核电工程建设的过程控制

核电工程试验的过程控制

题目改成：核电工程建设的过程控制

【摘要】本文以核电工程进度控制的重要性为基础，着重分析了核电站建设出现的问题，以实际为出发点对进度控制措施进行了探讨。

【关键词】核电工程；进度控制；措施

一、前言

随着我国核电站的建设工程飞速的发展，由于核电工程项目的特殊性、技术要求严格且复杂、资金强度大等特点，使得核电站的建设面临很多风险，因此工程项目的进度控制显得非常复杂，本文就核电工程试验（将试验改成建设）的过程控制进行简单的探讨。

二、核电工程进度控制的重要性

由于核电工程项目的核安全与核质量的特殊性、技术要求高且复杂、资金强度大、接口众多、建设周期长，使得核电厂的建设面临很多风险，因此工程项目的进度控制显得尤为复杂和关键。

核电站在运行过程中为保障反应性控制、余热导出和放射性包容等三个基本安全功能，其构筑物、系统和部件在设计和建造过程中必须满足一系列极为严格的要求，必须将“安全第一和质量第一”的原则始终置于核电工程建设的首位。因此与一般非核工程项目相比，在核电工程建设过程中必须要极为慎重地处理好工程进度和工程安全与质量之间的关系，决不能以牺牲工程安全与质量为代价换来控制工程进度。

核电工程技术要求严格且复杂。核电站由核岛、常规岛和BOP等三个主系统有机组成，每个系统分别由若干子系统组成。一座典型压水堆核电站的系统多达200多个，大小作业十多万项，各种接口数以万计，在技术上涉及几十个专业，配合关系极为复杂。设计、采购、制造、制造、土建、安装和调试等一系列领域的计划管理与协调稍有疏忽，都会导致质量隐患和工程延误。

核电工程资金强度大，建设周期长，不确定性多。现在国际上大型核电站的比投资在2000美元/KW，建设周期7年左右。若建设期发生工期延误，仅利息一项一天就多付几百万元。若考虑延期售电每天千万元以上的损失以及给当地经济带来的可能负面影响，每天损失就超过2千万元。

三、核电站建设出现的问题

1、“企业负责”责任主体错位。

根据现行法律，在核电站施工合同中，业主完全可以将建设安全风险以定额中“安全生产费用”的较小代价，合法转移给施工单位。这种风险责任的转移弱化了业主在安全生产中的主要责任地位，使业主规避了安全风险。事实上，在核电站业主和施工单位的相互关系中，施工单位始终处于从属和弱势地位。同时，在工程建设中，设计、监理等相关主体方安全生产的责任不明确，有的甚至认为“安全生产与我关系不大”。而施工单位虽然承担着安全主体责任，却又无法对设计、监理和其他施工单位约束，真正具有约束力的业主却不用承担安全生产主体责任。可见，业主与施工单位在相互关系中所处地位与其承担风险的关系是明显倒置的。

2、“行业管理”缺乏有效激励机制。

在市场经济条件下，追求经济效益最大化，是每个企业的自觉行为和目标。显而易见，如果缺乏持续有力的外部约束力量，企业自然不会将必要的精力、资金和设施投至貌似没有经济效益的安全控制中去。工程建设中，施工单位并非不知道安全事故后果的严重性。他们虽然担心发生事故，但出于眼前利益的考虑，特别是实行承包制的核电站项目部，往往认为“抓

生产安全需要投入，却不产生利润，不怎么抓也不会出什么大事”，往往不愿作必要的投入，也不会采取有力措施预防安全事故，往往抱着侥幸的心理对待安全生产。这种侥幸心理，除了与施工单位只注重眼前利润，忽视长远效益的主观原因有关外，还与行业管理的政策、措施有关。对在工程建设中按章办事，进行有效投入与控制、没有发生事故的施工企业，行业缺乏对应的奖励政策。

3、“群众监督”流于口号。

由于现有的核电站建设队伍难以满足“积极发展核电”战略的要求，在今后相当一段时期内，面临核电站建设市场的强力诱导，核电建设队伍的大幅度扩张是必然的。大量不具备核电站建设经验的工程技术人员和劳动力必将涌入核电站建设队伍。从事施工作业的一线工人往往受教育的程度不高、流动性大、建设专业知识缺乏、安全生产意识淡薄，自我保护意识差。相当数量的工人达不到训练有素和职业化的要求，大量作业人员视生产安全为别人的强制要求，而不是自己的切身需要。他们尚且难以保障自身安全，“群众监督”就更谈不上了。

4、施工难度

施工难度除了同上面两因素一样会造成人力资源和施工机械的影响，从而影响项目范围和资金成本因素。也由于难度的提高，可能造成施工质量不能满足质量标准，由于质量不达标准，造成的大量返工或返修，会增加项目工作量，进而影响项目计划进度。同时质量标准因素与设备材料因素是相互影响的，更高的工程质量标准要求更好的设备材料，而更好的设备材料才能保证有更高的工程质量。

四、进度控制措施

1、预前进度控制――主要是计划前的预测和分析

掌握主要关键线路施工项目的资源配置，分析好非关键线路上项目进度的合理性，避免非关键线路以后变成关键线路。

识别风险，努力将各种影响目标实现和计划执行的潜在因素揭示出来，为风险分析和管理提供依据，并在计划实施过程中做好风险管理工作。对工程项目进行合理分工，高质量做好组织工作，使组织与目标计划高度一致，把目标控制的任务与管理落实到实处，做到职、责、权明确。制定必要的应急备用方案，以应付可能出现的影响目标和计划实现的情况。一旦发生这些情况，则有应急措施作保障，从而减少偏离或避免发生偏离。

同步进度控制――主要是检查、考核现场实际进度与计划进度的吻合性

做好同步进度的跟踪、检查。采取逐日跟踪或定期检查的方式了解施工进度计划的执行情况，并做好跟踪、检查记录。对发现的问题，可制定相关管理程序进行反馈，如《工程协调联系单接口管理》程序，根据程序把发现的问题及时反馈到相关单位，要求施工单位对滞后项目进行原因分析，制定出相应的赶工措施组织抢工，有效地控制了现场的施工进度。参加与工程相关的各类会议，会前收集有关材料，会后及时落实会议纪要，并就相关问题进行协调解决，为工程的顺利开展提供有力支持。充分利用例会、协调会、专题会，解决施工中的各种问题、矛盾，协调接口关系，克服计划实施中的薄弱环节，实现动态平衡。

充分发挥监理的作用，严格有序地考核好承包商进度计划实施的组织力度和管理效率。利用各种接口形式，加强各单位间的接口管理，加大现场协调力度，发现异常情况及时采取措施。加强施工质量过程控制，确保一次成型，杜绝因返工而影响工期现象发生。

3、反馈进度控制――就是总结好同步进度控制检查结果，编写检查报告并反馈相关单位

通过收集各类进度信息，统计进度目标及计划工期目标完成情况，分析进度偏差的状况、导致偏差的原因和对后续工作和总工期的影响程度，提出解决问题的措施以及计划调整的意见，总结进度计划执行效果、控制经验、存在的问题及改进意见，定期编制进度趋势分析报告。建立有效的反馈系统，及时把现场进度执行情况、实际施工进度、进度偏差的状况和导致偏差的原因、解决问题的措施以及计划调整意见反馈给承包商。