关于吴江民营企业领导机制创新的思考

关于吴江民营企业领导机制创新的思考

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关于吴江民营企业领导机制创新的思考

●王剑云

吴江民营企业经过10多年的发展，已具有较大的规模和较强的实力。随着改革开放的不断深入，沿海经济融入国际化的步伐加快，社会主义市场经济体制的逐步健全，吴江民营经济初期的快速释放能量井喷式发展方式已告一段落，民营企业行为正受到不断完善的市场规则的限制，一些先天优势随着兄弟地区民营经济的发展和外资的大量引入而有所弱化。由于民营企业是在特定的历史条件和体制背景下发展起来的，大多数企业带有领导机制性缺陷，一方面随着市场竞争的不断深入，民营企业必须要破除自身的一些制度性障碍，才能不断推进企业领导机制的创新，以促进企业进一步做强做大做长；另一方面吴江民营企业有相当一部分第一代企业家由于年龄原因，将进入企业领导新老交替时期，要保障企业在领导新老交替后继续保持健康发展的态势，创新企业领导机制是一个十分重要和迫切的课题。

吴江民营企业领导机制现状，主要有三种形态。

一是公司制。多数是由国有集体和乡镇大企业改制过来和少数已经做大做强的民营企业，以产权为基础，组成董事会和董事会聘用经理制，这种机制形式上虽然比较规范，但在实际操作上董事会决策程序并不规范，往往是董事长个人说了算的方式，大部分公司制的民营企业仍然停留在家长制的管理范畴之内。

二是合伙制。有几个主要投资者合伙办厂，委托其中一人为具体主管企业，这种形式成功的基础是几个合伙者的思想意志的统一性，但一旦如果出现合伙者之间思想观点和利益得失有重大分歧，往往带来企业的重组与变数。

三是家族制。个人完全独资经营，往往是夫妻俩人商量决策为主及有关亲属经营管理的企业，这种领导机制在我市民营企业中占大多数，决策比较及时，机制反应灵敏，运行成本较低，但目前遇到二大问题：一是企业逐步做大做强，夫妻俩人为首家族领导体系的管理能力跟不上实际需要。二是随着企业老板年龄问题，有的子女接不上，有的子女不肯接，培养接班人问题越来越迫切。

从总体上说吴江民营企业家族制的形态和家长制的管理模式占民营企业领导机制的大多数。经过调研发现，当前吴江民营企业在领导机制方面有五个问题需要探索与研究。即：如何加速使大中型民营企业进入现代企业公司制的运行轨道；如何加快培养好第二代企业领导接班人确保企业平稳交班；如何引入职业经理人参与企业决策与管理，提升企业管理水平；如何以深化企业内部产权改革为突破口，调动各层次骨干的积极性，解决大企业病；如何指导与推进民营企业领导机制创新工作，确保我市民营经济持续健康地发展。

现将对此五个问题的调研思考的观点分述如下：

一、如何加速使大中型民营企业领导机制进入现代企业公司制的运行轨道。

据国际一项调查表明，家庭企业能成功传到第二代的只有三成，能传到第三代的只有12%，能传到第四代的仅有千分之一。我国民营家族化制度企业传承率可能更低，究其原因，主要是我国民营企业制度缺陷有四个方面，一是企业缺少战略经营方向，注重短期行为；二是家族产权特征明显，产权结构单一，企业资产与家族资产界限模糊；三是家长制式管理容易致使决策随意，企业发展到一定规模，缺少智力支撑；四是企业文化建设落后，人力资源管理上雇佣关系特征明显，员工缺乏归属感。

剖析吴江民营企业的发展轨迹，为什么有相当部分的企业做到一定规模后做不下去了，这是因为企业是有其自身的生命周期规律所决定的，企业成长阶段的艰苦创业，盛年阶段的快速发展，老化阶段的缺乏创新，然而受到各种矛盾的制约后做不上去了，这形成企业发展的周期规律。只有破除这企业发展周期规律，在企业老化阶段矛盾未全面形成制约前，创新企业制度，才能使其进入再创业成长和再鼎盛发展阶段。

要解决这些制约企业健康发展的瓶颈，关键在民营家族制企业领导机制的创新。企业领导机制创新的重点是企业产权制度、企业组织制度和管理制度的改进和完善。

1、建立产权多元化结构，创新企业制度中最基本的是创新企业产权制度，多数企业的创业者习惯把企业的财产权看作个人的财产，民营企业产权制度创新的

本质就是使企业法人财产权和出资者个人财产权的分离，要将民营企业实施产权股份制改造，要界定企业产权关系，明晰出资者的持股比例，建立股份公司制，引入外延产权主体，吸收企业优秀人才的技术股和管理股，引入社会资本，稀释家族资本。通过建立企业多元化的产权结构，形成比较科学的决策机制，保障企业决策的科学性。

2、建立现代企业公司化治理结构，企业所有权与经营权适度分离，严格按照公司法规范，董事会民主表决决策，经营管理层执行，监事会监督，有条件的企业应引进职业经理人，降低家庭成员间内耗和企业内部交易成本，以企业制度化的法治取代老板随意性的人治。

3、分配制度的创新，建立企业科学的绩效考核机制，制定公平合理的薪酬分配制度，以按劳分配和按贡献分配相结合原则，建立多元化的企业激励制度，使企业人力资源管理上体现经济报酬留人、事业价值留人、企业文化留人的内涵。

二、如何加快培养好第二代企业领导接班人，确保企业平稳交班。

民营企业领导接班人培育对象的来源主要有三个途径：一是企业家子女辈中选择培育；二是引进职业经理人；三是企业内部员工骨干中竞争产生。吴江大部分民营企业首选的对象是企业业主子女辈中选择培育。然而实践结果是有成功的，有不理想的。剖析这些民营企业家子女接班人的实践过程，如何培养好企业主子女为企业领导接班人有以下几点要素。

1、要从小教育子女有胸怀大志、子承父业的志向，培养建立起子女对父辈创业精神的崇尚心理，构建子女对父辈从事发展的产业和企业的感情基础，形成下一代的理想、信念与家族的事业、产业相结合的思想基础。

2、要使下一代学业学以致用，有的放矢地使下一代选择专业学习方向与产业专业和工商管理相关，打下良好的专业知识和管理理论功底，为民营企业今后长远发展打好基础。

3、要学习国外企业家培养子女的成功做法，一定要让子女在青年时代自立生存与艰苦奋斗，人生在成长初期有了这个磨炼过程，使子女辈能在考虑问题时消除眼高手低的浮躁，能具备处理各种复杂人际关系的自我保护意识，能培育出经