绩效管理新模式——基于流程的项目绩效评估方法

绩效管理新模式——基于流程的项目绩效评估方法
什么是基于流程的项目绩效评估方法
通常HR采用的绩效管理常常只能对工作结果进行考核，被考核者的考核指标和其本人实际工作没有必然的联系，又或者其核心的工作未被考核到，绩效管理的效用被大大削弱了，这就是使得其公平客观性受到限制。

基于流程的项目绩效管理是针对项目开发或实施过程的岗位绩效评估的管理，一个最重要的特征就是对项目或任务过程的考核。

这种考核，一般包含过程性指标和结果性指标两种，可以更客观的评价核心业务流程的执行过程情况和每个角色的行为结果。

项目绩效管理是以项目管控体系（质量体系或内控体系）为主线，通过对项目过程状态（流程绩效）的管控，从而保障最终结果（流程绩效、项目成果）的达成。

主要从两个层面进行评价：
一是以项目工作流程为导向评价承担者工作的好坏，根据工作流程的开展，按项目段评估以阶段性结果为主、各阶段评估为辅。

如下所示的项目实施细则及工作流程：
项目实施过程控制---目标管理（工作流程）
●M1 项目策划
●M2 总体设计
●M3 详细设计
●M4 系统构建
●M5 系统测试
●M6 系统运行
●M7 系统交付
又如其项目策划过程的活动：
a)输入：项目合同、招标文件要求、售前方案、前期需求；
b)处理：合同交接备忘；资源、成本、进度；
c)输出：项目策划方案（项目工作计划）；
另一个是以项目为载体、以服务于项目工作的流程为前提，对项目成员在项目实施各阶段过程中任务、活动安排等结果进行评估。

如图阶段任务活动跟踪评估：
如上所示，通过系列工具表格对参与项目过程活动的每一类角色的活动输出结果评估。

如果要实现基于流程管理的项目过程的岗位绩效评估，需要理解和实现以下几个要素：流程、流程检查、流程执行检查、流程绩效。

1、什么是流程，用下面的一张图来说明：
流程：由一个或多个被定义或输入及输出的活动组成，关注活动之间的关系和作用。

流程清晰地描述了每个活动的相关者。

侧重考察流程设计的完整性、职责界定与授权的明确性以及流程关键节点说明的准确性，用来衡量流程管理工作自身的水平。

比如上图所示项目实施管理过程控制----目标管理（工作流程）示意图是整个实施项目的管理工作流程。

流程检查就是看整个工作流程是否涵盖了内部项目实施工程的要求（质量体系、内控体系），是否符合相关行业标准及管理过程的要求等。

3、流程执行检查
侧重考察流程是否执行、执行到位情况以及执行的效果，可以用来考察执行部门以及角色承担任务的执行情况。

基于流程检查的结果，再来检查流程执行情况，如下图完整的演绎了流程检查的过程：
比如，项目策划活动的输入依据是合同，"谁"就是方案策划的承担者，"什么"就是要完成具体的策划内容，输出的是这个活动结果是这个阶段的交付物（策划方案），"为什么"是下一个活动的启动依据，比如总体设计的依据是策划方案。

基于流程绩效指标的数据来源于流程执行检查的结果，因此有效、合理的流程绩效需要有完整的流程检查体系或方法配合，通过流程检查获取客观的评价标准和现实水平。

流程绩效指标保障了经营指标的更好完成。

比如依据项目流程清单，检查流程KPI：
时间：策划方案编制周期与用户方确认周期；
质量：方案评审通过率；
成本：无
需要说明的是对于没有信息化系统工具的支持企业来说，流程执行检查则依赖于质量体系或内控体系的要求即流程检查组织者、流程检查规范和流程绩效的共同配合，有计划、有步骤的组织流程（执行）检查，并在遵循PDCA循环的基础上，确保检查工作的有序开展。

流程绩效管理与传统绩效管理都是进行绩效管理的方法，虽然二者的最终目标是相同的，但还是存在比较大的区别。

1、传统绩效管理较为普遍使用的三种方法和工具
（1）关键绩效指标(KPI) 是通过企业组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，用来衡量流程绩效的一种目标式量化管理
指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

（2）平衡计分卡（BSC）是一种从企业战略角度切入，强调全面性和平衡性的一种绩效管理工具和方法。

从财务、顾客、内部营运和学习及发展四个维度来考核企业各个层次的绩效水平。

（3）岗位绩效则是针对某一具体岗位或个人的绩效考核体系。

不论采用的是平衡计分卡、关键绩效指标还是岗位绩效，实现绩效管理方式是人为的，通过总体目标（业绩指标）将指标进行分解，与部门职责进行匹配，并根据各部门岗位层级分解至个人。

以岗位绩效为例，采用的是总体业绩评估，即结合定量与定性业绩指标进行的综合评估，如图：
下图是以人事招聘岗位为例的岗位绩效考核指标，对定量和定性两个方面的指标进行了描述。

2、基于流程的项目绩效管理中的岗位绩效考核
基于流程的项目绩效管理是从目标任务管理、工作流程、角色三个方面，即将组织绩效、流程绩效、岗位绩效建立关联，由关注业务结果到结果与过程并重，通过对过程状态的控制，得到与流程相关的部门和人对项目共同作用的结果。

下面以人事招聘工作为例，将招聘岗位活动作为一个项目任务管理，从组织层面入手，而不仅仅是岗位绩效的管理活
动：
（1）流程绩效管理的目的是分析业务流程绩效的表现，解决业务中出现的问题；
（2）流程绩效管理的手段，是通过建立科学合理的指标体系，监控流程绩效，运用一整套分析方法和模板，展现业务出现问题的根本原因，并在以后的工作中实施改进。

（3）流程绩效管理更加要求体现以客户为中心，强调实时性和迅速性；总体来说是通过三个维度来进行的：组织绩效、流程绩效、岗位绩效。

其中岗位绩效的被考核者是各个岗位，考核者是流程负责人。

基于流程绩效管理工作是一个系统工程。

必须成立一个虚拟组织来协调推动。

毫无疑问，这个虚拟组织的负责人应该是企业高管，环节的组织成员应该是关键流程领域的负责人。

这个组织具体的工作职责是：
（1）组织协调；
（2）工作策划；
（3）执行工作计划；
（4）检查工作效果；
（5）资源提供；
（6）重大问题决策。

从图中可以看到这个流程的核心业务环节都是按照时间关系线性排列的，最大的特点就是环环相扣，每个环节的启动都需要以上一个环节的成果为基础，任何一个环节的问题都会成为整个流程的瓶颈，比如某一环节出现的问题，可以通过问题跟踪追溯表进行管理，追溯的内容包括问题产生的原因、影响因素、解决措施、处理结果、处理时间要求等。

3、基于流程绩效管理与基于平衡计分卡原理的二者绩效管理体系之间的关系
基于流程的绩效管理与基于平衡计分卡原理的绩效管理体系是相互对应的。

平衡计分卡中的财务类指标主要是针对股东等利益相关者而言的，与管理流程相对应；客户类指标与核心流程相对应，因为核心流程就是为客户提供服务的；内部流程及学习发展类指标与支持流程相对应。

4、基于流程绩效管理与关键绩效指标、平衡计分卡、岗位绩效的区别
基于流程、项目管理过程的岗位绩效评估通过流程管理展现出每个岗位的工作走向、责任者以及工作任务的需求者，是对产出物质"量"以及过程留下"痕迹"的"考量"；而关键绩效指标的切入点是内部流程，是对流程的考核；平衡计分卡的切入点是企业的整体运营，适用于对部门或团队的考核；岗位绩效的切入点是某一具体岗位，适用于对个人的考核。

按照工作需要设计流程的目的，是让参与其中工作的员工不受部门界限束缚，只考虑企业目标达成，结果达成，就是流程的输出结果，就是企业绩效的产生。