XxX公司整体发展规划的思路DOC

XxX公司整体发展规划的思路
第1章总则
1.1目的与范围
为促进XXX公司（以下简称本公司或公司）提高经营战略的科学性和执行力，防范经营战略制定与实施中的风险，优化公司经营结构，强化公司核心竞争力和可持续发展能力，逐步提高各级管理干部的综合素质，提升企业的管理水平，增强企业抗风险能力，使XXX企业进入规范化、精益化管理轨道，最终稳步进入实现资本运营为目标，为此，根据《公司法》和《企业内部控制基本规范》等法律法规，本人就XXX目前的现状提出以下发张思路，仅供参考。

本规范思路规定了战略制定、战略实施、战略评估和战略调整全过程的控制要点，包括原则、方法、步骤、责任等。

本规范所称经营战略，是指本公司围绕经营主业，在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。

1.2战略管理原则
本公司的战略规划与战略管理，应遵循下列原则：
（一）强化核心竞争力。

在战略定位、战略目标设计和行动计划的制定过程中，应密切关注公司当前和未来的核心竞争力，配置或调整配置相关资源，确保核心竞争力的培育和提升。

（二）长中短期相结合。

基于竞争环境的快速变化，本公司的战略周期分为中期和短期战略。

中期战略区间为三年，短期战略区间为一年，与公司财政年度（每年1月1日至12月31日）相同。

（三）均衡的战略目标。

在设计和制定战略目标的过程中，应充分地、均衡
地考虑客户、投资者、员工、供应商、合作伙伴和社会等利益相关方的利益，并以清晰的、可测量的指标来衡量战略目标。

1.3战略管理风险
在经营战略的制定与实施过程中，公司应关注下列（但不限于下列）主要风险：
（一）缺乏明确的经营战略，可能导致公司盲目发展，丧失发展动力和后劲。

（二）经营战略脱离公司客观实际，可能导致公司过度扩张或发展滞后。

（三）经营战略因主观原因频繁变动，可能损害公司发展的连续性，或者导致经营资源浪费。

（四）缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营。

（五）预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。

（六）内部报告信息不准确，可能导致决策失误。

（七）内部报告信息传递不及时、不通畅，可能导致风险失控。

第2章战略制定
2.1战略委员会的职责
公司在董事长下设立公司战略委员会，履行下列主要职责：
（一）负责研究拟订经营战略。

（二）对公司重大经营方针、投融资方案和《公司章程》规定的其他有关重大事项进行研究并提出建议。

（三）对前述两款事项的实施情况进行监督检查。

2.2战略委员会的组成
公司战略委员会由董事长、总经理、副总经理和主管市场营销、产品研发、生产、供应链、财务和人力资源等工作的高级管理人员组成，主任委员由公司总经理兼任。

行政办是战略委员会的办事机构。

战略委员会成员的选任资格，应符合下列条件：
（一）有较强的综合素质和实践经验；
（二）熟悉、掌握公司经营的关键要素；
（三）符合有关法律法规和《公司章程》规定的任职资格和选任程序。

战略委员会在战略制定、实施、调整过程中，可以借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。

2.3战略委员会的决策程序
2.4战略制定的基本过程
（一）收集和分析各项战略情报。

行政办组织营销、研发、生产、供应链、财务、人力资源等专业部门收集和分析相应的战略信息并提交分析报告。

（二）分析企业外部环境。

行政办在各项专业情报分析的基础上，厘清公司经营的主要机会和威胁。

（三）测评公司优势和劣势。

行政办组织测定和评估公司的各项素质和能力，摸清自身素质状况，明确公司本身的战略优势与劣势。

（四）准备战略规划方案。

根据公司发展要求和经营远景，依据公司所面临的机遇和机会，列出所有可能达到的经营目标和战略方案。

（五）评价和比较战略方案。

根据股东、管理人员以及其它相关利益方的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。

（六）确定战略规划方案。

总经理组织战略委员会展开研讨，在充分评价和比较的基础上，选定一个最满意的战略方案为正式的战略规划方案。

（七）制定年度行动计划。

在战略会员会已确立的战略规划的基础上，行政办组织新厂区各分厂制定年度经营计划，按照组织管理程序，签署目标经营责任书。

2.5战略规划方案的内容
本公司的战略规划方案，应包括但不限于下列内容：
（一）公司经营环境分析。

应包括宏观环境、国内外内衣市场形势、技术发展趋势、主业市场分析等。

（二）公司竞争能力分析（技术与研发能力、人才优势、设备的先进行、资金实力及自主品牌的发展力度等）。

应包括公司经营状况、基本发展条件、主要技术经济状况和核心竞争力分析
（三）总体发展战略。

应包括战略优势和劣势分析、战略机会和威胁分析、备选战略分析和战略方针的界定。

（四）战略目标体系。

应包括公司愿景规划、三年关键目标、当年关键指标的界定。

（五）关键职能战略行动。

应包括业务系统、技术与研发系统、生产精益化系统、供应链系统、财务系统、人才管理与配置系统等方面的策略和关键行动。

2.6战略制定的注意事项
（一）应在充分调查研究、征求意见和分析预测的基础上制定战略目标。

（二）在制定发展目标过程中，应当综合考虑市场机会与需求变化、竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与弱点等情况。

（三）应根据经营目标制定战略规划，战略规划应当体现战略期内技术创新、市场占有、盈利能力、资本实力、行业排名和履行社会责任等应达到的程度，确保公司具有长期竞争优势。

（四）企业战略规划应当经过多种方案的对比分析和择优考虑。

2.7战略规划的批准
公司战略委员会在对经营目标和战略规划进行审议的基础上，提出审议意见，报董事会批准后实施。

第3章战略实施
3.1战略实施环境
（一）公司董事和高级管理人员应当树立战略意识和战略思维，采取教育培训等有效措施将发展目标和战略规划传递到公司内部各个管理层级和全体员工。

（二）公司应积极培育有利于经营战略实施的公司文化，建立支持经营战略实施的组织架构、人力资源管理制度和信息系统。

3.2战略分解行动
公司经营管理团队应根据战略目标和战略规划，结合战略期间时间进度安排，制定阶段性经营目标、年度经营计划，建立全面预算管理体系，确保经营战略分解、落实到产销水平、资产规模、利润增长幅度、投资回报要求、技术创新、品牌建设、人才建设、体系建设、企业文化、社会责任等各个方面。

3.3年度行动计划
年度经营计划是本公司适宜的战略分解举措，应按照下列基本过程实施：
（一）销售预测：每年10月20日前，营销部门应根据第四季度合同和订单情况，预测当年和次年全年的产品销售量、销售收入，提出《市场销售预测和目标计划》草案。

（二）财务预测：财务中心根据营销部门的预测，测算当年公司销售收入、成本和利润，并预先列出各项成本的基础数据，提出当年《年度关键财务指标预测报告》。

（三）营销计划：营销部门确定次年全年的销售目标、达成目标的关键措施和所需的财务费用、人力编制和人工成本等资源需求，提出《市场营销年度行动计划和绩效管理办法》草案（不含绩效管理部分）。

（四）研发计划：研发部门根据销售需求和市场情报，确定研发产品线、关键措施、所需的财务费用、人力配置和人工成本等资源需求，提出《产品研发年
度行动计划和绩效管理方案》草案（不含绩效管理部分）。

（五）生产计划：根据业务目标合理设定产能，科学安排生产排期、综合考虑生产各环节的阻碍要素，有效评估每批订单，在制定生产计划的过程中必须将品质标准列入到产能的范围之内，以确保产能的实际产出率。

（六）供应计划：每年11月10日前，根据销售计划和研发计划，采购和制造部门研究确定实现销售目标的关键目标、关键措施和所需财务费用、人力编制和人工成本的资源需求，提出《采购管理年度行动计划和绩效管理办法》草案、《制造管理年度行动计划和绩效管理办法》草案（不含绩效管理部分）。

（六）HR计划：每年11月15日前，人力资源部门根据各部门的人力编制和人工成本需求，汇总、确定年度经营目标的标准人力配置、人工成本控制总量，提出《年度人力标准配置计划》草案、《年度人工成本总量计划》草案。

（七）财务预算：每年11月20日前，财务中心在上述各项计划和财务费用需求的基础上，进行财务需求的预先审查，编制达成经营目标的三套财务预算方案（盈亏平衡、责任目标值和争取目标值），提出《年度财务预算计划》草案。

（八）总体方案：每年11月25日前，行政办根据战略方针和各专项行动计划，汇总编制并提交《年度经营计划书》草案、《经营团队目标管理责任书》草案。

（九）团队初审：每年11月底前，总经理组织战略委员会首次会审会议，主要审查专项行动计划和公司财务预算的一致性、可行性，同时审查《年度经营计划书》草案、《经营团队目标管理责任书》草案的整体性和可行性。

（十）方案完善：12月5日前，各公司或部门根据战略委员会初审意见，按照分工，修改完善各项草案，补充专项行动计划的绩效管理部分，以与《年度经营计划书》、《年度财务预算计划》和《经营团队目标管理责任书》保持协调。

同时，人力资源部门编制综合性、与年度经营计划相衔接的《员工薪酬管理基本规则》。

（十一）方案审定：12月10日前，总裁组织战略委员会进行终审，主要审查总体方案、配套方案之间的一致性、协调性和各项方案的可行性。

（十二）发布执行：所有方案经过再修订后，最迟于当年12月20日发布，次年1月1日起执行。

3.4全面预算管理
公司推行全面预算管理，强化预算管理对于战略目标和经营计划的约束，明确预算编制、执行、考核等环节的主要风险点，采取相应措施，实施有效控制。

预算的编制、执行与考核执行下列规定：
（一）公司根据经营战略和年度经营目标，综合考虑预算期内市场环境变化等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。

预算编制应当科学合理、符合实际，避免预算指标过高或过低。

（二）公司在预算年度开始前编制完成全面预算，按照规定的权限和程序审核批准后，以文件形式下达执行。

公司将预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位，确保预算刚性，严格预算执行。

（三）公司建立预算执行情况的预警机制和报告制度，确定预警和报告指标体系，密切跟踪预算实施进度和完成情况，采取有效方式对预算执行情况进行分析和监控，发现预算执行差异，及时采取改进措施。

（四）公司批准下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。

由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。

（五）公司建立严格的预算执行考核奖惩制度，坚持公开、公正、透明的原则，对所有预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明，促进企业实现全面预算管理目标。

3.5战略和计划执行要求
（一）战略目标和年度经营计划一经确定，各部门必须严格贯彻执行，不得以任何理由和借口拖延或变相拖延。

（二）公司总裁与经营团队签订《经营团队目标经营责任书》，将战略目标和年度经营目标与经营团队的目标、责任、实施效果和团队收入实施捆绑。

（三）行政办定期召集经营绩效检讨会议，分析战略规划和经营计划的执行情况，检讨问题，分析原因，确定对策。

（四）在战略和经营计划的实施过程中，各部门应高度关注管理流程和体系对战略实施的保障作用，建立和健全基于流程的管理体系，并在实施过程中，将成功经验和失败教训融入管理体系的标准化之中。

3.6经营绩效监测
（一）为增强公司对内外部环境变化的敏感度和判断力，公司建立经营绩效监测系统，用以监测经营战略和年度经营计划的实施进程和效果。

（二）行政办是公司经营绩效监测中心，承担下列职责：
1、确定影响公司经营战略和经营计划的关键测量领域、关键测量项目和关键测量指标，并确定信息提供单位（信息源）、方式、频率，发布经营绩效监测的相关规定。

2、定期收集、筛选、校准、整合各单位提交的进展、效果信息。

3、在编报年度绩效月报的基础上，编报战略目标和经营计划执行季报。

4、确定战略目标和经营计划的预警指标，适时提出预警信息。

3.7内部报告机制
内部报告是公司内部层级之间传递内部经营管理信息的过程。

公司应建立科学的内部报告机制和信息系统，明确报告内容、传递的方式和有效使用等相关要求，落实责任制，确保内部报告信息及时沟通。

（一）内部报告的形成
1、公司以经营快报等方式，规定不同级次内部报告的指标体系，反映经营管理的主要情况。

经营快报的内容和形式应当简洁明了，通俗易懂，便于管理人员掌握相关信息，及时作出决策。

2、公司充分利用信息技术，采集、汇总、生成内部报告信息，构建科学的内部报告网络体系。

公司内部各级次均应当指定专人负责内部报告工作，规定不同级次报告的时点，确保在同一时点上形成分级和汇总信息。

重要风险信息可以直接报告高级管理人员。

3、公司不断拓宽内部报告渠道，通过多种有效方式，鼓励员工为企业经营发展提供合理化建议，反映和举报生产经营中的违规、舞弊行为。

（二）内部报告的使用
1、公司各级管理人员应充分利用内部报告，管理和指导企业的生产经营，严格绩效考核和责任追究制度，确保公司实现战略目标和年度经营目标。

2、公司对于内部报告反映出的经营管理中存在的突出问题和重大风险，应当启动应急预案。

3、公司建立内部报告的评估制度，对内部报告的形成和使用进行全面评估，重点关注报告信息的准确性和沟通机制的有效性。

对于内部报告中发现的问题，应及时采取改进措施，充分发挥内部报告在经营管理中的重要作用。

第4章战略评估与调整
4.1战略评估机制
（一）公司建立经营战略评估机制，加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估。

（二）事前评估由公司战略委员会负责，应结合成本效益原则，侧重对经营战略的科学性和可行性进行分析评价。

（三）事中评估由经营团队负责，结合战略周期内每一年度经营计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。

事中评价是战略调整的基础，其侧重点在于判断战略执行的有效性。

（四）事后评估由战略委员会负责，结合战略期末战略目标的实现情况进行，侧重对经营战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的经营战略提供信息、数据和经验。

4.2战略调整机制
（一）公司经营战略应保持相对稳定。

（二）公司在战略评估过程中，发现下列情况之一的，可以按规定程序进行战略调整，促进企业内部资源能力和外部环境条件的动态平衡。

1、经济形势、产业政策、行业状况、竞争格局等外部环境发生重大变化，对公司经营战略实现产生重大影响的。

2、公司经营管理内部条件发生重大变化，确需对经营战略做出调整的。

3、本规范1.3识别的战略风险已经显现或出现征兆的。

（三）战略调整和年度经营计划的调整，按本规范2.4战略制定过程和3.3年度经营计划制定过程，简化执行。

第5章战略信息披露
5.1企业应当根据国家有关法律法规，以适当的形式披露发展目标和战略规划，增强投资者特别是战略投资者对企业发展的信心和关注度。

5.2企业应当披露影响经营战略实现的重大风险因素及其应对措施。

5.3企业应当建立全面预算管理评估制度，对预算编制、执行、考核的过程和结果进行全面评估，发现异常情况，应当及时报告。

5.4企业应当披露预算执行情况和全面预算管理中的主要风险等内容。

第6章XXX企业近期规划
6.1近期，XXX企业应着手引入具备丰富实战管理类人才，从现有的管理环
境出发，深入到企业内部各部门、各环节中去发现困扰企业发展瓶颈的致命问题、收集大量的资料进行科学分析、寻求解决致命问题的方案。

6.2被引入的实战管理人才应根据XXX企业的特点，量身定做企业制度、管
理流程和考核机制及激励机制，打造出自身的一套管理模式。

6.3企业主要在变革中转变思想观念，打破陈旧，敢于接受新生事物，吸纳先
进的管理思想，此是XXX打破困境的源泉，也是提升规范化管理最有效地途径，才能给新加入管理团队的管理人才发挥出出色的管理水平并实现其长期价值唯一体现。

6.4根据我们去贵司所观察到的情况，在老厂区不变动的情况下，据杜宏飞副
总介绍新厂的规划思路，我们认为，整体规划思路是正确的，明确规划了办公区、员工宿舍、夫妻房宿舍、高管宿舍区、在生产区也明确规划出了成品库房区域、辅料仓储区域、各分厂生产区、品管区域、包装区、供电区等，完全符合精益化生产管理运作手法，可以简化各工序的流程，从布局上我们分析实现精益化生产运作可以说不存在问题。

6.5由于新厂区整体建设周期估计在10月份有开始竣工，目前在新厂区建设当
中，最关键的是要有专人督促进度，最好是每建造完工一层，就要开始着手有人去抓规划落实的基础工作，相应的做好标识、规划线、配套的设备安装、布线及区域划分等等一系列的工作，把整体规划分解到分楼层规划当中。

6.6老厂区当务之急的工作是要做好企业文化的宣传，建议成立企业文化编辑
部，增设企业文化宣传栏，收集企业的好人好事，在宣传栏中公开表彰优秀人员，以提高员工士气，树立员工是企业主人翁意思。

6.7人资行政部应根据企业实际，尽快拟定员工激励机制，逐步酝酿绩效考核
方案，以利于企业往后晋升做好依据。

6.8目前应着手评估公司现存的管理制度和管理流程合理性，经过有效地评审，
保留好的，扬弃对企业运行不利的，进行流程优化是我们目前最重要的工作，也是提高有效工作时间保证工作效率最重要的基石，为新厂区项目的驱动和提供管理一体化对接创造综合效应。

6.9人资行政部应该根据企业的实际，借助IE工程科学原理设定企业编制，以
最小的人力资源成本获得最大的回报为宗旨，因此，人力资源系统应着手构建企业的人员胜任模型，拟定企业的岗位评价系统、人才测评系统，通过此两个系统的科学量化，才能真正意义上实现企业用到好人，也才能在工资、晋升、员工职业规划体现出公平、公正透明的竞争机制，如此才能做到处处有标准、处处有依据的办事风格。

以上仅为本人前往贵司在短暂的时间内所观察到的情形回来之后的一些规划重点思路，不能在这份思路中面面俱到，要使思路做到全面、完整，就必须深入到XXX企业内部多观察、多发现、才能根据实际来完善本规划思路的不足，请蔡董事长见谅。

为了能够让本长期发展规划和近期发展规划更具实用性，本人拟定了一份XXX企业发展战略规划书，仅供参考（详见战略规划书）
针对公司制度、流程、职责、管理（含生产管理的精细化、业务管理、技术与研发管理、工作衔接、财务与预算管理、品质管理、仓储管理、供应链系统管理、人资行政管理等）方面的系统化、细节化运作细则在往后双方有意向并在本人进入企业之后逐步拟定，本人在此不做详细拟定（各部门管理必须具备的工作要点例举人力资源管理、财务管理细化工作目录见下，其他管理雷同）。

各部门管理必须具备的工作要点目录人力资源管理方面
一人力资源部组织结构与责权
1、企业人力资源部组织结构图
2、人力资源部职责
3、人力资源部权力
4、人力资源部经理岗位职责
5、人力资源总监岗位职责
二人力资源规划管理
1、人力资源规划主管岗位职责
2、人力资源规划专员岗位职责
3、公司人力资源规划工作的基本程序
4、趋势分析法工作流程图
5、人力资源需求预测步骤
6、人力资源供给预测步骤
7、人力资源管理费用构成要素
8、人力资源管理费用编制流程
9、人力资源原始成本核算内容
10、人力资源重置成本核算内容
11、预算执行情况反馈流程
12、预算差异分析报告
13、人力资源年度规划表
14、人力资源需求预测流程（范本二）
15、人力资源规划管理流程（范本一）
三招聘管理
1、招聘主管岗位职责
2、招聘专员岗位职责
3、人员需求申请表
4、内部招聘工作流程图
5、面试实施流程图
6、应聘人员登记表
7、员工面试记录表
8、面试成绩评定表
9、招聘计划管理流程
10、招聘与录用流程
11、内部招聘管理流程
12、内部招聘管理流程（二）
13、员工试用管理流程
14、员工转正工作流程
15、人员筛选流程图
16、初试进程图
17、内部人员竞聘流程图
18、内部人员岗位竞聘申请表四培训管理
1、培训主管岗位职责
2、培训专员岗位职责
3、培训需求提出方式
4、外派培训的方式
5、培训需求调查流程
6、员工培训管理流程
7、外派培训管理流程
8、公司第一阶段培训计划表
9、公司第二、三阶段培训计划表
10、培训师评估调查表
11、培训实施流程
12、技术人员培训常用方法
13、员工培训需求调查表
14、外派培训计划表
五绩效管理
1、绩效主管岗位职责
2、绩效专员岗位职责。