办事处，并推出了一元一瓶的低价可口可乐，力争

在这些空白地带求得突破。

百事可乐1981年百事公司在深圳建立了其在中国的第一个灌装厂，同时成立深

圳百事可乐饮料有限公司。百事已在全国各地先后建立了40多家合资或独资的企业，总投资超过10亿美元。旗下饮料品牌有百事可乐、七喜、美年达、百事轻怡、百事清柠和激浪等碳酸饮料系列、纯品康纳、都乐果汁系列、佳得乐和立顿即饮茶等。

就产品组合的宽度而言，百事的产品线远比可口可乐要丰富。因为可口可乐的经营

非常单一，仅仅从事饮料业。而百事公司除了软饮料以外，还涉足快餐业、食品业

以及运动用品业等。

百事可乐公司战略:聚焦于重点区域市场，聚焦于重要目标消费群。针对可口可

乐“无处不在”的战略，百事可乐将人力、物力、财力集中在几个重点城市大肆进

行立体式广告宣传进攻。而且百事可乐的独到之处还在于所选择的重点城市基本上

都是可乐类饮料市场潜力巨大、发展成熟的城市。如上海、武汉、成都、广州、长

春等。在这些城市中，又针对重点的分销渠道采取不同的分销策略。

顶新集团的前身是1958年创立于台湾彰化的鼎新油厂，1988年10月开始投资

大陆，集团亦涉足糕饼、饮品、粮油、快餐连锁、大型量贩店等多个事业领域，产

品种类已发展到百余种，并已有“康师傅”纯净水、利乐包饮料、八宝粥、“3+2”

夹心饼干等在国内同类产品中名列前茅。2006年第三季顶新集团在大陆投资总额达170亿人民币，旗下共有80余家公司。

顶新集团战略:食品饮料业以专业化为主、相关多元化为辅，上下游一体化发展，(上游控制原材料、包装、下游发展物流、零售业、餐饮业)，打通了产业价值链，

获得了综合、系统的竞争优势。

统一集团在1992年1月13日，统一企业集团在中国大陆投资设立的第一个工

厂—新疆统一企业食品有限公司正式成立。集团主要包括食品制造次集团、流通

次集团、商流贸易次集团和投资次集团。食粮、速食、饮料、冷藏食品、低温食品、保健食品等事业群。

统一集团战略:起步之初公司在大陆以沿海经济特区和长江沿岸开发区为市场

标的投资建厂，并根据每个区域市场的国民所得、消费能力、消费偏好相关产业的相对竞争优势等特点来决定所投资的事业。1998年大陆营运总部在上海成立，统管公司大陆投资事业。整个大陆市场被划分为东北、华北、华东、华中、大西部、华南、新疆七大区块，将逐步实现在每个省设立一个生产基地和销售分公司，实现区域市场的精耕细作。公司目前实行多元化的产品经营策略、广大的产销通路网、现代化的生产设备与领导市场的产品研发能力、及求新求变的行销策略。

农夫山泉股份有限公司原名浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司，成立于1996年

9月26日，2001年6月27日改制成为股份有限公司。农夫山泉股份有限公司原名浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司，成立于1996年9月26日，2001年6月27日改制成为股份有限公司。农夫山泉公司拥有专业的实验室，长期从事水与健康的研究还与美国国家实验室，国内的知名科学家进行专项合作，并获得阶段性成果。农夫山泉公司的专注为它的品牌带来了丰硕的成果:农夫山泉品牌在短短几年时间内已

成为国内最著名的饮用水品牌;农夫山泉的销售业绩每年都有增长，2001年的增长

幅度更高达160%。“农夫山泉有点甜”的差异化策略，与体育这个健康媒介的长期合作，使农夫山泉品牌不断深入人心，并使品牌的无形资产持续增值。目前，公司的饮料产品有农夫山泉、农夫果园、农夫茶、农夫汽水等饮品。

农夫山泉战略:农夫山泉实行差异化战略，竞争产品的差异化战略在消费者心

目中建立了有独特内涵健康活力的时尚产品形象，保证了农夫山泉品牌地位和品质印象在短时间内的迅速提升。

汇源果汁集团有限公司成立于1992年，是主营果、蔬汁及果、蔬汁饮料的大型

现代化企业集团。自成立以来，汇源在全国各地创建了20多家现代化工厂，链结了100多个、300多万亩名特优水果、无公害水果、A级绿色水果生产基地和标准化示范果园，建立了遍布全国的营销服务网络，构建了一个庞大的水果产业化经营体系。汇源果汁集团拥有国际最先进的PET瓶、康美包、利乐包、屋顶包无菌冷灌装生产线70余条，开创和引领了中国饮料PET瓶无菌冷灌装的新时代。汇源果汁集团水果原浆加工的冷破碎、浓缩果汁加工的超微过滤、饮料生产的无菌冷灌装等项工艺和技术，均处于世界领先地位。2007年2月23日，“中国汇源果汁集团有限公司”在

香港联交所成功挂牌上市。

汇源果汁战略:公司产品线也先后从鲜桃汁、鲜橙汁、称猴桃汁、苹果汁扩展

到野酸枣汁、野山植汁、果肉型鲜桃汁、葡萄汁、木瓜汁、蓝墓汁、酸梅汤等，并推出了多种形式的包装。应该说这种对果汁饮料行业进行广度市场细分的做法是汇源公司能得以在果汁饮料市场竞争初期取得领导地位的关键成功要素。2007年8月30日，汇源集团启动了“100%果汁营养早餐计划”，大力普及果汁营养知识，倡导健康生活，让国人逐步形成科学的生活理念，使果汁从休闲饮品到健康需求的理念成为果汁行业的市场主流。—正是基于这样的企业目标，汇源确定了“健康”的

战略定位。

3、行业内主要竞争对手对比分析。

两乐、康师傅、统一、农夫山泉等强势品牌以前主要是在城区市场，这几年慢

慢也把目标定在农村市场上，同时这些食品饮料公司也在其重点经销商所在地招聘临时销售人员、采单员，辅助和控制经销商销售公司产品，取得了良好的效果;而

娃哈哈则只是选择设立联销体式的经销商，市场开发能力明显不足。另外可口可乐和百事可乐还开设了白酒、啤酒类经销商这一渠道，进而很容易的走进了酒店、饭店。

通过表4一1娃哈哈食品饮料系列可以看出在娃哈哈只有在乳酸饮料和营养快线

这两个市场有绝对竞争优势，但是在瓶装水、果汁饮料、茶饮料、碳酸饮料等这几个主要饮料市场上，娃哈哈并不占优势，稍有闪失便会退出这些强势品牌的竞争行列。

4.1.2潜在进入者分析

新竞争者希望在已被现有竞争对手瓜分完毕的饮料市场中赢得一席之地，对于

新竞争者的加入，使得原有饮料市场的竞争对手会做出相应的调整，以应对新加入的竞争对手。新竞争者进入饮料市场的障碍主要有规模经济、产品差异、资本需要、销售渠道、转换成本、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。所以新竞争者要想进入一个行业，其可能性大小取决于进入者调查研究并估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

台湾历史最悠久、最大的专业饮料制造商黑松股份有限公司2003年就已经在苏

州建厂，开始正式进军祖国大陆饮料市场的步伐，而黑松沙士也理所当然成为了集

团力推的重点2004年已经开始全力拓展大陆饮料市场。这家投资总额近3000万美

元的企业，厂地面积120亩，第一期厂房为16000平方米。黑松的进入，意味着中国国内饮料市场又迎来了一个实力派成员。

黑松公司2006年在中国饮料市场的战略计划是2006年开始，“沙士”的推广

会更有针对性，除了加大在商场和超市渠道的买赠力度外，黑松会将目光更集中在年轻人的市场，培养未来的潜力消费群。比如在高校、网吧内有计划地开展大量赠饮活动，或冠名、赞助校园内的民间主题活动，让年轻一代逐步了解、接受和最终认可沙士，“他们一旦进入社会后，将是沙士未来的消费主力”。在进军茶饮料市场上，2006年，黑松推出了“油切麦茶”系列产品，主攻功能茶饮料市场。“油切”源自日本日前最流行的“切油”一词，产品中加入天然菊粉，具有去油腻、瘦身的功效。该公司在台湾本土与“两乐”成功抗衡的经验，必将给中国国内饮料市场带来新的冲击与活力。

青岛青啤朝日饮品有限公司是由青岛啤酒公司与朝日啤酒株式会社2001年底共

同投资成立的大型饮品企业，总资产过亿元，瓶装饮料年生产能力可达十万吨。青

岛啤酒是中国啤酒行业百年品牌与国际知名品牌，青啤朝日饮品有限公司的建立，是青岛啤酒实施多元化战略迈出的重要一步。日本朝日集团是世界500强企业，作为日本生产饮料的最早的企业之一，目前已拥有世界上最先进成熟的饮料生产技术，青啤与朝日的合作是强强联手进军饮料行业的重大举措。2002年青啤茶饮料在国内的销售额达4000多万人民币。2003年青啤饮料在各大媒体加大了广告的投入力度，果汁饮料鲜橙园作为重点产品推出;在销售方面·，重新建立了饮料的销售网络，加大了终端的市场支持力度。

青啤茶饮料切入市场在借助青啤品牌的同时，采取了差异化跟进的营销策略，开

展错位竞争。在充分调研竞争品牌产品口味的基础上，去其不足，扬己之长，同时切换产品的概念，根据产品的特征使用冰点、清爽、冰爽等概念，确立主推产品，为将来市场成熟后直接切换品牌做铺垫。

4.1.3替代品分析

在中国饮料市场，现有的种类包括碳酸饮料、水饮料、茶饮料、果汁饮料、乳饮料、功能饮料。虽然这些类型的饮品拥有较大的消费者，但还是逃脱不了替代品的威胁。主要饮料替代品有葡萄酒和亚热果酒等。

葡萄酒的热值大约等于牛奶的热值，主要是以酒精的形式带给人体，在甜葡萄酒中，糖也能给人体提供能源。葡萄酒含有人体所需的各种氨基酸，而月_必需氨基酸的含量与人体血液中的含量非常接近。葡萄酒中含有多种大量和微量的矿质元素，它们对人体健康起着重要的作用。同时也是维生素B含量最高的食物，特别是原花色素，这类物质有防治心血管病的作用。而亚热果酒是采用100%亚热带水果原汁为原料，采用国内首创的酿酒技术—生物酶化脱胶、控温发酵、冷冻、陈酿等先进

工艺精酿而成的高品质、低度、纯汁、营养的亚热带果酒，含有人体所需的多种氨基酸、维生素和矿物质，有营养和保健作用。由此可见作为饮料的替代品，果酒不仅口味与饮料有很大不同，还融入了我国历史渊源的酒文化，而且还具备营养和保健功能。替代品所提供的性价比越高，选择机会就越有吸引力，饮料产业利润就会受到影响。

4.1.4供方讨价还价能力分析

供货商可能会通过对所卖产品或服务的质量提价或降低价来对饮料行业内的企

业施加压力。供应商在很大程度上影响着企业生产产品的成本，所以企业既要设法与一些主要供应商建立长期合同关系，以获得稳定的供应渠道及某些优惠条件，同

时也要避免对某个供应商的过分依赖。

作为中国最大的饮料生产企业，娃哈哈的主要的原料是水果和食用添加剂等，供

应商的原料价格对娃哈哈饮品的价格有很大影响。娃哈哈集团经过将近二十年发展，己形成了稳定的购货渠道和稳固的供应商关系。

4.1.5买方讨价还价能力分析

买方在饮料行业主要的竞争手段就是压低供方的价格、要求较高的产品质量或索

取更多的优惠及服务项目，并从竞争者彼此对立的状态中获利。消费者选择饮料的依据是口味好、有名的牌子、价格适中，而这样的饮品在市场上很多，因此消费者对于厂商来说具有很大的讨价还价能力。企业必须对消费者的购买行为进行分析，才能有效地实现市场营销的目标。为了掌握消费者的购买行为，以便制定和调整相应的策略。

综上所述，通过娃哈哈公司五力模型分析，可以看出娃哈哈在食品饮料相关领域

的品牌延伸虽然取得了很大的成功，但也有一些不足，如保持市场首位的乳酸饮料，它的竞争对手主要是伊利和蒙牛，如今，.伊利和蒙牛不断研发乳酸饮料的新产品，以期进一步扩大市场份额，如伊利的轻果激扬，蒙牛的优智乳等均取得了不错的业绩。所以，娃哈哈在乳酸饮料上要通过不断的创新才能保持较大的市场份额。另外，娃哈哈从儿童营养液延伸到瓶装水和碳酸饮料，娃哈哈品牌已经在消费者心目中产生了很大的影响，提及娃哈哈首先想到的是儿童产品，所以对于瓶装水和碳酸饮料应从新再定位，就像可口可乐公司出品的饮料大都不是以可口可乐命名，如雪碧、芬达、酷儿等饮品。未来的饮料市场的消费趋势是健康、营养、时尚，而符合这个消费趋势的当属果蔬饮料、茶饮料和植物蛋白饮料等，娃哈哈应抓住这一市场发展的新动向，不断创新，把企业文化，精神等融入品牌，使之有自己的品牌文化，提高自有品牌的竟争力，已使得自己在市场竞争中保持竞争优势。

4.2娃哈哈公司饮料业务的SWOT分析

Swor分析就是企业在选择战略时，对企业内部的优势与劣势和外部环境的机会

与威胁进行综合分析，据以对备选战略方案做出系统评价，最终达到选出一种适宜战略的目的。

4.2.1娃哈哈饮料的竟争优势

1、经销商利润空间大。

娃哈哈信誉好、企业强、品牌响、强有力的广告支持，娃哈哈的系列产品多如

纯净水、薄荷水、矿泉水、非常可乐系列、乳制品系列、果汁系列、茶饮品系列等。综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄，娃哈哈集团委派理货人员无偿地全力配合，娃哈哈总部的各项优惠政策可以不打折扣地执行到位。

2、娃哈哈财务状况良好。

在实行联销体政策之后，娃哈哈的应收帐款余额几乎为零。而保证金制度是变

相的预付款，客户要获得月底返利就必须每月主动回款，如此货款周转次数至少每年12次，保证金也成为公司重要的资金来源。

3、有效的价差体系。

价差体系是娃哈哈营销网络运转的核心，是通过制定严格的全国统一批价体系，

保证各级经销商都能在价差中赚到钱。另外，为了防止渠道窜货引发的价差体系崩盘，』娃哈哈的客户窜货保证金制度有效地防止了这一问题。

4、跟进中的产品创新。

娃哈哈一旦发现市场上有潜力的新产品，就会快速模仿跟进，在模仿中创新，

之后利用渠道价格推广系统的优势，使新产品后来居上。这为公司节省了大量的前期费用，减少了市场风险，提高了新产品推出的成功率。

5、一流的规模化生产能力。

娃哈哈先后投巨资从美国、意大利、日本、德国等引进60余条世界一流水平的

自动化生产线，形成了规模化生产能力，取得了规模效益，保持了竞争优势。

6、成本领先优势

娃哈哈在饮料的塑料瓶、塑料盖等包装材料以及一些制造设备都自己投资生产，

大量的交易内部化，使得娃哈哈最大限度地降低了采购成本。另外，娃哈哈在配送成本、渠道运作成本、市场推广成本、人力资源成本等都进行严格的成本控制，使其在饮料行业保持成本领先优势。

4.2.2娃哈哈饮料的竞争劣势

1、娃哈哈缺乏长远的品牌战略规划

作为国内最大的食品饮料企业，娃哈哈集团在十几年的发展历程中，从没有做

过书面的战略规划，也没有设置专业的战略规划部门和配备负责战略规划的高级管理人员。而战略规划是公司实现使命和目标的手段，解决的是公司怎样刁能达到的问题，如果公司不事先对品牌战略进行理性的规划，那么想要创百年品牌是很困难的。

2、娃哈哈品牌定位模糊

娃哈哈产品横跨了食品饮料、医药保健品、服装和日化等不同领域，而且不同

的产品其广告诉求也不一致，有诉求童趣、营养、美味的，还有诉求天然品质、时尚动感、友情关爱的，更有宣传民族情结的等等，目标消费群也不明确，由最早主力诉求的儿童扩展到年轻人、普通大众。

3、二三级市场和农村市场渠道优势受到威胁

国内一级市场竞争日益激烈，市场利润空间有限，可口可乐、康师傅、统一、

农夫山泉等强势品牌视国内二、三级市场及农村市场为必争之地。原因是国内二、三级市场和农村市场有着巨大的消费潜力和目标消费群体。这些强势品牌直接透过省级代理直接进入县级市场，甚至直接经营终端。娃哈哈原本在二、三级市场及农村市场建立起来的渠道优势，慢慢消失。

4、饮料销售人员投入不足

目前娃哈哈销售组织结构:销售总经理—40多个省区经理—200多个区域

经理—1000多个客户经理。从娃哈哈销售组织结构可以看出没有真正的基层销售

队伍，销售只能管理到经销商和二批商层次，难以管理到零售终端。

5、饮料品牌的推广方式单一

娃哈哈主要采用电视广告来提升娃哈哈品牌，进而拉动销售。但随着科技的不

断进步，网络传媒、移动传媒、报刊杂志等相关媒体正在受到广泛的关注。对于在这些媒体作产品推广会起到意想不到的效果。

4.2.3娃哈哈饮料的市场机会

1、果蔬饮品、植物蛋白饮品等都有很大的发展空间。

“十一五”期间，中国着重调整饮料产品结构，降低碳酸饮料的比例。饮料行

业生产总量继续提高，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料等产品，适度发展瓶(罐) 装饮用矿泉水，逐步降低可乐等碳酸类饮料的发展。另外，我国人日众多，果汁饮料的消费量却较低，人均年消费量还不到1公斤，是世界平均水平的1/10，发达国家平均水平1/40，现有市场容量仅为45公斤，如果按世界平均消费量计算，我国果汁饮料的市场容量应为910万吨，说明果汁饮料有很大的市场发展空间。

2、健康和营养成为消费主流。

随着科技的进步和人民生活水平的提高，越来越多的人已经认识到可乐中大量

的糖分对人体的健康产生不良影响。营养和健康开始受到人们的关注。果汁饮料以

补充维生素的形象出现，自然会受到饮料市场中众多消费者的青睐。

3、西部贫困地区饮料市场潜力巨大。

发达地区企业到西部贫困地区办厂兴业，不仅会得到国家和当地政府的优惠政

策，而且在带动当地其他行业发展的同时，也为开拓当地市场提供了先决条件。在

扶持西部贫困地区发展的同时，企业也在不断地做强做大。

4.2.4娃哈哈饮料的环境威胁

1、饮料市场竞争日趋激烈

自从中国加入WTO以后，国外的强势品牌如可口可乐、百事可乐等纷至沓来。依

靠其自身的竞争优势迅速占领市场并取得很大的优势地位。而康师傅、统一、汇源、农夫山泉等台资和国内强势品牌也在不断地扩大自己的市场份额

2、饮料市场很多企业的产品趋」几1司质化

如今在饮书}领域，众多企业所生产出来的饮料1产况.虽然:W.牌}均名称和标识不同，但产品的营养成分和功能大多趋于同质化，这就造成某一家企业通过产品和技术创

新所生产出来的新饮品，在刚刚面世之后，其他企业便会采取跟进策略，生产出类

似的产品。这样一来，企业便会陷入未来发展的困境。

3、国外和国内的强势品牌渗透二、三级市场和农村市场

娃哈哈在二、三级市场及农村市场一直占有很大的竞争优势，但随着可口可乐、

百事可乐、康师傅、汇源等国内外强势品牌在直辖市和省会城市竞争日趋激烈，利

润空间也非常有限。这也使得很多国外和国内企业瞄准二、三级市场和农村市场，

利用自身优势，加大投资力度，开发营销网络渠道，不断推陈出新并降低价格等措

施来渗透二、三级市场和农村市场，进而抢占市场份额。

4.3娃哈哈品牌竞争力的综合分析

4.3.1娃哈哈品牌创新分析

1、产品创新不足。

如今是创新的时代，企业要想在激烈的市场竞争中占有优势地位，就必须要有

创新。娃哈哈从以前的单一产品到现在的十余个领域几百个品种的产品，如果奶、A D钙奶、矿泉水、碳酸饮料、茶饮料、营养八宝粥等，这些产品一直是娃哈哈的主要盈利品种，但随着市场的变化，竞争对手的增多与强大，加之创新能力的提高，娃

哈哈在上述五大品类的市场表现并不乐观。另外，投资很大的娃哈哈果汁和娃哈哈

牛奶等品种从来就没在市场上取得过话语权。主要赢利能力下降，其它品种的附属