解决问题方法论经典实用课件：注重关键少数 结构化解决问题
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• 4.标准化的问题解决方法可以 让组织节省时间和金钱。而且 你会反复地节省时间和金钱， 因为问题不会再出现了。
• 5.改进效果，提高效率。 • 6.标准化的问题解决方法迫使我们有 条理地界定问题，使用数据发现真 正的根本原因，实施稳健的解决方 法。这样就会带来持久的结果一永 久性地灭了火，而不只是踩灭它， 使它有复燃的机会。 • 7.终结不增值的努力或尝试。
有用的工具
• 小组启动工作单 • 小组会议记录工作单 • 会议记录必须简捷包括： --目标 --数据来源 --小组决定 --将要采取的步骤
课程重点回顾
• • • • • • 有些问题不需要小组也可以解决 3~6人的小组通常是最佳的 小组结构是跨功能的 小组成员的角色应加以明确 小组应了解他们工作的范围 每个小组应花时间经历正式的小组启动
• 3.澄清期望.在问题陈述中确切地表明期望可以确保,无 论是小组内部还是管理层,都不会有错误的期望.
课程重点回顾
• 问题陈述是一个明确的指令以帮助小 组集中注意力 • 在问题陈述中不要提出解决方案 • 如果可能应包括具体的信息 • 在进入下一步之前，应检讨问题陈述， 以使每个人都明确期望是什么
三、Discipline-3执行临时措施计划 • 8-D过程的第三步包括设计和实施临时 措施，并验证其可操作性。 • 1.临时措施示例. • (1).从好的部件中筛选出坏的部件.研究表 明,外观筛选的效率约为80%,这意味着约有 20%的环品依然会漏过筛选工序,同时一些 良品会被当做坏品筛选出来。 • （2）增加工序通常是既费钱又费时.额外 的工序除了增加成本和工时外,它并不增值, 它可能会制造更多的问题.
六.数据的重要性
1.数据比较.组合和分析之后就成为了信息， 有信息形成模式就得到知识了，知识提 供了问题发现的舞台，从数据到信息再 到知识。 2.数据分主观的.客观的。 ----主观的就是看法。 定性的.通常用好.更好等表示. ----客观的就是事实。 通常情况下更重要。是确定的数据. 定量的.符合逻辑性的。
四.为什么需要采用结构化的方法
• 1.结构化的方法可以帮助在整个组织内 建立一个共同的关于问题解决的语言。 • 2.大多数雇员很努力地工作，尝试解决 迎面而来的问题，但是他们受制于方 向不明晰、贫乏的问题解决技巧、责 任界限不清的影响，无法解决问题。
• 3.如果每个人都采取不同的方 法去解决问题，那会出现什么 情况？
数据表现
课程重点回顾
• 作到不是反复去救同一堆火，节省时间和 金钱。 • 防止问题再发生，雇员可以完成更增值的 活动。 • 使得每个人去解决问题或参与问题的解决。 • 一个规范的问题过程给每个人创造了共同 的语言和共同的方法。
五.你需要一个小组吗？
• 1.每个组织需要有自己的标准来建立 小组和设立小组成员关系。 • 2.老问题或高风险的问题需要小组。 • 3.跨功能或跨部门的问题需要小组。 • 4.涉及多种技术的问题需要小组。 • 4.并不是所有的问题都需要小组：有 些问题可以由个人解决，如：个人技 能独有。
二、Discipline-2问题说明源自文库
• 8-D问题解决过程中的第二步常常比第 一步优先。有时候如果问题的范围没有定 义清楚，要挑选和组成一个小组几乎是不 是可能的。
• 1.为什么要进行问题陈述? • (1).表明工作范围. • 涉及的产品或服务,出现的数量,问题波及的客户。
• (2).使小组集中注意力. • 有多少或何时被发现? • 问题发生在多少(产品)上? • 问题在哪里被发现的?是哪个过程产 生了相关产品或服务。 • (3).提供相关信息. • 发生了什么?没有发生什么? • 问题什么时候发生?什么时候不发 生? • 问题发生在谁身上?没有发生在谁 身上?
• （
（5）附加的检验 -----工序中增加检验： 可避免报废及返工。 ------最终增加检验： 成品后增加专项检查 可避免问题流向 客户。 --------出货前增加检验： 出货前再增加专项检查可以避免一部 分问题流向客户。 但是：附加的检验通常增加了成本，不会 增值。
• 课程重点回顾: • 临时措施是一种短期的方法,而不 是针对问题的永久解决办法。 • 筛选产品或增加检查,防止问题流 向顾客。 • 增加人手或“小修小补”可以短 期内防止问题发生。 • 要确保临时措施不会造成其他生 产能力、品质或安全问题。
3）工序中使用额外的人力.使工序的 运行速度减慢或增加人手获得额外的 劳动时间来克服工序中的困难,也不失 为一种遏制问题的临时手段。但也不 要将该临时措施当作永久解决问题的 方法。 • （4）小修小补.临时修理.在投入使用 之前,临时修理措施应经过仔细思考和 充分的验证.当实施临时措施时,对法法 潜在的安全问题进行检查总是十分重 要的。
• • • • • • • •
2.是什么、不是什么分析。(比较分析) 从两个方面观察. 是什么 不是什么 事情发生在谁身上? 事情没有发生在谁身上? 问题什么时候发生? 问题什么时候不发生? 问题发生在哪里? 问题没有在哪里发生? 涉及了哪些供应商? 没有涉及哪些供应商？ 发生了什么? 什么是你估计要发生但却没有发生?
8D---问题解决方法
第一章 概论
• 一.名词解释 • 二.问题的来源 • 三.注重关键的少数 • 四.为什么采用结构化的方式 解决问题 • 五.各种问题解决的模式
一.名词解释
• 1.什么是8D？ • D：Discipline • 即解决问题的8个步骤。 • 2.源于福特公司。
二.问题的来源
• 1.任何产生产品或提供服务的 过程都会产生问题（问题的迹 象可以从不同的角度传递给 你）。 • 2.任何测量中存在的不可接受 的行为趋势表明了问题。 • 3.来自客户的投诉是非常好的 指引，让你知道需要在什么地 方集中解决问题。 • 4.顾客抱怨的放大效应。
• 6.小组的活动界限. • 定义小组什么可以做,什么不可以做. 由管理层来设定.同小组进行沟通。 • 7.已确定的界线. • 运用数据驱动的问题解决方法. • 保持同法律、法规以及政策的一致 性。确保核心价值。 • 保持同远景和使命的一致性。
• • • • • •
8.可移动的界线. 工作范围. 预算. 最终期限. 时间约束. 沟通。
• • • • • • • •
4.挑选小组成员 毛遂自荐法 指派 招聘 注意：不要重复使用同样的人员 原因：不易于培养新人 人员精力有限 对固有问题原有人员不易突破
• 5.成员的角色. • (1).组长的角色. • 可以帮助挑选小组成员,协调后勤、帮助小 组拔除障碍，参与但并不支配。 • (2).主题专家(SME). • 起咨询作用SME最好作为一种外部资源。 • (3).小组成员. • 积极参与.作好准备.同主管沟通.履行第二种 角色。 • (4).其他角色. • 抄写员、工作时间记录员、小组冠军。
•
比较分析
• 比较分析针对我们可以 想到的 某个过程的方方面面和相关问题 提问，什么发生了，什么没发生。 这有利于我们找到根本原因，或 者向我们展示在那里我们还需要 更多的数据。
数据收集
• 我们需要从流程中采集数据，或 建立同流程相关的数据。 • 我们需要良好设计并易于使用的 数据收集表单。
失效分析
• 5.雇员的内部反馈。 • 6.基于标准的审核。 • 7.任何违反政府的法律法规的现 象。 • 8.失效模式及效果分析。
三.注重关键的少数
• 1.80/20原则。 • 2.使用数据而不是情绪来判断要动手 解决哪些问题。 • 3.排列图分析可以帮助我们识别需要 组织关注的关键的少数问题。 • 4.问题看起来围绕着我们，并从不同 的方面而来。
3.不要给事实着色。即使你已经收集了数据，用 一个大家都理解的格式、方式、清晰地解释给 大家是不容易的事。 4.两种客观数据：计数型、计量型（优先选择）。 5.防止“肓人摸象”的故事发生。数据要全面。 6.慎重数据在我们所掌握的数据范围之外外推是 非常危险的。 7.多少数据是足够的? 如果你不能肯定自己是否有足够的数据。安排 一个测试检查你已获得的知识。如果有足够的 数据再生问题。
• 9.其他的考虑. • 让主管了解最新的情况.将进展告知所涉 及的工作区域.如果小组不同意活动的范 围,将如何处理?有人有否决权吗? • 10.使小组开始启动. • 理解活动的界线. • 确立小组的角色. • 设立基本规则。
• • • •
11.处理不同意见. 不是“我”而是“我们”. 聚焦在过程上. 保持客观。
分析过程中使用的数据
• 一旦流程被很好地理解，用数据 分析它。对问题解决小组应予考 虑的工具，比如一些最佳的数据 收集、展示、分析工具，我们将 会简单介绍。 • 但要注意，几乎没有一样工具可
以向你提供你所需要的所有答案。
5个为什么
它保持问为什么，直到我们渗透进 流程，找出根本原因的可能所在。 • 有时使用这种方法，问了几个为什 么根本原因就已经显而易见了。 • 不过，要回答有些“为什么”，我 们可能需要收集和分析数据。
首先检讨什么改变了
1.使用因果图是一种透过现象看本质（根本 原因）的好方法。 人员 机器设备 原材料
过程输出
方法
环境
测量
天马目前存在问题
• • • • •
许多变的东西未规范总结记录归档，到头来 不知道变了什么。具体表现： 1）设备参数，部分调节随意无现场记录和总结。 2）工艺参数，部分调节走试验但无总结记录。 3）人员，流动性大，随意操作较普遍。 4）方法，“个人技巧”方法多，未规范，或有 规范不执行。 5）材料，替代材料较多，较难把握特性。
七.解决问题的模式
• • • • • • 1.PDCA循环. 2.8D问题解决模式. 3.DMAIC项目循环. 4.施乐问题解决过程. 5.波音工作项目流程. 6.问题解决六步法.
第二章问题解决的方法—8D方法
对问题产生警觉
运用小组的方法
制定改善措施
问题说明
执行临时措施 计划
执行改善措施
防止再发生 祝贺你的小组
• 从失效分析中收集数据的技术包含： • 检讨确凿的证据、专门的测试、加速实 验、有限元分析。 • 你可能需要专门的工具或技术来检讨实 际的证据，或者你需要对产品或工序本 身进行专门的实验。
仿真
• 可以使用仿真技术来收集数据。 • 实现仿真可以利用计算机模拟软 件、实验工厂实验法、实际工序 实验。 • 运用适当的模型，计算机可以帮 助引导我们通往问题的根本原因。 • 再现问题更易于发现根本原因。
四、Discipline-4定义和验证根本原因
• 8-D问题解决过程的核心部分，通常也是小组 解决问题过程中最艰苦的方面。毕竟，如果问 题的根本原因是显而易见的，那么它应该早被 解决了。 • 要分清问题是表面现象还是根本原因？ • 对我们所碰到的问题，通常有两个原因在起作 用：第一类常常是征兆表现而不是根本原因。 • 第二类是使得表面上的原因或征兆发生的就是 根本原因，常常深藏在流程中。
运用系统的方法
• 查明造成问题的根本原因需要运用系统 的方法收集数据和分析数据，以下五步方 法可以帮助问题解决小组尽快得出结论。
分析过程中使用的数据 根本原因质询
NG
验证或驳斥 YES DISCIPLINE 5
界定流程
界定流程
• 系统的方法始于对包含问题的流 程的范围进行界定。最好的方法 可能就是使用流程图来明确流程 的范围。 • 绘制流程图可以使整个小组理解 流程，在寻找根本原因的过程中 不会忽略任何事情
定义和验证根本 原因
一、Discipline-1运用小组的方法
• 1.建立小组 • 必须考虑小组成员资格，成员角色，活动界限，开始 启动。 • 2.小组的规模 • 通常小组由3至6人组成。我们不推荐小组成员超过6 人。成员超过6人的小组就成了委员会了，而且当解 决一个问题时往往陷入困境。在组成2个人甚至3个人 的小组之前，必须确保每个人拥有必要的技巧、知识 经验和时间去解决问题。 • 3.小组的构成 • 一个综合的跨功能小组通常是最成功的问题解决小组。 （如组织内跨部门、跨级别、涉外供应商、顾客、专 家）
• 5.改进效果，提高效率。 • 6.标准化的问题解决方法迫使我们有 条理地界定问题，使用数据发现真 正的根本原因，实施稳健的解决方 法。这样就会带来持久的结果一永 久性地灭了火，而不只是踩灭它， 使它有复燃的机会。 • 7.终结不增值的努力或尝试。
有用的工具
• 小组启动工作单 • 小组会议记录工作单 • 会议记录必须简捷包括： --目标 --数据来源 --小组决定 --将要采取的步骤
课程重点回顾
• • • • • • 有些问题不需要小组也可以解决 3~6人的小组通常是最佳的 小组结构是跨功能的 小组成员的角色应加以明确 小组应了解他们工作的范围 每个小组应花时间经历正式的小组启动
• 3.澄清期望.在问题陈述中确切地表明期望可以确保,无 论是小组内部还是管理层,都不会有错误的期望.
课程重点回顾
• 问题陈述是一个明确的指令以帮助小 组集中注意力 • 在问题陈述中不要提出解决方案 • 如果可能应包括具体的信息 • 在进入下一步之前，应检讨问题陈述， 以使每个人都明确期望是什么
三、Discipline-3执行临时措施计划 • 8-D过程的第三步包括设计和实施临时 措施，并验证其可操作性。 • 1.临时措施示例. • (1).从好的部件中筛选出坏的部件.研究表 明,外观筛选的效率约为80%,这意味着约有 20%的环品依然会漏过筛选工序,同时一些 良品会被当做坏品筛选出来。 • （2）增加工序通常是既费钱又费时.额外 的工序除了增加成本和工时外,它并不增值, 它可能会制造更多的问题.
六.数据的重要性
1.数据比较.组合和分析之后就成为了信息， 有信息形成模式就得到知识了，知识提 供了问题发现的舞台，从数据到信息再 到知识。 2.数据分主观的.客观的。 ----主观的就是看法。 定性的.通常用好.更好等表示. ----客观的就是事实。 通常情况下更重要。是确定的数据. 定量的.符合逻辑性的。
四.为什么需要采用结构化的方法
• 1.结构化的方法可以帮助在整个组织内 建立一个共同的关于问题解决的语言。 • 2.大多数雇员很努力地工作，尝试解决 迎面而来的问题，但是他们受制于方 向不明晰、贫乏的问题解决技巧、责 任界限不清的影响，无法解决问题。
• 3.如果每个人都采取不同的方 法去解决问题，那会出现什么 情况？
数据表现
课程重点回顾
• 作到不是反复去救同一堆火，节省时间和 金钱。 • 防止问题再发生，雇员可以完成更增值的 活动。 • 使得每个人去解决问题或参与问题的解决。 • 一个规范的问题过程给每个人创造了共同 的语言和共同的方法。
五.你需要一个小组吗？
• 1.每个组织需要有自己的标准来建立 小组和设立小组成员关系。 • 2.老问题或高风险的问题需要小组。 • 3.跨功能或跨部门的问题需要小组。 • 4.涉及多种技术的问题需要小组。 • 4.并不是所有的问题都需要小组：有 些问题可以由个人解决，如：个人技 能独有。
二、Discipline-2问题说明源自文库
• 8-D问题解决过程中的第二步常常比第 一步优先。有时候如果问题的范围没有定 义清楚，要挑选和组成一个小组几乎是不 是可能的。
• 1.为什么要进行问题陈述? • (1).表明工作范围. • 涉及的产品或服务,出现的数量,问题波及的客户。
• (2).使小组集中注意力. • 有多少或何时被发现? • 问题发生在多少(产品)上? • 问题在哪里被发现的?是哪个过程产 生了相关产品或服务。 • (3).提供相关信息. • 发生了什么?没有发生什么? • 问题什么时候发生?什么时候不发 生? • 问题发生在谁身上?没有发生在谁 身上?
• （
（5）附加的检验 -----工序中增加检验： 可避免报废及返工。 ------最终增加检验： 成品后增加专项检查 可避免问题流向 客户。 --------出货前增加检验： 出货前再增加专项检查可以避免一部 分问题流向客户。 但是：附加的检验通常增加了成本，不会 增值。
• 课程重点回顾: • 临时措施是一种短期的方法,而不 是针对问题的永久解决办法。 • 筛选产品或增加检查,防止问题流 向顾客。 • 增加人手或“小修小补”可以短 期内防止问题发生。 • 要确保临时措施不会造成其他生 产能力、品质或安全问题。
3）工序中使用额外的人力.使工序的 运行速度减慢或增加人手获得额外的 劳动时间来克服工序中的困难,也不失 为一种遏制问题的临时手段。但也不 要将该临时措施当作永久解决问题的 方法。 • （4）小修小补.临时修理.在投入使用 之前,临时修理措施应经过仔细思考和 充分的验证.当实施临时措施时,对法法 潜在的安全问题进行检查总是十分重 要的。
• • • • • • • •
2.是什么、不是什么分析。(比较分析) 从两个方面观察. 是什么 不是什么 事情发生在谁身上? 事情没有发生在谁身上? 问题什么时候发生? 问题什么时候不发生? 问题发生在哪里? 问题没有在哪里发生? 涉及了哪些供应商? 没有涉及哪些供应商？ 发生了什么? 什么是你估计要发生但却没有发生?
8D---问题解决方法
第一章 概论
• 一.名词解释 • 二.问题的来源 • 三.注重关键的少数 • 四.为什么采用结构化的方式 解决问题 • 五.各种问题解决的模式
一.名词解释
• 1.什么是8D？ • D：Discipline • 即解决问题的8个步骤。 • 2.源于福特公司。
二.问题的来源
• 1.任何产生产品或提供服务的 过程都会产生问题（问题的迹 象可以从不同的角度传递给 你）。 • 2.任何测量中存在的不可接受 的行为趋势表明了问题。 • 3.来自客户的投诉是非常好的 指引，让你知道需要在什么地 方集中解决问题。 • 4.顾客抱怨的放大效应。
• 6.小组的活动界限. • 定义小组什么可以做,什么不可以做. 由管理层来设定.同小组进行沟通。 • 7.已确定的界线. • 运用数据驱动的问题解决方法. • 保持同法律、法规以及政策的一致 性。确保核心价值。 • 保持同远景和使命的一致性。
• • • • • •
8.可移动的界线. 工作范围. 预算. 最终期限. 时间约束. 沟通。
• • • • • • • •
4.挑选小组成员 毛遂自荐法 指派 招聘 注意：不要重复使用同样的人员 原因：不易于培养新人 人员精力有限 对固有问题原有人员不易突破
• 5.成员的角色. • (1).组长的角色. • 可以帮助挑选小组成员,协调后勤、帮助小 组拔除障碍，参与但并不支配。 • (2).主题专家(SME). • 起咨询作用SME最好作为一种外部资源。 • (3).小组成员. • 积极参与.作好准备.同主管沟通.履行第二种 角色。 • (4).其他角色. • 抄写员、工作时间记录员、小组冠军。
•
比较分析
• 比较分析针对我们可以 想到的 某个过程的方方面面和相关问题 提问，什么发生了，什么没发生。 这有利于我们找到根本原因，或 者向我们展示在那里我们还需要 更多的数据。
数据收集
• 我们需要从流程中采集数据，或 建立同流程相关的数据。 • 我们需要良好设计并易于使用的 数据收集表单。
失效分析
• 5.雇员的内部反馈。 • 6.基于标准的审核。 • 7.任何违反政府的法律法规的现 象。 • 8.失效模式及效果分析。
三.注重关键的少数
• 1.80/20原则。 • 2.使用数据而不是情绪来判断要动手 解决哪些问题。 • 3.排列图分析可以帮助我们识别需要 组织关注的关键的少数问题。 • 4.问题看起来围绕着我们，并从不同 的方面而来。
3.不要给事实着色。即使你已经收集了数据，用 一个大家都理解的格式、方式、清晰地解释给 大家是不容易的事。 4.两种客观数据：计数型、计量型（优先选择）。 5.防止“肓人摸象”的故事发生。数据要全面。 6.慎重数据在我们所掌握的数据范围之外外推是 非常危险的。 7.多少数据是足够的? 如果你不能肯定自己是否有足够的数据。安排 一个测试检查你已获得的知识。如果有足够的 数据再生问题。
• 9.其他的考虑. • 让主管了解最新的情况.将进展告知所涉 及的工作区域.如果小组不同意活动的范 围,将如何处理?有人有否决权吗? • 10.使小组开始启动. • 理解活动的界线. • 确立小组的角色. • 设立基本规则。
• • • •
11.处理不同意见. 不是“我”而是“我们”. 聚焦在过程上. 保持客观。
分析过程中使用的数据
• 一旦流程被很好地理解，用数据 分析它。对问题解决小组应予考 虑的工具，比如一些最佳的数据 收集、展示、分析工具，我们将 会简单介绍。 • 但要注意，几乎没有一样工具可
以向你提供你所需要的所有答案。
5个为什么
它保持问为什么，直到我们渗透进 流程，找出根本原因的可能所在。 • 有时使用这种方法，问了几个为什 么根本原因就已经显而易见了。 • 不过，要回答有些“为什么”，我 们可能需要收集和分析数据。
首先检讨什么改变了
1.使用因果图是一种透过现象看本质（根本 原因）的好方法。 人员 机器设备 原材料
过程输出
方法
环境
测量
天马目前存在问题
• • • • •
许多变的东西未规范总结记录归档，到头来 不知道变了什么。具体表现： 1）设备参数，部分调节随意无现场记录和总结。 2）工艺参数，部分调节走试验但无总结记录。 3）人员，流动性大，随意操作较普遍。 4）方法，“个人技巧”方法多，未规范，或有 规范不执行。 5）材料，替代材料较多，较难把握特性。
七.解决问题的模式
• • • • • • 1.PDCA循环. 2.8D问题解决模式. 3.DMAIC项目循环. 4.施乐问题解决过程. 5.波音工作项目流程. 6.问题解决六步法.
第二章问题解决的方法—8D方法
对问题产生警觉
运用小组的方法
制定改善措施
问题说明
执行临时措施 计划
执行改善措施
防止再发生 祝贺你的小组
• 从失效分析中收集数据的技术包含： • 检讨确凿的证据、专门的测试、加速实 验、有限元分析。 • 你可能需要专门的工具或技术来检讨实 际的证据，或者你需要对产品或工序本 身进行专门的实验。
仿真
• 可以使用仿真技术来收集数据。 • 实现仿真可以利用计算机模拟软 件、实验工厂实验法、实际工序 实验。 • 运用适当的模型，计算机可以帮 助引导我们通往问题的根本原因。 • 再现问题更易于发现根本原因。
四、Discipline-4定义和验证根本原因
• 8-D问题解决过程的核心部分，通常也是小组 解决问题过程中最艰苦的方面。毕竟，如果问 题的根本原因是显而易见的，那么它应该早被 解决了。 • 要分清问题是表面现象还是根本原因？ • 对我们所碰到的问题，通常有两个原因在起作 用：第一类常常是征兆表现而不是根本原因。 • 第二类是使得表面上的原因或征兆发生的就是 根本原因，常常深藏在流程中。
运用系统的方法
• 查明造成问题的根本原因需要运用系统 的方法收集数据和分析数据，以下五步方 法可以帮助问题解决小组尽快得出结论。
分析过程中使用的数据 根本原因质询
NG
验证或驳斥 YES DISCIPLINE 5
界定流程
界定流程
• 系统的方法始于对包含问题的流 程的范围进行界定。最好的方法 可能就是使用流程图来明确流程 的范围。 • 绘制流程图可以使整个小组理解 流程，在寻找根本原因的过程中 不会忽略任何事情
定义和验证根本 原因
一、Discipline-1运用小组的方法
• 1.建立小组 • 必须考虑小组成员资格，成员角色，活动界限，开始 启动。 • 2.小组的规模 • 通常小组由3至6人组成。我们不推荐小组成员超过6 人。成员超过6人的小组就成了委员会了，而且当解 决一个问题时往往陷入困境。在组成2个人甚至3个人 的小组之前，必须确保每个人拥有必要的技巧、知识 经验和时间去解决问题。 • 3.小组的构成 • 一个综合的跨功能小组通常是最成功的问题解决小组。 （如组织内跨部门、跨级别、涉外供应商、顾客、专 家）