三十六计中的战略思维

三十六计中的战略思维

细细探究《三十六计》，品读战略，吟评思维，谋商之道、经营之略，渐次浮出水面……三十六计，走为上计；明修栈道，暗渡陈仓……大部分中国人对这些计名可谓耳熟能详。然而，耳熟能详的计名背后究竟隐藏着怎样的内涵、怎样的战略思维与微观机理？

彼得'德鲁克认为：“任何组织想要取得成功，都必须拥有一套自己的事业理论。”当前，中国企业家已接触并运用了层出不穷的西方管理工具、手段、法则，以及理论，却很少真正走近并运用那些根植于中国文化土壤之中的管理思想。外国果实的干枯残核是养不大中国企业家的，中国企业家“必须拥有一套自己的事业理论”。《三十六计》及基于其上的中国战略思维体系就是可供中国企业家选择的“事业理论”之一。

《三十六计》抽取了《孙子兵法》的，导入了《易经》的规则，彰显了道家的大气，体现了儒家的关怀，堪称中华民族战略运筹智慧的首席代表。最值得一提的是，《三十六计》大道至简，易于应用，这种特征非常契合中国企业家运筹帷幄的实战需要。以下将分别从战略主体、战略法则、战略思维框架及模式创新等角度来简单评述《三十六计》对提升中国企业家谋略商数的作用。

战略三角：己、敌、友的关系结构

通过解析、分类与统计《三十六计》中每条计策的谋略主体，可以发现，谋略主体不外乎三类：己方，敌方，友方。难怪毛泽东在《中国革命战争的战略问题》一开篇就直接写道：“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这是革命成功的首要问题。”

同样，对于中国企业家而言，分清谁是敌人谁是朋友，堪称为企业发展的首要战略问题。因为不管商界风云如何变幻，也不论企管理论如何层出不穷，己、敌、友永远都是用来对商业主体进行区分的标签。这三者都是战略思维框架中万变不离其宗的主体因素。在全球商界，围绕着己、敌、友，一幕幕商业喜剧在上演，一幕幕商业悲歌在落幕。说到底，商务就是如何处理己、敌、友三者之间的交易关系，尽管有时看上去并不总是表现为三者之间的关系，而只是两者之间的关系。

诚然，光分清己、友、敌三种主体身份尚不足以解决战略问题，还需从战略实战角度弄清这三种主体之间朴素的结构关系。谋略主体之间的结构关系表现为下列四种：争取友方并让其主动作战，藉此让己方保持优势，即“'”——让友方与敌方进行争斗，而己方置身事外，静候时机，就像美国在二战之初的所作所为；

争取友方与己方并肩作战，共同对敌，而不至于过分消耗己方资源，即“→”，当然，在实战中，己方很可能根本无法赢得友方的支持；

要尽力避免己方单方面与敌方作战，而友方却置身事外，即“'”；

最后，要千万避免友方走向敌方阵营与己为敌的态势出现，即“→”。

对己方而言，“'”显然是一种局面，“'”是一种中势局面，而“'”与“→”则完全是一种劣势局面。为此，中国企业家一定要灵活机动地争取优势局面，刚柔相济地确保中势局面，千方百计地避免下势局面。

六字法则：战略框架大道至简

三十六计由六套计策组成，依次为胜战计、敌战计、攻占计、混战计、并战计以及败战计，每套计策都归在一个字的名义之下，六套计策就归在六个字的名义之下。六字依次为：胜、敌、攻、混、并、败，如表所示。真可谓大道至简！

其实，这六个字就是六大核心原则。从根本上看，这些原则是对战略形势的高度抽象与概括。所以，我称它们为“六字战略原则”或“六字战略法则”。“六字战略原则”系贯穿《三十六计》始末的一条思维主线，它不仅稳定了《三十六计》的宏观结构，而且还是《三

“稳胜→防守→攻击→混战→相拼/吞并→转移”十六计》微观结构排布的内在线索。换言之，

已构成了一个内外耗散的六宗战略思维框架。

胜战战略思维

不战而胜，是上策。做企业，如能以压倒性优势占领市场、胜过竞争对手，那何乐而不为？这应成为企业战略发展的首选之策。说实话，很少有企业家不想“称王称霸”，谁不想大行其道，谁不想少些对手，谁不想在商战中“如入无人之境”。没有太多竞争的感觉实在是太好了！你瞄一眼ge就知道了，他们最喜欢“no.1”“no.2”，热衷巨型收购。郭士纳更是宣称：“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”这堪称ibm的经典独白，既干脆又直接。我将这种战略思维称为“胜战战略思维”。

敌战战略思维

如果无法做到不战而胜，那就进行防守竞争吧。没有办法，这是不得已而为之。既然无法战胜对手，那就只能与之共处了。所谓共处，就是各种经济力量在一种暂时均衡的局势中互相竞争，在胶着中各有所得、各取所需。比如，联想、戴尔、惠普三者之间，可口可乐、百事可乐、非常可乐之间的总体局面就是这样，大家互有攻防，各有所得。用毛泽东的话说，就是“你打你的，我打我的”。这种竞争局面可称为防守竞争。在“六字战略原则”中，一个“敌”字，尽蕴“防守反击、誓死坚守”的深刻内涵。我将这种战略思维称为“敌战战略思维”。

攻战战略思维

如果竞争对手连防守竞争都不让我们进行的话，那么我们就无奈，只能通过进攻去争取主动了。毕竟与其等别人来掐自己的脖子，还不如自己主动出击，直攻过去，变被动为主动。这样，至少可以在相当程度上掌握先期主动权。我将这种战略思维称之为“攻战战略思维”。中国企业家是需要这种中式战略思维的，中国企业应该“走出去”——与其等跨国巨头冲到我们家门口来掐自己，还不如趁早攻将出去，到世界各大洲的广阔市场中去打拼。

混战战略思维

在攻击性竞争过程中，如果能够“横扫千军如卷席”，直接胜过对手，那自然好，谁都想这样。但是，群雄逐鹿的过程变化多端，主动出击的一方未必就会取胜。如果未能直接取胜，那么就因势利导启动混战战略，搅乱局势并导引局势向利于己方的趋势演进。众所周知，搅混水者毕竟知道混水运动的大致流向，因而局势一乱，他们乱中取胜的几率就会比对手大得多。只不过，这种战略有点险。无论如何，混战战略至少要让对手感觉到一种战略威胁，要把它搅得晕头转向。这种战略思维可称之为“混战战略思维”。

并战战略思维

如果在竞争过程中出现了危险形势，甚至已经到了万不得已的紧迫情形，那么适时与对手进行火拼或主动被兼也不失为一种富有胆识与智慧的战略选择。俗语说，胆小的害怕胆大的，胆大的害怕不要命的。对企业家而言，适时与竞争对手拼命也是需要的。正所谓，狭路相逢勇者胜。这种战略思维可称为“并战战略思维”。可惜的是，不少中国企业家的“并战战略思维”意识太过浓烈。他们常常发动流血式火拼，最终把自己在商战中的局面搞得比较被动。放眼全球竞争局势，中国企业的生存环境其实并不算最难，还没到万不得已的境地，但是不少中国企业家在面对国际对手时总以为自己已被逼到了墙角。其实，这是一种战略迷思，需要理性的战略分析来消解，而不是“顾影自怜”或“信神拜佛”。

败战战略思维

如果真的连火拼或主动被兼的机会都没有了，那就走为上，赶快“溜”吧！还等什么？！如果还不撤，就要甘当“烈士”，最终结局无非两种，非“死”即“降”。但是，如果“溜”了，那么空间就大了，可以重整旗鼓，毕竟胜负尚未最终决出，至少暂时可以喘口气，蛰伏一下，调整一下战略思路与经营策略。正如段永基所言，企业的情况很复杂，所以应有壮士断臂的勇气和决心，因为这个放弃减少了对他的很多压力和拖累，使他更有力量，寻找更好