带好团队拿结果教案资料
带好你的团队拿结果
-----《中层领导力训练营》培训大纲
十年前缺乏的是资金，十年后缺乏的是的中层，这就是民营企业面临的困境。
中层是公司的中流砥柱，中层的成长经历是迈向更高职业目标的重要阶段，中层的职责只有一个，就是带好你的团队拿结果。
带团队就是做领导，做领导就要进入领导角色，要想成为未来优秀的领导者，中层必须“从传达型向执行型转变；从劳模型向教练型转变；从亲情型向原则型转变；从被动型向主动型转变；从业务型向管理型转变；从保守型向创新型转变；从知情型向知心型转变”，这些转变就是对中层领导力的重新定义，我称之为“新中层观”，在“新中层观”的指导下，我将中层经理定义为“八大角色”，也就是说，如果一位中层能够理解这些新领导原则，掌握这些新领导方法，扮演好这八大角色，就说明他具备了面向未来的中层领导力。
事实证明，强大的中层一定会带出强大的团队，强大的团队一定能够创造出非凡的业绩，非凡的业绩一定能够成就一家卓越的公司，这就是“带好团队做结果”这门课的意义！
---本课研发人，主讲人孟志强老师
第一讲：战略的执行官---为业绩而战
概述：什么是领导？就是带领下属完成目标的人。什么是领导力，就是带领下属完目标的能力。中层领导力，就是中层领导带领部门成员完成公司战略目标的能力。
无论你说自己多么优秀，只要你的业绩不好，就不是好中层，中层的天职就是执行，执行的结果就是完成业绩指标，没有业绩，一切皆无。
1、执行官的第一素质----战略观、大局观
（1）不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略。打破部门本位主义，有全局观念的中层才是有前途的中层。公司利益第一，为公司战略责任。
（2）能用一句话回答我今年的重点是什么。中层要终始提醒自己，公司最需要我在今年完成的战略任务是什么，以保持正确的执行方向。
（3）完成业绩目标就是对战略的最好支持。判断自己工作好坏的唯一标准，就是看是否完成了公司交给的战略任务，用结果说话，业绩第一。
（4）把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始。把公司的战略分解到本部门的月度计划中去，组织团队去完成。
讨论：公司今年的战略目标和工作重点是什么，我分担的战略任务是什么？
2、执行官的评价标准—拿结果说话
（1）1000种解释，不如拿出一个好结果。
（2）中层执行的两大依据，一是绩效指标，二是工作计划。绩效指标来自岗位职责，工作计划来自公司战略分解。
（3）管理指标的意义大于业务指标
绩效指标有两类，一类是业务指标；一类是管理指标。完成业务指标，没有完成管理指标的只能说是超级员工，通过完成管理指标达成业务指标的才是好中层。
工作计划
中层执行两大依据业务指标
绩效指标
管理指标
讨论：我的主要绩效指标是什么？说出至少三个以上？必须是“XXX率”。
3、执行官的执行---100%沟通，100%执行
（1）决策前100%的沟通，决策之后100%的执行；因为总裁为决策负责，中层为执行负责。
沟通的内容包括五项：指标、责任、权利、奖罚、需要的支持。原则是：业绩第一，利益第二，先用结果说话。
永远不要说，这只是代表我个人，更不要说我回去与他们商量一下再表态，如果是回部门去找依据，是可能的，如果是回部门征求大家的意见就不必了，因为你是部门的领导，下属不会再比你更有决策力。
讨论：
1、身兼多职，只拿一份工资，你是怎么看待这个事情的？
是找不到人分担，老板就认为你行？是公司目前很困难，需要减少管理幅度与层级？还是老板心黑？
2、一些中层总是愿意当“民意代表”，就计划指标、部门职责与利益分配问题与公司“讨价还价”，请问，中层应当站在什么角度与公司讨论利益问题。
（2）及时、准确、完整的传达上级的命令，让每名员工都知道；
（3）理解了要执行，不理解也要执行，在执行中去理解；
发现不对，可以提出，但是没有改变之前，就必须执行，不得动摇军心；上级希望的是事前及时说明，最怕的是事后来一个“声明”。
（4）在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴。
讨论：1、市场环境或者公司支持发生变化了，比如遇到市场环境变化了，政策环境变化了，公司资源调整了等等，已经与公司定下来的目标与利益机制是否可以调整？应当本着什么原则调整呢？
第二讲：部门的指挥官---让下属完成目标
概述：如果你自己干，只是一名超级员工，如果你组织下属干，就是一名优秀的中层，公司之所以能够做强做大，不是中层自己干出来的，是中层带领团队干出来的。
1、指挥官如何组建团队---做团队，还是做团伙
(1)是当领导，不是当“老大”。最危险的做法是“用技能与团伙要挟公司”“排挤优秀的人，害怕下属超过自己”，最安全的做法是做带出好团队，才会受重用。
(2)要么不用，要么培养。合适的人不一定马上找到，培养有潜质下属才是你的任务，但是不能只使用，不培养。
（3）以我为核心，选择能够弥补我弱势的人。下属总有优秀的地方，优势互补才是最佳组合。价值观相同，专业与性格最好不同。
（4）让下属动起来。给你的下属分配责任，让你的下属大胆去干，要“遏制自己的冲动”，除非特殊情况，要忍受下属动作慢，错误多，效率低的“煎熬”，要学会给他们“言不由衷”的赞美，只要是有一点点的进步。
讨论：在今后的三个月中，什么事情我必须亲自干，什么事情我带下属干，什么事情完全交给下属干？
2、指挥官如何指挥下属工作---“ 指挥官的24字方针”：
（1）定计划，定结果：计划、结果、示范，预案，责任一对一，奖罚说在前。
（2）给方法，给资源：用什么方法做效果才最好，需要提供什么资源。
（3）讲意义，做动员：说明做事的意义，讲清利害关系，激励士气。
（4）上一线，去督战：要亲临一线，身先士卒，指挥打仗，做好监督检查。
训练：讲一个你指挥“打仗”的精彩案例，我们共同学习如何指挥下属。
3、指挥官如何不当“救火员”-----给自己留出提前量
（1）计划内的事情，按计划办。不要随便中间打断，只要没有特殊情况，按照计划执行到底；
（2）突发的事件，按预案办。把容易突发的事情做成预案，遇事不忙，快速解决；
（3）交办的事情，穿插着办。一是别人做不了的，一定自己亲自做；按照重要性原则，决定是否亲自做；二是能够下属做的，安排下属做。三是与上级沟通，说明你的计划，得到他的认同。
（4）下一步的事情，提前办。领导的思维是超前思维，员工看今天，中层看明天，给自己留出提前量，不打无准备之仗。
训练：1、领导突然给你一个紧急的任务，而你还有许多已经安排好的事，请问，您通常都是如何处理的？
2、举一个突发事件的例子，讲讲您是如何处理的，结果如何，有什么经验教训？
3、三个月后要做的一件事情，我现在必须要准备，这是一件什么工作？
第三讲：业务的检查官---70%的时间做检查
概述：不是越忙，就说明你越有水平，不忙还能够把结果做好，才是高水平。忙碌不堪，结果不好不是我们要的中层工作状态，能够通过检查做好结果的，才是中层的最佳工作状态。
1、检查官的心态---中层为什么要检查
（1）人性有弱点，需要被提醒。检查就是提醒，就是纠正，就是提高，不是“找别扭”；
（2）不是领导让我检查，是我的职责让我检查。中层是代表公司的利益、原则与制度去检查，不是领导让你去检查；
（3）过程控制的好，结果必然好。关注过程，控制过程，防止最后出现坏结果；
（4）检查别人实际上是改进自己。检查出来问题，主要用于改善自己的管理。
讨论：1、公司为什么要设立管理部门和管理岗位，公司没有管理部门不行吗？
2、举个例子，分析一下，下属或者其他部门抵制检查的原因及我们的态度。
2、检查官的原则---检查就要出结果
（1）授权有多大，检查有多严，下属或者其他部门不犯错误是底线；
（2）70%的时间应当用在检查上，检查就必须达到预期的结果；
（3）检查必须一追到底，从自身、部门、员工方面找原因，要有改进的结
果。
（4）检查的结果是什么？是不再出现同样的问题。
3、检查官的操作流程----业务检查“七做”
（1）做标准--检查的依据；制定业务标准，操作规范，业务流程、实施方案与管理工具等；
（2）做训练—检查的前提；向下属或者其他部门讲解，示范如何达到标准，训练员工的业务能力；
（3）做分解--检查的节点；关键事，关键人，关键时间；
（4）做记录--检查的过程；注意数据分析与典型案例的集体分享；
（5）做纠正--检查的关键；保证下属或者其他部门按照计划与标准执行出结果；
（6）做评价--检查的结果；告诉下属或者其他部门对在什么地方，错在什么地方，你是否满意；
（7）做改进--检查的目的；奖罚不重要，总结经验教训，提高下属水平才重要。
训练：选择一件下属要做的事情，讲解一下你要做的检查流程；
针对下属经常出现的问题，做一次改进会。
第四讲：管理的创新者---创造性的工作
概述：中层有两种类型，一类是被动型的，一类是主动型的，被动型的只懂得服从，主动型的能够创新。总裁喜欢创新型的中层，因为他可以创造性的工作，他可以让总裁少操心；员工喜欢创新型的中层，因为他是解决问题的高手，能给团队带来惊喜。所谓中层有作为，主要体现在创新上。
1、中层创新的原则--- 创新要有突破，要有结果
（1）不跑题：透彻理解公司要什么，老板要什么，结果定义不清楚，全是无用功；
（2）有依据：公司长期不变的东西，一定有它的道理，要想突破，必须调研清楚，再下决定；
（3）高效率：创新的方案，必须是高价值，低成本，可操作，要简单。投入产出比最高；
（4）有结果：任何创新都必须用结果来说话，这个结果不是一般的结果，必须是突破性的成果；创新可以成功，也允许失败，但不允许不知道失败的原因。
2、中层创新的内容---四个主要方面
（1）管理创新：管理模式、制度、流程、工具、方法的创新，提高管理效率，达成管理目标；
（2）经营创新：经营策略，经营模式，经营方式，经营手段的创新，快速提升业绩；
（3）技术与产品：新技术、新工艺、新材料、新产品，提高产品附加值和市场竞争力；
（4）服务创新：新服务项目、新服务模式，新服务方法，提高客户满意度和收益。
3、中层创新的思维方法---我到底要什么结果？
（1）回答：“我面临的问题是什么？一直解决不了的原因是什么？”
看《带好团队拿结果》有感
看《带好团队拿结果》有感 以前我总以为，生命是场游戏，是次比赛，是种竞争，所以，你必须赢，这时我看到的都是我自己。看完了孟志强先生的《带好团队拿结果》，受益匪浅。他让我了解了管理层的重要性，在他的管理层知识的熏陶下，让我认识到：如果你想在工作中有所收获。首先你要对自己有清楚地定位。知道自己能做什么，怎么做。在知识时代里，千载难逢的机遇和卓越的成就，通常是留给那些深谙什么是“我们”——团队精神——的人们。真正的大事业，通常只会由思维开阔、内涵丰富的头脑，经由忘我的合作精神——互敬和双赢——取得。 他让我懂得，中层领导的责任很重，既要和上层领导搞好关系，又要好下层之间衔接好，所以中层领导在这之中起到一个中流砥柱的作用。中层领导在工作期间，要扮演多个角色，对公司的大小事务要足够了解，要提前思考公司的战略部署。在公司下达目标后，能认真交代下属完成，并全程督促，不能够怠慢。 中层领导就是企业的业务检查官，我们在企业工作中，要花70%的时间做检查。所以检察官要具有以下几种心态：第一，人性都有弱点，需要被提醒;第二，不是领导让我检查，而是我的职责让我检查；第三，过程控制得好，结果必然好；第四，检查别人皆可改进自己。就像IBM前总裁路易斯·郭士纳说过的一样，你强调什么，你就检查什么；你如果不检查，你就是不重视。所以，中层领导在企业工作中，要不断的加深检查的概念。为了避免员工的反感，所以中层领导要加强对员工的企业价值观的引领和指导，使他们认识其中的重要
性。从而加强检查和自我检查。 既然是团队，就应该是一个集体，我们需要的是团队，而不是团伙。所以中层领导就是部门的协作者，本质意义上来说，就是配合别人就是本职工作。部门之间的配合，是公司业绩的保障；部门之间的默契，是公司成熟的标志；部门之间的鼓励，是公司精神的体现。所以部门之间的合作很重要，他们的合作就象征着公司的发展。 所以在企业中，我们要把工作看作成一个合作的舞台，而不是角斗场。不要把工作的事情只看成二分法：非强即弱，非胜即败。其实世界之大，人人都有足够的立足空间，他人之得不必视为自己之失。我们要的是双赢，只有双赢，才会让企业更加地蓬勃发展，创造一个美好的明天。
带好团队拿结果
《带好团队拿结果》 第一讲：战略的执行官——为业绩而战（上）好，各位朋友大家上午好！ 好，很好，非常好！团队最好！ 好的，把热烈的掌声送给我们自己，谢谢！ 今天在场的有的是普通的员工，我很想听这门课呢！你要有两个收获：第一个如果你想成为一名中层领导，那么学习中层领导的原则和方法，对你未来的成长有好处，如果你说我不想当一个领导，我就想做一个好员工可不可以，也可以，那么你要知道如何跟中层领导做好工作上的配合，形成团队的合力，这个对你的成长也有好处，对不对，各位！ 好的，在座还有很多的老总，给老总听这堂课，也提出了两个结果定义来；第一个，你要知道在未来的工作当中，如何支持我们的中层领导，支持他们的工作，为他们的工作创造更好的环境和条件，另外你要知道如何要求我们的中层领导让他们向更高的领导力去提升，当然今天在座的更多的是中层领导，我想通过这门课程大家一起来学习中层领导的原则、理念、方法和工具，学会了之后带上你的团队拿出你的结果，用优良的业绩向你的股东；向你的公司；向你的部门；向你的团队交上一份满意的答卷，大家说好不好，这是我们今天上课的目的，当应说十年之前，制约公司发展的主要因素是资金，十年过去了，十年之后制约我们公司发展的是什么呢？有人说是人才，咱们具体一点，什么人才？企业面临的人才问题：①少优秀的中层领导。 企业现在不是没有计划，不是没有战略，不是缺少资金，也不缺少技术，更不缺少市场的机会，但是我们可以发现，当我们很多的企业在踏步进行，进行扩张战略的时候，有的就中途失败了，就鸣金收兵了，为什么呢，没有很好的中层领导去支持这个企业的战略，没有很好的领导能够带领团队攻城拔寨，这就是制约我们现在企业发展最大最大的一个因素了，所以现在什么最缺少？优秀的中层领导最缺少，好的，那么我们的领导从哪里来，当然是从我普通的员工当中来，我们普通的员工当中有很多他们跟着公司走了很长的时间，表现出非常优秀的个人品质，有非常良好的业务能力，但是，有了优秀的个人品质和良好的业务能了就能成为好领导吗？不一定，有的是技术的大拿，有的是销售的冠军，有的是生产大高手，但是，一旦把他们放到了中层领导的岗位上，他们却不知道怎么去工作了，因为他们以前面对的都是事，而现在面对的是谁，“人”有的同事一说，我面对人我就头大了，我就不会管人，领导你就别让我当领导了，我求求你，你还不如让我修修机器，谈谈客户，搞点研发，那我还很开心，但是这领导说这个团队当中，你是最优秀的，你说我不用你用谁呢？这就是现在的一个矛盾，所以我们说：要想让我们的优秀的员工成为优秀的中层，必须进行一次角色的大转变，这个角色就是要从我们的员工的角色变成我们的中层的角色，这个时候很难，但是必须要做，因为公司的发展需要大量的优秀的中层经理，带领我们的团队，拿好我们的结果，给大家举个例子：有一家企业做医药的，研发没有问题；生产没有问题，都是一流的，这个老板能力也绝对是超强的啊！每年度各省医药投标，他们都是前几位的，大家知道一旦中标了，等于说这个市场的大门打开了，拿到通行证了，但是一回到公司他就很郁闷，谁去到那个地当大区经理；谁去能够在那个地，组建团队，把我们的销售业绩做上去，看一看，也没有，是不是，然后给大家一起谈话，然后做大家的动员，有几个员工，倒是很愿意去试一试，但是一说到怎么去带团队，一说到怎么去承诺结果，一谈到怎样去在当地人生地不熟的地方打开市场，他们没有任何的章法了，最后一个结论老板，这个职位挺好，但是我干不了，还是让别人干吧！很多这样的事情，在我们的企业当中经常地发生着。②那么也就是说如果我们现在不能抓紧时间在我们优秀的员工当中培养出一批优秀的中层领导的话，我们的公司发展机会受到严重的制约，但是大家回头想到中层在公司的地位是多么地重要，是不是各位总裁的战略谁来执行中层；优秀的团队靠谁训练中层；优秀的文化靠谁去传承中层；一流的业绩靠谁去取得中层，大家说是不是，所以我们讲中层在一家公司当中他是个什么地位，有人说是承上启下太低了这个定位，他是我们公司的中流砥柱，是还是不是，是我们公司的脊梁是吗各位，如果把一个公司比作一个人，头脑是谁是老总，是高管他是想问题
带好团队拿结果
带好你的团队拿结果 -----《中层领导力训练营》培训大纲 十年前缺乏的是资金，十年后缺乏的是的中层，这就是民营企业面临的困境。 中层是公司的中流砥柱，中层的成长经历是迈向更高职业目标的重要阶段，中层的职责只有一个，就是带好你的团队拿结果。 带团队就是做领导，做领导就要进入领导角色，要想成为未来优秀的领导者，中层必须“从传达型向执行型转变；从劳模型向教练型转变；从亲情型向原则型转变；从被动型向主动型转变；从业务型向管理型转变；从保守型向创新型转变；从知情型向知心型转变”，这些转变就是对中层领导力的重新定义，我称之为“新中层观”，在“新中层观”的指导下，我将中层经理定义为“八大角色”，也就是说，如果一位中层能够理解这些新领导原则，掌握这些新领导方法，扮演好这八大角色，就说明他具备了面向未来的中层领导力。 事实证明，强大的中层一定会带出强大的团队，强大的团队一定能够创造出非凡的业绩，非凡的业绩一定能够成就一家卓越的公司，这就是“带好团队做结果”这门课的意义！ ---本课研发人，主讲人孟志强老师 第一讲：战略的执行官---为业绩而战 概述：什么是领导？就是带领下属完成目标的人。什么是领导力，就是带领下属完目标的能力。中层领导力，就是中层领导带领部门成员完成公司战略目标的能力。 无论你说自己多么优秀，只要你的业绩不好，就不是好中层，中层的天职就是执行，执行的结果就是完成业绩指标，没有业绩，一切皆无。 1、执行官的第一素质----战略观、大局观 （1）不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略。打破部门本位主义，有全局观念的中层才是有前途的中层。公司利益第一，为公司战略责任。 （2）能用一句话回答我今年的重点是什么。中层要终始提醒自己，公司最需要我在今年完成的战略任务是什么，以保持正确的执行方向。 （3）完成业绩目标就是对战略的最好支持。判断自己工作好坏的唯一标准，就是看是否完成了公司交给的战略任务，用结果说话，业绩第一。 （4）把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始。把公司的战略分解到本部门的月度计划中去，组织团队去完成。 讨论：公司今年的战略目标和工作重点是什么，我分担的战略任务是什么？ 2、执行官的评价标准—拿结果说话 （1）1000种解释，不如拿出一个好结果。 （2）中层执行的两大依据，一是绩效指标，二是工作计划。绩效指标来自岗位职责，工作计划来自公司战略分解。 （3）管理指标的意义大于业务指标 绩效指标有两类，一类是业务指标；一类是管理指标。完成业务指标，没有完成管理指标的只能说是超级员工，通过完成管理指标达成业务指标的才是好中层。 工作计划
带好团队拿结果【读后感】
带好团队拿结果【读后感】 十年前，企业缺乏的是资金，而现在，企业缺少的是优秀的中层领导。中层是公司的中流砥柱，中层在企业的发展中起着至关重要的作用，中层最重要的职责就是带好你的团队拿结果。在这之前，我一直在思考怎么带好团队，看完这篇文章之后我有了自己的见解。 想要带好团队拿出结果，首先要转变思想，我们作为这个团队的领导，就是这个团队的指挥官，我们是要指挥下属去完成任务，而不是自己去当“大侠”，所有的事情都要去亲力亲为，而下属却无所事事。作为指挥官就应该去做指挥官该做的事情，需要从整体战略上去考虑怎么样能拿出结果。所以，我们要转变思想，当好指挥官。 想要带好团队拿出结果，还要充当好业务的检查官这个角色。人性本身就有弱点，需要随时被提醒，所以我们需要履行我们检查的职责。一个好的中层领导不是把100%的时间自己去做业务，而是70%的时间去检查下属的工作。在检查时我们对出现的问题要一追到底，确保改正以后不再出现同样的问题。作为团队的领导人，不仅是要对自己的下属进行检查，还要对制度的执行进行检查。我们检查的目的是要帮助员工成长、进步，帮助我们的团队不断提升业绩，从而帮助我们的整体经营创造更好的业绩。 想要带好团队拿出结果，也要成为这个团队的教练员。对企业来说，需要的是教练式的中层，绝非劳模式的，劳模式的中层只能起到的是以身作则的作用。作为这个团队的教练员，我们需要不吝啬的去言传身教，面对困难的时候不是我们去冲到前线，而是指导你的下属
去完成，教会你的下属怎么样更好的去完成业绩。 想要带好团队拿出结果，我们还要学会配合别人的工作，要善于去跟其他部门合作，善于把我们的职责定义为为其他部门提供价值，善于接受归口部门的领导，同时也要善于补台，而不要去拆台，更不要去推诿责任，这样，我们的酒店才是团结的、合作的，和谐的、共赢的、高效率的为客人创造真正价值的一家酒店，这是我们中层领导应尽的职责。 没有完美的个人，只有完美的团队，在以后的工作中我会将我的团队打造成完美团队，我们会与其他部门团结协作、互帮互助，使酒店整个大团队能更好的完成业绩，拿出结果，为酒店创造更多的财富。 周和平
想带好团队 你应该重视的10条经验
想带好团队你应该重视的10条经验 如果你要带好团队，你在下属面前，就要尽量表现出正面积极的形象，为下属做好表率和示范，控制好自己的行为，不论是工作中还是生活中。 1. 他是小鸡，你必须是火鸡 如果你是上司，你也许希望在下属心目中有威信！ 有人说让下属信服，关键是你的人品，但实际上，下属佩服的是比自己更有本事的上司，也就是说，你必须得有两把刷子。 也许你认为比下属强，而下属高估自己没有自知自明，所以他不服你，这是很正常的事情。人性往往高估自己，低估别人。 你比他强一点，他认为你跟他差不多。他觉得有资格跟你叫板，一争高下。而且即使他觉得你比他厉害一点，如果只是强一点点，但还是觉得你不够资格做他的领导，你跟他在一个级别上。 如果他是一只小鸡，你是一只大鸡还远远不够，只有当你是一只火鸡时，你已经远远把他抛在后面，怎么也赶不上你，他才会放弃跟你比。你是爱因斯坦，他即使再聪明，也不会去跟你比，因为永远比不上，只有崇拜的份。 所以如果要让下属佩服，那就是把自己培养成火鸡。 把自己培养成火鸡，其实就是提升自己的能力或品质亮点。有很多地方可以根据自己的特点刻意去锻炼积累，比如修炼炉火纯青的复杂问题规划组织能力，高效准确到位的表达能力，洞穿事物表象的归纳总结能力，慧眼独具的识人能力，某方面丰富全面的专业知识等都能让你成为下属心目中的火鸡。 2. 自律的人才是强大的 人性有弱点，每个人都有弱点。不同的是，有的人有自我控制力，而有些人却不能自律。 如果你要带好团队，你在下属面前，就要尽量表现出正面积极的形象，为下属做好表率和示范，控制好自己的行为，不论是工作中还是生活中。 有一位领导跟团队成员喝酒，因为喝过了头，结果醉酒后，对一位女同事动手动脚，好色丑态被下属一览无遗。下属发现平时道貌岸然的领导竟然是个彻头彻尾的色狼。领导事后后悔不已，但一切无可挽回。 王石是个自律性很强的人，生活和工作严格自律的故事广为流传，没有听说过王石是哪方面的专家，但王石的自控力更加令人敬仰。 带团队的人在下属面前，虽然没有必要装，没有必要故弄深沉，但一定要控制好自己的言行举止。如果觉察自己会失控或即将失态，最好是远离诱惑，或者暂时借故离开现场。
带好团队拿结果-培训资料(课件版)
主题：企业管理系列——带好团队拿结果（主讲人：孟志强） 培训形式：视频（总时长：5:35:00） 一、现代企业面临的现状 十年前缺乏的是资金，十年后缺乏的是的中层，这就是民营企业面临的困境。 中层是公司的中流砥柱，中层的成长经历是迈向更高职业目标的重要阶段，中层的职责只有一个，就是带好你的团队拿结果。 带团队就是做领导，做领导就要进入领导角色，要想成为未来优秀的领导者，中层必须“从传达型向执行型转变；从劳模型向教练型转变；从亲情型向原则型转变；从被动型向主动型转变；从业务型向管理型转变；从保守型向创新型转变；从知情型向知心型转变”，这些转变就是对中层领导力的重新定义，我称之为“新中层观”，在“新中层观”的指导下，我将中层经理定义为“八大角色”，也就是说，如果一位中层能够理解这些新领导原则，掌握这些新领导法，扮演好这八大角色，就说明他具备了面向未来的中层领导力。 事实证明，强大的中层一定会带出强大的团队，强大的团队一定能够创造出非凡的业绩，非凡的业绩一定能够成就一家卓越的公司，这就是“带好团队做结果”这门课的意义！ 二、本次培训期望得到的收获 1、储备干部： （1）如果你想成为一个中层的领导，学习中层领导的原则和法； （2）作为一名员工，学习如跟中层领导做好工作上的配合，形成团队的合力。 2、对于中层领导： （1）学习中层领导的原则、理念、法和工具； （2）通过中层领导的原则、理念、法和工具的学习拿出业绩出结果。 3、对于老总： （1）在未来的工作中如支持中层领导的工作； （2）如要求中层领导，提高他们的领导力。 三、“领导力”的概念 1、什么是领导？就是带领下属完成目标的人。 2、什么是领导力？就是带领下属完目标的能力。
拿结果说话读后感
读《拿结果说话》有感 读了《拿结果说话》这本书，影响最深刻的就是“结果”这个词。领导只看结果，结果证明一切，过程怎么样，没有人有那么多时间听你的解释，在他们看来，你解释就是在找理由。读了这本书让我知道，在工作上要牢记，要结果，不要理由。 一、没有结果，付出再多也是零 作为客户而言，客户只要结果，不要借口，不要产生结果的过程；没有结果，客户就不会付钱；而没有钱，我们的工资从何而来？同样，对于我们自身而已，领导只要结果，不要借口，不要产生结果的过程，没有结果，就没有业绩，没有业绩，我们的工资从何而来？什么是结果？结果就是提交客户需要的有价值产品或服务。结果定义的越清楚，执行就越到位。 二、停止抱怨，不找借口才能出结果 抱怨是一种负面情绪，会对人产生不好的影响。一个人假如不会驾驭自己的情绪总是带着情绪去工作，就不能全心全意的投入到工作上。不把个人情绪作为工作的主旋律才能以饱满的热情投入到工作中。在平时的日常工作中难免会遇到不顺心、不如意的事，我们要停止抱怨，不找借口才能做出结果。 三、主动负责，让结果在“当家作主”中瓜熟蒂落 凡事积极主动，我们就能赢得机会。积极主动不仅指行事的态度，还意味着为人一定要对自己的人生负责。个人行为取决于自身的抉择，而不是外在的环境，人类应该有营造有利的外在环境的积极性和责任感。在工作中我们要把公司当成自己的家一样，认真负责，积极履行我们自己的岗位义务，只有这样才能使结果更加成功。 四、克服困难，全力以赴争结果 进入职场以后，职业生涯不可能是一帆风顺的，遭遇困境是在所难免的事情，那么你应该用什么态度来面对困难呢？请记住这样一句话：“困难，对于弱者来说是拦路虎；但对于勇敢的人来说，困难只是成功路上的垫脚石！”我们要全力去克服工作上的种种困难，在克服困难的同时也可以使我们进步，积累经验，取得优异的结果。 五、注重细节，精益求精出结果 小事情往往就是大细节的体现，它的表现具有瞬时性和随意性，如果我们能在这种瞬间注意到了，就是捕捉到了机会，这就是解决了细节。正如海尔总裁张瑞敏所说：“什么事不简单？把每一件简单的事做好就是不简单。什么是不平凡？能把每一件平凡的事做好就是不平凡。”所以，我们无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起，从点滴做起，把小事做细做好并坚持就是成功。细节决定成败，小事成就大事，细节铸就辉煌。只有在工作中注意种种细节，并且把这些细节精益求精的做好，这样我们就能收获最好的结果。 六、点燃激情，启动内在驱动力去收获结果 生活就像一面镜子，如果你冲满激情，那么镜中的你也是活力无限、激情绽放，你的生活会过的津津有味，并感到乐此不疲。对工作充满激情，首先要做到发自内心地热爱自己的工作。所以我们在工作中要时刻充满激情，启动内在的驱动力去收获结果。 七、高效执行，第一时间拿出结果 高效执行是指对于组织布置的任务，没有借口，坚决完成；在规章制度面前，
带团队就这么容易第七章共15页word资料
你的企业文化、企业传奇，如何架构？ 怎样培养价值观一致的接班人？ 第七章 用企业文化赋予组织核心竞争力 决策分析是培养接班人的最核心、最关键的地方。企业的领导者要不断的去做这个工作。时间一长，核心人员的决策能力就会和领导层越来越接近。决策时价值观的体现，所以保证决策正确的前提是，领导者自己的价值观要足够清晰统一。 四个关键点，建立清晰而牢固的企业文化 在教科书中，对企业文化是这样定义的： 企业文化，或称组织文化（Corporate Culture 或Organizational culture）,是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织人员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。企业文化就是企业成员共同的价值观念和行为规范。通俗的讲，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿的这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种观念一旦形成，又会反作用于（约束）大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。
企业文化是个流行的词汇，现在的很多管理者把企业文化搞得很复杂很神秘，或者搞成个“垃圾篓”，凡是企业遇到了管理问题，统统归到“企业文化”。 本章重点从管理实操的角度谈一些简单有效的建立企业文化的方法和关键点。每一个人的行为都是企业文化的体现，一个组织的文化就是领导者的文化的放大。企业文化有四个关键点：文字、语言、习俗、故事。 第一，文字是文化的基础。文化的基础构成来自于文字。所以，企业领导要通过写文章、写一些书面材料来承载自己的文化，因为最有效的固化和沉淀文化的方式就是把它变成文字。 华为的总裁任正非就经常写文章，《华为的冬天》《让听得到炮声的人来决策》等等，其实背后就是管理理念的沉淀和整合。这是企业文化建立的第一步，因为写的过程就是你在重新整理和反思的一个过程。我曾经在最早刚刚创业的时候写过一篇文章《创业唯艰》，很多的理念会在里面表达出来，此后一直成为这个企业的文化根基。 1950年5月16日，在西南区新闻工作会议的报告中，邓小平曾经具体指出：“拿笔杆子是实行领导的主要方法。领导同志要学会拿笔杆子。开会是一种领导方法，是必需的，但到会的人总是少数，即使做个大报告，也只有几百人厅。个别谈话也是一种领导方法，但只能是‘个别’。实现领导最广泛的方法是用笔杆子。用笔杆子写出来传播就广，而且经过写，思想就提炼了，比较周密。” 邓小平同志还强调：“不懂得用笔杆子，这个领导本身就是由缺陷的。”毛泽东也曾多次提倡领导干部要自己动手写文章，并把领导干部亲自动手
学习《教你如何带团队》心得
学习《教你如何带团队》心得体会 营销公司-杨兆军好主管要强悍不凶悍。 领袖不是天生的，他是由许多特质共同组合而造就，这其中包括热忱，为一个明确的目标而努力的决心，即强而有力的沟通技巧。 以下是成功领导人的守则： 1、充分授权： 分派工作的结果往往不太成功的原因，通常是由于操之过急，经验传递的工作本来就需要按部就班、循序渐进。主管经过数年（甚至更久、更长的时间）的工作累积，才发展出来一套工作法则，是不可能在短短时间内，就让接手的人能够驾轻就熟地加以运用。 2、重视人才培育： 人才的培育计划就像所有的商业活动一样，都是为了达成某一些确切的目标而设计，一个训练计划如果毫无目标，到头来也将一无所有。 3、创造满足： 在工作岗位上不快乐的人，往往不会有好的工作表现，心情（情绪）起伏不定。因此，除非主管能满足部属的主要需求，意即对工作的满足感，否则事业将会失去动力，并损失金钱。让部属能快乐地工作，可以了解什么是他们的工作动机，金钱、认同感、安全感、归属
感、成就感、良好的工作环境、有升迁的机会、有学习成长的空间等，都可能是激励他们工作的原动力。 4、灵活应变： 瞬息万变的商业活动里，规划是整个行政管理上一项非常重要的功能，但公司的经营策略，不能拿来像金科玉律一样死板的奉行。所以各阶层的管理者，不论职位高低，在公司采取各种应变措施，以面对外部环境的各种压力时，都必须要让自己具备更大的弹性应对能力 5、鼓励创新： 鼓励所属工作成员的创意，利用研讨会的方式来做脑力激荡，以产生一些策略性规划的构想，大家一起动脑筋，想想看有什么新点子，也许从一些略带趣味性的主题开始，将所有的构思都纪录下来，然后提出下列问题：【你们觉得有哪些新市场，公始尝试考虑开发？该如何改善对客户的服务？】要求员工有任何构想便要提出来，同时，绝对不允许任何人随意批评其他人所提出的任何建议。在处理这些构想时，宁可将它重新修改加以利用，也不要轻言予以否决；这样做可以增加成员们的信心，并且使他们勇于思考、创新构想。每一位工作人员都是具有创意的人，问题只在于主管如何将它们激发出来。 6、重视效率： 当有压力产生时，要设法帮助每一个成员减轻压力，不过要先弄清楚，压力是来自成员的负责任，还是缺乏效率所引起的，或是成员努力不够的关系呢？ 7、说清楚、搞明白：
带好业务团队的九点方法
带好业务团队的九点方法 *集团董事长把一个公司的运营分为三个核心部分，“建班子、定战略和带队伍”，作为每个公司的销售管理者，在工作中，除了我们所面临不断增长的销量压力和激烈的市场竞争之外，常常面临的就是人员管理的问题，如何带好自己的销售队伍？如何发挥销售团队的最大战斗力？如何选拔和培养各重要岗位的接班人？避免带出来的是团队，而不是团伙；“管理的中心在于人”，只有把人管理好了，团队中开展起工作来才有激情和动力，让团队中的每一个人都能够按照你的思路去开展工作，你的工作才轻松和可控，最终能达到期望的目标。 那么，如何带出一支强而有力的销售队伍，相信每个优秀的管理者都有很多的方法，总结起来有九点： 一、以身作则 “其身正，不令其行，其身不正，虽令而不能行”，往往很多时候，团队中的风格是团队主管的个性和行事风格逐步影响而成，一个正能量的主管带出来的必是一支正能量的团队；如，一个性格外向、行事干练的老大，往往带出来的团队激情而办事迅速；一个性格内向、行事稳重的老大，往往带出来的团队激情不足，但做事稳重而有条理。因此，作为一个团队的领头羊，你需要随时保持对工作充满激情、勇于担当、言出必行、行事迅速的风格，关注自己的一言一行，有意识地去培养团队的良好的工作氛围，通过自己的言行去影响自己的下属。 二、公平公正公开 三公的原则，虽然看起来是一个口号，但在带队伍的过程中，这项原则非常重要，是一个优秀管理者的行事准绳！往往很多时候，一个团队的人员流失其实是跟团队直接主管有很大的关系，不少的团队人员是因为觉得团队主管的行事不公、过于偏袒而伤心离开。因此，在团队内部营造公平、公正和公开的文化氛围显得很重要，团队的主管在处理工作问题时，只要把握好这个原则，不偏袒每一个人，以事论事，对事不对人，不要因私**，只有这样，才能让队伍中的每个人心服口服，从而增加团队人员对你这个老大的正能量看法，同时愿意用心追随。 三、能力评估 在做好第三点，首先的一个前提就是你必须要对团队中的每一个人员都熟悉且深入了解，如果是新接手一个团队，那么你首要做的工作，就是尽快从上一届的主管经理、人事部门沟通、团队人员中进行了解，通过一对一沟通、会议表现、聚餐活动等方式去了解你的每一个下属的能力与性格，注意不要光是工作上的能力判断，还包括其家庭、子女、爱好等了解；只有熟悉了人员的情况后，才有助于你对下属团队人员进行归类和整理。 整体的队伍评估分为两方面： 1、每个团队当前的基本状况，最大的优势和问题在哪里，整个团队的人员能力情况如何，作战力强弱等，可以通过哪些方法去培养和提升人员。 2、对团队的每个人员进行态度与技能的四象限矩阵分析，分为四个类型：A、技能好态度好，重点使用，可根据情况进行岗位调整；B、技能好态度差，重点做好沟通工作，挽回人员的心态，加强对此类人员的结果管理和日常沟通；C、技能差态度好，一般是缺乏指导的新员工居多，则需要给予配备资深业务人员进行常规指导、并定期由直接主管进行跟线指导和培训；D、技能差态度差，优化掉，重新招聘新人。 四、制度与标准 随着对团队人员的深入了解，通常经理对各团队的人员状况和问题也逐步熟悉，也通过观察和实践，不少人员在工作过程中的各种问题逐步体现出来，因此，需要重新梳理公司以往的制度和标准，如果公司已经有的，需要立即整顿强调，并开始实施，如果是公司目前在管理过程中还没有设定的，则需要重新进行设定，设定的过程中，可参考一下上级、其他区域资深经理和下属主管团队人员的建议，并积极让一线人员参与制度的建议，这样后期在推广起来会更加实用和方便，执行阻力也会更小。“没有规矩，不成方圆”，制度与标准在设定后，队伍中的每个人都必须要去遵守，作为团队的管理人员更要以身作则，共同遵守，只有这样才能让团队人员认同并愿意去遵守。
带好团队 凝心聚力 勇于担当 履职尽责#(优选.)
带好团队凝心聚力勇于担当履职尽责 连日来，我不断研读董事长《勇于做敢于担当的干部》讲话，每通读一遍都感受颇丰，真是高屋建瓴，字字珠玑，鞭辟入里。不断拿讲话精神对照自己的工作状态和工作业绩，深刻反思，认真寻找差距，有惭愧，有激动，更多的是激情盈怀。深感：只有迎头奋进，带好团队，凝心聚力，敢于担当，勇于担当，履职尽责，为公司发展甘于奉献，乐于奉献，善于奉献，才是自己今后的工作目标和努力方向。 董事长讲话主要分三大部分：一、提高认识，增强勇于担当的主动性自觉性。二、明确要求，争做勇于担当的最佳实践者。三、发挥作用，切实担当起建设好、发展好河北钢铁集团的历史重任。在第二部分，着重指出了如何做勇于担当的最佳实践者，向全集团公司干部提出了七项要求：一是要高站位。二是要干事业。三是要有激情。四是要抓落实。五是要敢管理。六是要肯奉献。七是要争一流。在第三部分就“一把手”如何承担担当重任，他指出五点：把好方向、做好决策、带好队伍、抓好落实、树好形象。 在学习过程中，董事长讲话中的一些经典词语不断萦绕在心头，每次回味都更有新意，如“做为一名领导干部，担当与能力相比，担当更重要、更珍贵。担当也是一种能力，担当的缺失就是最大的能力缺失，没有担当就没有干好工作的愿望和力量。强化‘领导就是责任、干部就要担当’的思想和理念，在其位、谋其政、尽好职、担好责，这既是职责所系、事业所需，更是党性的要求、群众的期盼，同时也
是自身健康发展的正确选择。怀着‘责任在肩、重于泰山’的责任感和‘一日无为、三日不安’做一名勇于担当的领导干部。” 古人云：大事难事看担当，顺境逆境看襟怀。“狭路相逢勇者胜”。看干部，要看敢不敢负责、有没有担当。敢负责，方能放开手脚，奋发有为；有担当，方能大有作为。这是干部领导应有的基本素质，也是对领导干部的基本要求。 温家宝总理有言：“事不避难，勇于担当”，说的就是领导干部要有一种担当的精神。我认为“担当”是一个厚重的概念，是检验做人合格与否的重要标准。做人不能勇于担当，就对不起自己的良心；为官不能勇于担当，就愧对组织对自己的信任，轻则误事，大则误国。做一个有担当的人，一方面要履职尽责，踏踏实实工作，坦坦荡荡为人；另一方面要勇于承担，出了问题多从自身找原因。勇于担当来自坚定的信心，勇于担当来自良好的精神状态，勇于担当更来自于求真务实抓落实。 空谈误国，实干兴邦。当前面对激烈的市场竞争，大券商不断扩张，我公司要实现二次创业，特别需要领导干部和全体员工凝心聚力，要“敢于献身、敢于超越、敢挑重担、敢争第一”的精神，特别需要“勇于担当、真抓实干、争创一流”的工作作风，只有敢于在困境中找出路，敢于在逆境中求发展，才能有所作为，才能实现公司稳健快速发展。
总结带出团队拿结果
《带出团队拿结果》学习总结 根据公司管理培训课程要求，我于近期学习了资深运营管理专家孟志强老师主讲的管理培训课程《带出团队拿结果》的第一、二、三、四期的内容。该课程是针对企业中层干部的管理培训，学习后有几点感受。 一、中层干部是企业的中流砥柱，是企业的脊梁。中层干部肩负着企业的重 大责任，其职责主要是团队的培养、企业文化的传承、业绩的取得。一个优秀的中层干部，需要在企业工作中扮演的八大角色： 1.战略执行官：公司发展战略是公司领导站在更高的高度制定出来的，对 于公司的战略目标，中层干部的任务就是执行。只有全体中层干部都围绕着公司的战略目标开展工作，目标一致，团结一心才能很好地实现公司的战略目标。 2.部门指挥官：中层干部带领着一个团队，这个团队的指挥棒就是在中层 干部手里。团队的结果怎么样，指挥官起着决定性的作用。作为一个科室的领导，我的责任就是带领科室的员工，完成部门分解目标。 3.业务检察官：在工作开展过程中，中层干部要起到监督检查作用。已经 布置的工作要经常督促检查，“员工只做领导要检查的工作”，每个人都有惰性，不检查，工作的结果就会大打折扣。 4.管理创新者：中层干部是一个管理岗位，我们的职责就是做管理。管理 不是一成不变的，公司要发展，管理要创新。从事管理工作的中层干部，在公司内部是一个承上起下的作用，有来自高层的管理影响，有来自员工的管理体验。因此，中层干部可以接收到公司自上到下的信息，为管理的创新提供了基础。 5.团队教练员：中层在自己带领的团队中还是一个教练员。从事中层岗位 的领导都是从基层选拔过来的，他们有着丰富的基层工作的经验。站在部门领导的角度上，中层干部会接受到更多的信息，他们的思路比员工更加宽广，更加深刻。因此，中层干部有能力，也必须是团队的教练员，有责任有义务培训员工，使员工快速成长。 6.部门协作者：作为一个部门、科室的领导，中层干部还需要经常与相关
如何带好销售团队
12321法则组建优秀的销售团队 无论是操作一个产品还是管理一片区域，甚至只是组建一个最基本的社区工作小组，如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。在营销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。一次知名企业召开全国营销会议时,许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是——招聘难,组建一个优秀的销售队伍尤其难。 其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选，而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。 问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？ 我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的保健品销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。 “1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的社区销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具
如何管理好员工带好团队
如何管理好员工带好团队 在现代企业中，奖励和惩罚是管理员工不可或缺的手段，对有功的员工的奖励就应伴随着对员工的惩罚，今天，我们主要讲一个侧面：激励原则。 凡做过父母的的都知道，三岁小孩子，你夸他能干，他就什么事都愿意做，如果你强制他做某事，他就大哭大闹，不睬你。这种现象不只是属于孩子，它其实是一种人性。再比如，夫妻两个之间，刚谈恋爱时，什么都愿意为对方做，但结婚以后，如果你经常埋怨或责备对方，他就越不愿意为你做事，你如果哄她，或说好听的话夸她，她就像小孩子一样乖乖的。再比如，古代有的，明明知道有些奸臣只会阿谀奉承，没有真才实干，但皇帝还是容忍或喜欢这些奴才。 这些事例足以说明一点，愿意听到激励、夸奖、肯定或赞美等现象是人类在人性方面的一些本能要求，听者无错，说的人也没有错，从一方面来说，它肯定对做事、做人、做工作有利，在我们认为这是一个正常事情的同时，还要善于在工作和管理中运用它们，有些人天生就是这样的人，有的人天生不齿这种行为，有的人知道应该这样做但学不会。天生就是这样的人天生就善于社交，这是长处；天生不齿的人，并且一生都不愿意去学的人，他们一生都没学会生活和工作；学不会的人，就要像学英语一样反复地去学、去记、去用，要相信不会的东西是可以学会的，使我们在这方面付出的努力还不够，没有其他更好的解释。
在管理中激励运用要注意以下几个方面： 1、激励要及时。 管理者要想充分激发员工的潜能，有一件简单的事是必须要掌握的，这就是及时激励，即对员工的工作及时给与正面的表扬和评价。古人提倡的“赏不逾时”“罚不迁列”也是这个道理。 激励及时的核心实际上就是一个“快”子，对员工的奖赏不能错过时机，惩罚也不能等到员工离开后再去执行，否则人们无法看到做好事可以获得的利益以及做坏事所零售的恶果，无法产生“赏一劝百，罚一警众”的震撼效果。这不仅是激励员工个人和调动积极性的需要，同时也是形势的需要。 海尔集团张瑞敏总裁就讲过一个开年终总结会的例子，生动地说明了及时激励的重要性。他说：“假如今天下午开会，那么中午的时候就一定要把奖金给大家发了，这样下午的会才会开得有效果。 有一天晚上，一位科学家拿着产品设计的方案闯进了美国一家名为福克斯波罗公司总裁的办公室，他向总裁阐述了它的解决办法。总裁听后，认为这个方案构思确实非同一般，便想立即给与这位科学家以嘉奖。终于，他在抽屉中翻出了一只非金非银的香蕉---这是他所能找到的唯一奖品，躬身递给了科学家。科学家对此十分感动。因为这表示他所取得的成果已得到了认可。可以想象，假如这位这位总裁拿到产品设计后什么都没做，而是过了十天半月后，再给这位科学家以金钱或别的什么奖金会是什么样的效果。虽然这是一个平凡的的香蕉，但给科学家的激励
领导者如何带好团队带好人范文
领导者如何带好团队带好人 一、团队与人才带来的困惑 一位有着多年医药市场营销丰富经验的职业经理人受命去一个省级城市组建企业的一个新产品的营销公司。要组建一支能打硬仗的营销团队人是非常重要的。对于这位营销副总来讲，对人才的渴求何止是刘皇叔的“三顾茅庐”，于是他想到先要找一位能力强，能挑大梁的销售部经理，然后找其它的。“众里寻他千百度，终于找到了那个在灯火阑珊处的营销经理”。 于是，他们又进行了一系列的营销人员招聘，充实营销团队来开发新产品，开拓市场。用了三个月的时间，营销团队终于组建，新产品也根据预定的市场推广方案上市销售了。由于前期产品上市时与一些医药商业公司合作比较好，相互支持也比较大，但后期由于人员素质及营销推广通过等一系列的原因导致产品销量受阻不说，而且下滑的速度很快。 这位营销副总认为：“事在人为”，很多事情本身并不复杂，复杂的是人，人的问题不解决事情就很难顺畅。于是他认为是销售部经理没有太大的能力，在短时间换了三任销售部经理，而且团队内的部分业务员也更换了几个，结果营销业绩越来越差，新产品陷入僵局，而且包括经理在内的业务人员没有士气。 就目前的医药市场而言，2007年是医药零售市场竞争更为激烈的一年，国家的监管力度再次加大，激烈的竞争，使一些人铤而走险，打擦边球的炒作，不再是高招，广告费用直线上升而广告的反馈率却在直线下降。广告效果差，靠广告做起来的品牌，带给终端的回报却很有限，所以销售终端没有积极性；渠道利润越来越薄，代理商没有积极性；代理商的投入越来越少，产品只靠自然销量，最后终端药店也只能忍痛割爱；好产品不多，包装严重同质化；终端顾客冷冷清清，每月销售额逐渐走低“。| 面对如此萧条的现状，只能说医药行业都在等待着走出这段调整期，而对于医药行业与企业来讲团队与人才就显得更加重要。 就医药企业现实而言，解决团队人的问题首先是一个认识人的过程，这是一个用人思路和用人环境的问题，思路和环境不对，再好的人也会黯然失色，相反，思路和环境对头，再差的人也可以找到为企业贡献能力的机缘。我们常说的人力资本现在发展成了火热的系统学科了，很多企业的人反而看不明白了，反而不会用人了。在新旧理念和理论指导之下的中国企业现在站在十字路口上了，往哪个方向走的都有，具体过程也是五花八门。 出了问题，企业首先想到的就是人的问题，可换来换去，没有几个领导认为自己的下属是称职的，很多企业老板这时候经常说的一句话就是：中国人多的是，我就不信找不到合适的人？人是越换心越浮躁，什么渠道都用上了，还是觉得不称心。 二、医药企业要稳团队做品牌
如何带好一个团队
如何带好一个团队 勇于承担责任 我觉得，带队伍一定要勇于承担责任。只有团队领导者勇于担责，下面的人才能放心大胆向前冲。当年我在音响企业，有一次搞一个大型晚会彩排，现场突然出现了技术性故障，当时团队里所有人都吓坏了，特别是技术主管，本来就已经为这个大型晚会累死累活精神高度紧张，偏偏临到播出还出故障，人都快崩溃了，两天两夜睡不着觉。头天晚上出事，第二天见到我就哭。公司里的人也明里暗里埋怨他。 这位主管三十出头，技术能力强，但心理承受力弱，在此情况下，如果我再说他两句，估计他会疯掉。虽然我也很光火很着急，但当时我还是先揽下所有责任，在大会上做检讨也我自己做。我装做轻松地半训半开导他：这算多大个屁事！责任又不是你的。不要太没出息，检讨我都检讨了，责任在我身上，你不要有包袱。但他还是放不下，竟向我提出辞职，认为自己“对不起公司，对不起徐总，只有辞职”。可是，我花那么多时间精力培养的人，怎么能够因为出个事故就让他走掉呢，固然事故给公司造成损失，给我也带来巨大压力，但人才流失对公司的损失将更大。我还是好语为他减轻心理负担，竭力挽留，让他安心留了下来，并由他自己继续带领技术团队，顺利排除了技术故障。作为技术主管，他自己也得到了成长，直到现在都仍是公司的骨干。 将心比心，以心换心 对现在很多年轻人来说，可能生活的一切太顺了，所以才容易一遇到点挫折就受不了。所以作为团队管理者，一定要学会关心他们。现在许多80后、90后，价值认同的需求特别高，未必高薪就一定能留人，有时候钱多钱少不重要，反而氛围很重要，特别对于发展中的中小企业更是如此。我认识的许多年轻人都向我聊过：大家能够围着一个大桌子吃饭，过生日一起过，女同事三八节收到花，有人积极组织丰富的业余活动，这种集体生活的企业 氛围，正是吸引他们之处。 年青时我在TCL，就算被领导骂得狗血淋头也不敢轻易说走，现在信息发达，人才流动更加容易，特别是做大客户营销，做个几年下来，每个人手里，都会掌握一大批客户，你批得狠了他心里不爽了，随时说走人就走人。所以作为管理者，我不能再学以前自己的领导那样，劈头盖脸骂手下。要是被反炒鱿鱼，公司损失就大了。 所以说现在带队伍，既要讲管理之道，又要拿他们当兄弟。既要讲原则讲规矩重承诺，又要跟他们将心比心，以心换心。有一次，团队里一个兄弟在公司年饭上跟公司的财务发脾气，摔杯子。我找他谈，要求他去跟财务道歉。讲了三点：一，业务员做业务，财务审核费用，都是各司其职。财务对超标费用公事公办，不给报销也正常。企业没制度怎么行？二，今天团年饭，你在这种场合摔杯子摔给谁看？大家都看着呢。事情要解决也不能靠摔杯子解决，还是得坐下来谈。三，我是大哥，你这样做也丢了我的脸，你得听我的，去跟人家道歉。最
带好团队拿结果课程要点
《带好团队拿结果》课程要点 一、导引： 1、没有强大的中层就没有强大的团队，没有强大的团队就没有强大的公司。 2、带领下属完成目标的人就是领导，能够带领下属完成目标的能力就是领导力，能够带领部门下属完成公司战略目标的能力就是中层领导力。 3、能不能站在战略的角度思考问题是中层干部与基层员工本质的区别。一个好的中层干部应该站在全局性的、战略性的角度思考问题。 4、中层干部应扮演的八大角色： 战略执行官、部门指挥官、业务监督官、管理创新者、团队教练员、部门协作者、制度的执法官、文化的传承者。 二、战略的执行官——为业绩而战 （一）执行官的素质： 1、不要去揣摩老板心思，而要去理解公司战略。 2、能够用一句话讲出公司今年的战略重点。 3、完成业绩目标就是对公司战略最好的支持。 4、把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始。 （二）公司战略的四大方面 1、竞争战略； 2、人力资源； 3、运营机制； 4、文化建设 （三）执行官的评价标准——拿结果说话 1、决策之前百分之百讨论，决策之后百分之百执行 2、准确、及时、完整的传达公司战略指令。
3、不理解也要执行，在执行中理解。 4、在战略执行上，不是量力而行，而是全力以赴。 三、部门的指挥官——指导团队出结果 （一）领导如何指挥团队 1、目标管理； 2、分析客户； 3、找措施； 4、布置训练（二）指挥官如何组建团队 1、是当领导，不是当老大。 2、要么不用，要么培养。 3、以我为核心，选择能够弥补我弱势的人。 4、让下属动起来。 （三）讨论题： 1、什么样的事情必须自己亲自干？ 2、什么样的事情带领下属干？ 3、什么样的事情完全交给下属去干? （四）如何做好指挥官 1、定计划定结果; 2、给方法给资源； 3、讲意义做动员;2、上一线做督战； （五）指挥官如何不当救火员 1、计划内的事情按计划办 2、突发事件按预案办 3、临时交办的事情穿插办 4、下一步的事情提前办