营销团队建设案例

有时候我们不知道为什么而 做…
有时候还做得很辛苦…
也得不到其他人的帮助…
更看不到前途…
如果有人能看到前边的风景…
请告诉我们，我们要到哪儿…
描绘远景
问 题 二 管 理 混 乱
企业快速增长，遇到关口 和发展瓶颈。由于人员和业务 量的快速增加，以前的过于随 意的方法不再适用，而规范化 管理体系尚未建立。责权不清、 内部冲突加剧。缺乏系统的激 励机制。缺乏管理控制，观望 而不执行。
• 在达成管辖区域销售目标的过程中起
领导作用.
• 能够创造利于员工学习和成长的环境.
• 是能够适应市场变化，走在市场发展 前面的带头人.
销售经理的职责
• 充分挖掘和创造市场最大需求，以最低成本创 造最高的销售额和市场份额，实现和超越区域 销售目标. • 完成所辖区域人员的聘用，培训，不断对他们 进行有效的指导，激励与沟通，充分发挥区域 人员的工作热情和干劲，使他们表现出最好的 工作绩效.
销售经理工作时间分配
A. 销售工作 B. 人事工作 C. 领导工作
D. 行政工作
E. 沟通工作 F. 培训工作 G. 辅导工作 H. 激励工作
A 销售工作
• 执行公司的推广计划 • 判断市场容量和客户需求，协助制定市场策略；
• 根据市场策略，协助区域人员制定和实施区域行 动计划 • 制定部属的销售目标，至少完成既定的区域销售 目标和市场份额目标 • 保证区域销售的持续增长 • 制定区域管理计划，管理关键客户和经销商 • 创造新的销售活动，组织好各种形式的推广活动
了解你的客户
• 收集客户资料 以单一客户为例说明需要收集哪些资料 以单位客户为例说明需要收集哪些资料 • 制作客户卡
客户分类
• 以职业特征分析你的客户 • 以客户性格特征分析你的客户
了解你的产品
• 产品知识 • 产品说明书、产品资料 • 行业知识 • 价值-利益、经济学资料、价格与价值的关系 • 洽谈、折扣、商业策略 • 包装、库房、生产、运输 • 联系客户需要与产品信息相关联 • 了解竞争者的活动 • 传递有针对性的信息
问 题 四 执 行 力 差
员工都很聪明，但是对组织 的决策，总是持怀疑态度。借口决 策不够完美，反复进行讨论而去做。 对即使是明确的命令也不去执行。 遇到困难就找第二解决方案。不遵 守纪律，更不懂得服从，像一盘散 沙，没有战斗力。
问 题 五 没 有 责 任 心 和 主 动 性
只要没有规定是自己的 责任，就不去做。经常埋怨组 织的制度不完善，不公平，对 职责描述不清。总觉得自己是 受害者，把全部的责任都归罪 于别人和环境。部门之间相互 推脱责任。
地区经理的基本功能
设 定 目 标 计 划 工 作 执 行 跟 踪 解决 决策 问 题与 沟 通
管理技巧
评估业务代表 训练代表 选择代表
运用权威 团 队 领 导 统 御 利用权力 影响部属 促进合作
人 力 资 源 发 展
整合区域 管 理
激励 给予命令和指示
维持纪律
业务管理
划设 定定 行 区程 域表 及
业务检核
目标
• 了解业务审计包含的内容 • 重新检验你的现状分析 • 比较你的业绩与预定目标
更新计划
• 依据P-D-C-A循环的程序来修正你的计划 • 业务计划是成功的有力工具 • 区域检核（审计） • 客户检核（审计） • 执行改变
• 鼓励诚实、公平的相互沟通.
• 定期主持地区会议，检讨/增进区内目前及将来的业 务情况，并改进沟通技巧
F 培训工作
• 给与销售代表适当的培训，以开发其最 大的生产力. • 确保销售代表理解所有的报告程序，并 严格执行.
G 辅导
• 友好，明智，一致、有力地指出机会，赞扬其成就 和功绩，随时辅导并纠正不良行为 • 确保工作中随时提供指导以改进部属的销售技巧，
A 销售工作
• 定期与部属协同拜访，监督部属的工作进程，
及时辅导（绩效面谈）及时提出改善方法，完
成协同拜访报告
• 保证市场策略及区域行动计划的顺利实施
• 参与区域内较重大的销售活动，以保证每次销
售活动的最大成功
• 参与部属的奖金分配
B 人事工作
• 人员空缺时应协助寻找，筛选和招聘合格人 员及时补充 • 建立并保留候选人员档案以便以后选用. • 提高团队中每个人的能力，使他们能胜任更 多的工作 • 人员招聘(广告，阅信，初试，记录面试结果 以备复试)
时间管理
• 与目标相关的内容 销售指标、活动指标、费用指标、奖励指标 • 时间管理的方法 请按行政、个人、拜访、在途四方面的情况分析你一天的活动 • 找出时间管理的最佳方法
执行工作
目标
• 针对每一个客户决定最好的推广策略 • 认同以客户为中心的销售的重要性 • 以业务计划作战术性总结
推广策略
• 针对不同客户群的策略和战术 • 以客户为中心的销售 • 业务计划的战术总结
问 题 六
合 作 与 沟 通 困 难
只顾自己和本部门的利 益，不能与其他部门合作，不 能有效沟通，互相埋怨。缺少 团队合作和团队带领。总是自 己说，不听别人的意见。怀疑 其他人的动机，对管理层缺乏 信任，故意曲解管理层的意图。
问 题 七 缺 乏 核 心 文 化
缺少健康的企业文化，忽视思 想教育工作，员工没有精神动力。 员工对公司价值观不认同，觉得公 司的发展与自己没有关系，计较利 益得失。 部分实战出身的企业元老与新 进公司的职业经理人发生激烈的文 化冲突，甚至产生派系。个别高层 管理者盲目自大，拥兵自重，而职 业经理人象走马灯一样换来换去。
• P-Plan 区域检核、市场细分、了解客户、以客 户为目标 D-Do 资源分配、制定并执行目标、监测结果 C-Check 检查战术成果、估价战略结果 A-Action 校正活动 • 你是最重要的资源
了解你的地区
目标
• 指导你的地区审计 • 分析已收集的资料 • 建立业务计划中的地区审计部分
收集资料
需要、欲望和需求
• 需要是指没有得到某些基本满足的感受状态（马斯洛）； • 欲望是指对具体满足物的愿望； • 需求是指有能力购买并且愿意购买的某个具体产品的欲望。 • 营销者并不创造需要，但能影响需求。
什 么 是 市 场 营 销
市场营销是发现客户 未被满足的需要，引发 购买欲望并使其变成明 确的需求，影响其观点 和行为使其选择我们的 产品而不是竞争对手的 产品。
业务活动记录
目标
• 了解记录的重要性 • 掌握良好的客户记录方法 • 掌握良好的个人记录方法
客户记录
• 客户记录应包含的信息 • 个人记录应包含的信息
结果分析
目标
• 比较实际销售数字与指标，了解有什么变化 • 比较实际活动与指标，了解有什么变化 • 比较实际花费与指标，了解有什么变化
分析
• 销售数据分析 • 业务活动数据分析 • 费用分析
• 与代表一起制定区域行动计划并保证实施
• 计划，协调，参与地区重要的销售活动，保证活动质量
• 及时了解并掌握销售进度保证销售指标的完成 • 辅导代表共同讨论工作的成绩和失误 • 掌握并控制地区活动费用，谋求最好的投入产出比 • 及时招聘人员，发挥代表的最大工作热情和潜力，保证区 域人员的稳定性 • 把团队建设成勇于接受挑战的、最有竞争力的、充满活力 的、团结协作的销售团队
营销管理哲学
• 生产观念 • 产品观念 • 推销/销售观念 • 营销观念 • 社会营销观念
讨论：营销与推销的区别
什么是市场营销？
• 市场营销就是做生意。 • 市场营销是一种理念。 • 市场营销是一个过程。 • 市场营销是通过满足客户的需求来实现组 织目标。 • 市场营销就是运用一切手段打动顾客。
各项活动的费用预算 • 考核，记录部属出勤情况 • 落实公司及主管要求部属执行的事项
E 沟通工作
• 及时从公司总部获得有关产品及销售的信息，并传 达给区域人员. • 鼓励与加快销售和市场信息向总部的传递，并提出 合理的建议 • 对部属的工作成绩和差错给与及时的反馈 • 及时了解部属的问题，需求和想法
与客 户 分的 类筛 选
经分 济析 发区 展内 状社 况会
市 场 调 查
第二部分 区域市场管理
实战模拟一：营销方案初步
• • 背景：新成立的高新技术企业 产品：数码录音机－将声音转化成文字
•
要求：
① 运营资本：1000万元 ② 生产成本： 100元/台委托 ③ 全国市场1年市场计划
市场营销基本概念
问 题 八 创 新 障 碍
自满，缺乏创新与激情，不 愿学习、不思上进。观念难以改 变，固有的思维方式和习惯难以 打破，应变速度慢。对变革持消 极抵触态度。
问 题 九
销 售 与 市 场 管 理
产品管理与区域市场
管理相冲突，销售人才匮
乏，销售过程管理混乱。
第一部分
销售经理的自我管理
销售经理的角色
C 领导工作
• 通过公正，诚实，果断，一致的领导来指导，
控制，认同和激励销售代表的工作.
• 以身作则树立领导权威.
D 行政管理
• 按要求及时提供所有的计划、预算及报告 • 负责检查部属的工作和费用报告，确保费用报告
的准确性，完整性和及时性
• 随时审查，更新部属和地区的行动计划
• 按照最低投入最大产出的原则，计划管理区域内
B 人事工作
• 新代表的入公司手续(体检报告，单位辞职证明， 学历证书，人才交流中心存档证明) • 新代表销售目标分配及日常工作的开展(前一个 月适应期的关心)
• 定期陪同部属外勤，做部属绩效评估，修订改善 计划，对仍无改善者及违纪者警告或免职等相关 建议，建议提升绩效优秀的部属
• 提出人员扩编计划 • 对成绩突出的部属给予奖励
目标管理
• 目标设定的原则—SMART S-Specific 明确的 M-Measurable 可衡量的 A-Ambitions 挑战的 R-Realistic 可达成的 T-Time limited 时限性的 • 设举例说明你的目标
资源管理
• 资源的概念，你拥有什么资源 • 5M1T M-Manpower 人力资源 M-Money 金钱 M-Material 资料 M-Method 方法 M-Market T-Time 时间 时间+金钱=？
产品知识和良好的工作习惯
• 对涉及到个人问题的部属提供帮助
• 保证部属对其职责范围内的工作的理解和有效的执
行
H 激励工作
• 在区域内建立一个积极互助的环境 • 鼓励销售代表制定切实可行的工作目标，特别是
其区域的行动计划
• 激励销售代表离开舒适区，在成功的完成新的挑
战时，建立信心和动力
销售经理的工作重点
问 题 三 角 色 不 清
决策者：决策者不肯授权或找不到可以授权的人，事必躬亲。 没有时间思考企业战略等全局和宏观问题，决策欠缺系统思考， 过于随意。企业家视野限制企业发展。 管理者：缺少可独当一面的领军人物，管理人员身陷具体业 务中，角色认知不清。不懂怎样抽出时间进行管理，不会辅导员 工而是替员工去做。工作效率低下，做事没有计划性，经常救火。 执行者：员工缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等 专业技能。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。 好高骛远，没有执行力，反倒对决策指手划脚。
市场调研
市 场 营 销 过 程
产品
细分与定位 战略制定 计划制定
价格 渠道 促销
wenku.baidu.com
区域管理
区域管理导论 目标
• 解释“区域管理”的含义 • 懂得做为“销售代表”与成为“地区业务经 理”有何不同 • 了解“通过计划与组织达到最大程度提高区 域销售与利润”的重要性
• 以你自己地区内的业务目标为焦点，根据你 的优势设立一个完成此目标的任务陈述 • 区域管理的定义 • P-D-C-A循环
• 请思考你的信息从何来？ 总部、客户、同事、竞争者、地方资料、顾客 • 收集有用的资料
SWOT分析
• S-Strengths 优势 • W-Weaknesses 劣势 • O-Opportunities 机会 • T-Threats威胁 请以你所销售的产品为例做SWOT分析
帕雷脱分析
• 请分析你区域的80%的销售来自哪里？ • 请记住80:20法则可以帮你找到谁是重要的客户 • 请以你熟悉的区域为例分析80%的销售来自哪里？
营销团队建设案例
引言：问题的发现
——企业发展到一定阶段会遇到什么？
问 题 一 方 向 不 明
企业没有远景，没有明确 战略规划，业务方向不明或经 常改变，在增长业务和种子业 务上无法突破，从而使员工失 去方向感，做事没有长期打算， 没有战略重点，得过且过，不 思进取。没有激情和斗志，经 常传递消极消息。