班组建设与班组长管理实战课件ppt
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班组建设与班组长管理实战课件ppt
班组建设与班组长管理实战
主讲：周士量
班组建设与班组长管理实战课件ppt
课程说明
• 第一讲 班组长的使命与职责 • 第二讲 团队文化与班组建设 • 第三讲 班组生产管理 • 第四讲 班组质量管理 • 第五讲 班组物料管理 • 第六讲 班组设备管理 • 第七讲 班组成本管理 • 第八讲 班组现场改善 • 第九讲 班组人员管理
第四节 班组长的工作使命
• 高质量 • 高效率 • 低成本 • 好安全 • 精团队
第五节 班组长的工作职责
1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、
技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建 设等属于劳务管理。 2、生产管理
生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核 算、材料管理、机器保养等等。 3、辅助上级
2、班前交接管理
遵守二不离开原则
1、班后会不开不离开车间； 2、事故分析会未开完不离开车间。
遵守三不交原则
遵守三不接原则
1、交接者未到不交班； 2、接班者没签字不交班； 3、事故没有处理完不交班。
1、岗位检查不合格不接班； 2、事故没有处理完不接班； 3、交班者不在不接班。
交班管理
• 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件， 生产中的异常情况应得到消除；
建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自 动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了 员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组 长职务代理人，既公平又合理。
3、班组制度建设
• 晨会制度 • 月初计划制度 • 月中控制制度 • 月末总结制度 • 交接班制度 • 巡回检查制度 • 岗位练兵制度 • 安全文明生产制度 • 班组经济责任制
ห้องสมุดไป่ตู้
2、班组组织建设
一、无论班组大小都要建立的原则 二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
一、无论班组大小都要建立的原则
• 班组“三大小组长”（专职或兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 • 班组“六大员”（专职或兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员
员工第二专长或第三专长的培养
培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长， 是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作 调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使 员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的 方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不
错的效果!
2、建立职务代理人制度 当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手
第一讲 班组长的使命与职责
• 第一节 班组长的管理水平现状 • 第二节 班组长的地位的界定 • 第三节 班组长的管理艺术 • 第四节 班组长的工作使命 • 第五节 班组长的工作职责 • 第六节 班组长的综合素质
第一节 班组长的管理水平现状
• 生产技术型 • 盲目执行型 • 大撒把型 • 劳动模范型 • 哥们儿义气型
二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
1、建立班组内2~3人的机动部队 对于人数较多的制造现场，班组长培养2~3人
的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组 长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如 员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工 作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动 人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。
第三讲 班组生产管理
• 第一节 班前计划 • 第二节 班中控制 • 第三节 班后总结
第一节 班前计划
1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会管理 4、生产派工艺术
1、班组长在生产准备中的任务
• 分解中日程计划并制定生产计划。 • 细化作业指导书与培训员工。 • 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。 • 生产所需设备，仪器，工装的安装，调试。 • 人员岗位的安排和产能设定。 • 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。
第二讲 团队文化与班组建设
• 第一节 团队文化 • 第二节 班组建设
第一节 团队文化
1、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有
着共同的目标和相同的利益价值观，成员 间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织 形式。
2、打造团队文化
一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。 二、形成让员工决定班组编制的制度。 三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。 四、培育敬业员工 五、以员工为中心的“群众性管理”
一、垂直指挥 二、横向联系
一、垂直指挥（逐级指挥的原则） 1. 避免越级指挥 2. 避免双头指挥 • 管理思想 1. 上级对下级可以越级检查；但不能越级下
命令。
2. 下级对上级可以越级申诉；但不能越级报 告。
二、横向联系（流程化原则）
1. 进度协调 2. 设备协调 3. 材料协调 4. 任务协调 5. 人员协调 6. 工艺协调 7. 品质协调 8. 时间协调
3、团队角色分类
• 创新者 • 信息者 • 监督者 • 凝聚着 • 完美主义者
4、成功团队的特征
• 清晰的目标 • 互补的技能 • 相互的信任与合作 • 高昂的士气 • 良好的沟通 • 有力的支持
第二节 班组建设
• 1、组织建设的保证条件 • 2、班组组织建设 • 3、班组制度建设
1、组织建设的保证条件
班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况， 提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少 班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班 长，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。
第六节 班组长的综合素质
• 专业能力 • 解决问题的能力 • 组织能力 • 交流/交际的能力 • 倾听的能力 • 幽默的能力 • 激励的能力 • 培养能力 • 控制情绪的能力 • 自我约束的能力 • 概念化能力
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
第二节 班组长的地位的界定
• 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营， 管理，督导和执行。
经营层 管理层 督导层 执行层
金领 白领 灰领 蓝领
第三节 班组长的管理艺术
• 计划 • 组织 • 沟通 • 控制 • 决策
班组建设与班组长管理实战
主讲：周士量
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课程说明
• 第一讲 班组长的使命与职责 • 第二讲 团队文化与班组建设 • 第三讲 班组生产管理 • 第四讲 班组质量管理 • 第五讲 班组物料管理 • 第六讲 班组设备管理 • 第七讲 班组成本管理 • 第八讲 班组现场改善 • 第九讲 班组人员管理
第四节 班组长的工作使命
• 高质量 • 高效率 • 低成本 • 好安全 • 精团队
第五节 班组长的工作职责
1、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、
技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建 设等属于劳务管理。 2、生产管理
生产管理职责包括现场作业、工作质量、成本核 算、材料管理、机器保养等等。 3、辅助上级
2、班前交接管理
遵守二不离开原则
1、班后会不开不离开车间； 2、事故分析会未开完不离开车间。
遵守三不交原则
遵守三不接原则
1、交接者未到不交班； 2、接班者没签字不交班； 3、事故没有处理完不交班。
1、岗位检查不合格不接班； 2、事故没有处理完不接班； 3、交班者不在不接班。
交班管理
• 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件， 生产中的异常情况应得到消除；
建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自 动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了 员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组 长职务代理人，既公平又合理。
3、班组制度建设
• 晨会制度 • 月初计划制度 • 月中控制制度 • 月末总结制度 • 交接班制度 • 巡回检查制度 • 岗位练兵制度 • 安全文明生产制度 • 班组经济责任制
ห้องสมุดไป่ตู้
2、班组组织建设
一、无论班组大小都要建立的原则 二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
一、无论班组大小都要建立的原则
• 班组“三大小组长”（专职或兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 • 班组“六大员”（专职或兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员
员工第二专长或第三专长的培养
培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长， 是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作 调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使 员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的 方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不
错的效果!
2、建立职务代理人制度 当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手
第一讲 班组长的使命与职责
• 第一节 班组长的管理水平现状 • 第二节 班组长的地位的界定 • 第三节 班组长的管理艺术 • 第四节 班组长的工作使命 • 第五节 班组长的工作职责 • 第六节 班组长的综合素质
第一节 班组长的管理水平现状
• 生产技术型 • 盲目执行型 • 大撒把型 • 劳动模范型 • 哥们儿义气型
二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
1、建立班组内2~3人的机动部队 对于人数较多的制造现场，班组长培养2~3人
的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组 长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如 员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工 作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动 人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。
第三讲 班组生产管理
• 第一节 班前计划 • 第二节 班中控制 • 第三节 班后总结
第一节 班前计划
1、班组长在生产准备中的任务 2、班前交接管理 3、班前会管理 4、生产派工艺术
1、班组长在生产准备中的任务
• 分解中日程计划并制定生产计划。 • 细化作业指导书与培训员工。 • 预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。 • 生产所需设备，仪器，工装的安装，调试。 • 人员岗位的安排和产能设定。 • 物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。
第二讲 团队文化与班组建设
• 第一节 团队文化 • 第二节 班组建设
第一节 团队文化
1、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有
着共同的目标和相同的利益价值观，成员 间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织 形式。
2、打造团队文化
一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。 二、形成让员工决定班组编制的制度。 三、让员工以“技术为荣”的职业生涯规划。 四、培育敬业员工 五、以员工为中心的“群众性管理”
一、垂直指挥 二、横向联系
一、垂直指挥（逐级指挥的原则） 1. 避免越级指挥 2. 避免双头指挥 • 管理思想 1. 上级对下级可以越级检查；但不能越级下
命令。
2. 下级对上级可以越级申诉；但不能越级报 告。
二、横向联系（流程化原则）
1. 进度协调 2. 设备协调 3. 材料协调 4. 任务协调 5. 人员协调 6. 工艺协调 7. 品质协调 8. 时间协调
3、团队角色分类
• 创新者 • 信息者 • 监督者 • 凝聚着 • 完美主义者
4、成功团队的特征
• 清晰的目标 • 互补的技能 • 相互的信任与合作 • 高昂的士气 • 良好的沟通 • 有力的支持
第二节 班组建设
• 1、组织建设的保证条件 • 2、班组组织建设 • 3、班组制度建设
1、组织建设的保证条件
班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况， 提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少 班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班 长，没有充分发挥出班组长的领导的示范作用。
第六节 班组长的综合素质
• 专业能力 • 解决问题的能力 • 组织能力 • 交流/交际的能力 • 倾听的能力 • 幽默的能力 • 激励的能力 • 培养能力 • 控制情绪的能力 • 自我约束的能力 • 概念化能力
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
第二节 班组长的地位的界定
• 在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营， 管理，督导和执行。
经营层 管理层 督导层 执行层
金领 白领 灰领 蓝领
第三节 班组长的管理艺术
• 计划 • 组织 • 沟通 • 控制 • 决策