带好团队拿结果

带好你的团队拿结果

-----《中层领导力训练营》培训大纲

十年前缺乏的是资金，十年后缺乏的是的中层，这就是民营企业面临的困境。

中层是公司的中流砥柱，中层的成长经历是迈向更高职业目标的重要阶段，中层的职责只有一个，就是带好你的团队拿结果。

带团队就是做领导，做领导就要进入领导角色，要想成为未来优秀的领导者，中层必须“从传达型向执行型转变；从劳模型向教练型转变；从亲情型向原则型转变；从被动型向主动型转变；从业务型向管理型转变；从保守型向创新型转变；从知情型向知心型转变”，这些转变就是对中层领导力的重新定义，我称之为“新中层观”，在“新中层观”的指导下，我将中层经理定义为“八大角色”，也就是说，如果一位中层能够理解这些新领导原则，掌握这些新领导方法，扮演好这八大角色，就说明他具备了面向未来的中层领导力。

事实证明，强大的中层一定会带出强大的团队，强大的团队一定能够创造出非凡的业绩，非凡的业绩一定能够成就一家卓越的公司，这就是“带好团队做结果”这门课的意义！

---本课研发人，主讲人孟志强老师

第一讲：战略的执行官---为业绩而战

概述：什么是领导？就是带领下属完成目标的人。什么是领导力，就是带领下属完目标的能力。中层领导力，就是中层领导带领部门成员完成公司战略目标的能力。

无论你说自己多么优秀，只要你的业绩不好，就不是好中层，中层的天职就是执行，执行的结果就是完成业绩指标，没有业绩，一切皆无。

1、执行官的第一素质----战略观、大局观

（1）不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略。打破部门本位主义，有全局观念的中层才是有前途的中层。公司利益第一，为公司战略责任。

（2）能用一句话回答我今年的重点是什么。中层要终始提醒自己，公司最需要我在今年完成的战略任务是什么，以保持正确的执行方向。

（3）完成业绩目标就是对战略的最好支持。判断自己工作好坏的唯一标准，就是看是否完成了公司交给的战略任务，用结果说话，业绩第一。

（4）把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始。把公司的战略分解到本部门的月度计划中去，组织团队去完成。

讨论：公司今年的战略目标和工作重点是什么，我分担的战略任务是什么？

2、执行官的评价标准—拿结果说话

（1）1000种解释，不如拿出一个好结果。

（2）中层执行的两大依据，一是绩效指标，二是工作计划。绩效指标来自岗位职责，工作计划来自公司战略分解。

（3）管理指标的意义大于业务指标

绩效指标有两类，一类是业务指标；一类是管理指标。完成业务指标，没有完成管理指标的只能说是超级员工，通过完成管理指标达成业务指标的才是好中层。

工作计划

中层执行两大依据业务指标

绩效指标

管理指标

讨论：我的主要绩效指标是什么？说出至少三个以上？必须是“XXX率”。

3、执行官的执行---100%沟通，100%执行

（1）决策前100%的沟通，决策之后100%的执行；因为总裁为决策负责，中层为执行负责。

沟通的内容包括五项：指标、责任、权利、奖罚、需要的支持。原则是：业绩第一，利益第二，先用结果说话。

永远不要说，这只是代表我个人，更不要说我回去与他们商量一下再表态，如果是回部门去找依据，是可能的，如果是回部门征求大家的意见就不必了，因为你是部门的领导，下属不会再比你更有决策力。

讨论：

1、身兼多职，只拿一份工资，你是怎么看待这个事情的？

是找不到人分担，老板就认为你行？是公司目前很困难，需要减少管理幅度与层级？还是老板心黑？

2、一些中层总是愿意当“民意代表”，就计划指标、部门职责与利益分配问题与公司“讨价还价”，请问，中层应当站在什么角度与公司讨论利益问题。

（2）及时、准确、完整的传达上级的命令，让每名员工都知道；

（3）理解了要执行，不理解也要执行，在执行中去理解；

发现不对，可以提出，但是没有改变之前，就必须执行，不得动摇军心；上级希望的是事前及时说明，最怕的是事后来一个“声明”。

（4）在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴。

讨论：1、市场环境或者公司支持发生变化了，比如遇到市场环境变化了，政策环境变化了，公司资源调整了等等，已经与公司定下来的目标与利益机制是否可以调整？应当本着什么原则调整呢？

第二讲：部门的指挥官---让下属完成目标

概述：如果你自己干，只是一名超级员工，如果你组织下属干，就是一名优秀的中层，公司之所以能够做强做大，不是中层自己干出来的，是中层带领团队干出来的。

1、指挥官如何组建团队---做团队，还是做团伙

(1)是当领导，不是当“老大”。最危险的做法是“用技能与团伙要挟公司”“排挤优秀的人，害怕下属超过自己”，最安全的做法是做带出好团队，才会受重用。

(2)要么不用，要么培养。合适的人不一定马上找到，培养有潜质下属才是你的任务，但是不能只使用，不培养。

（3）以我为核心，选择能够弥补我弱势的人。下属总有优秀的地方，优势互补才是最佳组合。价值观相同，专业与性格最好不同。

（4）让下属动起来。给你的下属分配责任，让你的下属大胆去干，要“遏制自己的冲动”，除非特殊情况，要忍受下属动作慢，错误多，效率低的“煎熬”，要学会给他们“言不由衷”的赞美，只要是有一点点的进步。

讨论：在今后的三个月中，什么事情我必须亲自干，什么事情我带下属干，什么事情完全交给下属干？

2、指挥官如何指挥下属工作---“ 指挥官的24字方针”：

（1）定计划，定结果：计划、结果、示范，预案，责任一对一，奖罚说在前。

（2）给方法，给资源：用什么方法做效果才最好，需要提供什么资源。

（3）讲意义，做动员：说明做事的意义，讲清利害关系，激励士气。

（4）上一线，去督战：要亲临一线，身先士卒，指挥打仗，做好监督检查。

训练：讲一个你指挥“打仗”的精彩案例，我们共同学习如何指挥下属。

3、指挥官如何不当“救火员”-----给自己留出提前量

（1）计划内的事情，按计划办。不要随便中间打断，只要没有特殊情况，按照计划执行到底；

（2）突发的事件，按预案办。把容易突发的事情做成预案，遇事不忙，快速解决；

（3）交办的事情，穿插着办。一是别人做不了的，一定自己亲自做；按照重要性原则，决定是否亲自做；二是能够下属做的，安排下属做。三是与上级沟通，说明你的计划，得到他的认同。

（4）下一步的事情，提前办。领导的思维是超前思维，员工看今天，中层看明天，给自己留出提前量，不打无准备之仗。

训练：1、领导突然给你一个紧急的任务，而你还有许多已经安排好的事，请问，您通常都是如何处理的？

2、举一个突发事件的例子，讲讲您是如何处理的，结果如何，有什么经验教训？

3、三个月后要做的一件事情，我现在必须要准备，这是一件什么工作？

第三讲：业务的检查官---70%的时间做检查

概述：不是越忙，就说明你越有水平，不忙还能够把结果做好，才是高水平。忙碌不堪，结果不好不是我们要的中层工作状态，能够通过检查做好结果的，才是中层的最佳工作状态。

1、检查官的心态---中层为什么要检查

（1）人性有弱点，需要被提醒。检查就是提醒，就是纠正，就是提高，不是“找别扭”；

（2）不是领导让我检查，是我的职责让我检查。中层是代表公司的利益、原则与制度去检查，不是领导让你去检查；

（3）过程控制的好，结果必然好。关注过程，控制过程，防止最后出现坏结果；

（4）检查别人实际上是改进自己。检查出来问题，主要用于改善自己的管理。

讨论：1、公司为什么要设立管理部门和管理岗位，公司没有管理部门不行吗？

2、举个例子，分析一下，下属或者其他部门抵制检查的原因及我们的态度。

2、检查官的原则---检查就要出结果

（1）授权有多大，检查有多严，下属或者其他部门不犯错误是底线；

（2）70%的时间应当用在检查上，检查就必须达到预期的结果；

（3）检查必须一追到底，从自身、部门、员工方面找原因，要有改进的结