百万分之三点四—6SIGMA管理

CTQ S5 S6
CTQ S7 S8
最终 检验 CTQ 缺陷：5个
产出95个
缺陷：废品2个
缺陷：返11个
缺陷：清洁5个
图14
RTY分析 先计算各个阶段上的合格率： 流通合格率RTY
2 1 5 Y2 1 98% ；Y5 1 99% ；Y7 1 95% 100 100 100
σ 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2.0 2.1 2.2 2.3
dpmo 539828 460172 420740 382088 344578 308537 274253 241964 211856
σ 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 3.0 3.1 3.2
表5 dpmo 184060 158655 135666 115070 96800 80757 66807 54799 44565
6SIGMA质量
正确的产品特性 忠诚的顾客
最低缺陷
好的价格
市场份额
缩短周期
降低保证成本
低废品/返工
更高的收益 最佳经济效益
更低的总成本
图2
三、“野火”燃烧着“通用”
6SIGMA和质量
一、6σ质量水平意味着什么
“ σ （ SIGMA ）一个反映数据特片的希 腊字母，已从单纯的含义“标准差”，被赋 予更新的内容。6SIGMA质量意味着差错率为 百万分之3.4（即3.4ppm）。
背
景
•全球企业市值排在第一 的GE公司总裁 WELCH： “6SIGMA已经像野火一 样燃遍整个公司，而且 正在改造我们所做的一 切”
GE的成功之路
一、依靠质量取胜
市场占有率的提高
顾客回头率的增加
成本降低
缺陷率降低
产品开发加快
企业文化改善
二、推行6SIGMA管理的意义
表1 4σ 水平（6210ppm） 每小时 2 万件邮件送错 每天 15 分钟供水不安全 每周 5000 个不正确的手术 每月 7 小时停电 每年 20 万次错误处方
Excessive Employee Turnover
Overdue Receivables
Time with Dissatisfied Customer Excessive System Co sts
2BP 1101
.PPT
All R ights Re served , Juran Institute, In c.
3．6SIGMA管理是一项重视基础的管理 活动。 第一，必须具有长远发展规划准备参与 全球竞争； 第二，必须具有一个比较扎实的管理基 础； 第三，必须拥有一支素质比较高的员工队 伍； 第四，必须能得到企业最高管理者的大力 支持。
三、“关注经济性”—— 6SIGMA管理 的基本原则
顾客满意和忠诚
6SIGMA质量
如浪费、报废、返工/返修、测试和检验成本 （分析不合格原因）、顾客投诉、退货等， 其总数约占总成本的5%~10%。占销售额的 4%~5%。
质量成本
Initial, Visible 5-10% of Total Cost
Waste Testing Costs Rejects Inspection Costs Customer Returns
TPY
浪费56，000ppm 浪费131，000ppm
总的过程合格率为：
TPY=0.955×0.97×0.944=0.874=87.4% RTY 和 TPY 指标的引入为 6SIGMA 项目 的界定提供了一个有效的依据，下面的例子 就是6SIGMA思想和传统管理间的区别：
CTQ 100个 S1 S2 S3 S4
RTY 的定义是在每个过程中首批生产 合格产品的能力。流通合格率（ RTY ）和 整个过程的总过程合格率（ TPY ）之间的 关系如下图所示。
总过程合格率
来自供应商的元件 通过检查，合格率95.5% 浪费45，000ppm 机器操作员的合格率97% 首次装配站 合格率94.4%
浪费30，000ppm
1．劣质成本（COPQ）分析
内部损失成本 外部损失成本 劣质成本 预防成本（不增值部分） （符合性成本） 鉴定成本（分析问题部分） （非符合性成本）：现行过程没有发生故障所 支付的经营资源成本）
（非符合性成本：现行过程发生故障所 造成的损失和由此支付的费用）
不增值的“隐藏的工厂（The hidden factory）”
表4 缺陷和差错率 % ppm 30.23 697700 69.13 308700 93.23 66810 99.3790 6210 99.97670 233 99.999660 3.4
为了更加准确地反映企业质量水平， 以数据来加以量化，σ是一个十分有效和 简洁的指标。用 σ来反映产品或过程的每 百万次差错数（dpmo）。表5给出对应表。
Hidden 15-25% of Total Cost
Excessive Overtime Pricing or Billing Errors Late Paperwork Customer Allowances Incorrectly Completed Sales Order Excess Inventory Unused Capacity Premium Freight Costs Lack of Follow-up on Current Programs Excessive Field Services Expenses Planning Delays Expediting Co sts Development Cost of Failed Product Complaint Handling
黑带（ Black Belt ）：为企业全面推行 6SIGMA 管理的中坚力量。该职位也为全职 6SIGMA 管 理 人 员 ， 负 责 具 体 执 行 和 推 广 6SIGMA管理。 绿带（ Green Belt ）：为兼职人员。是 企业内部推行 6SIGMA 管理众多底线收益项 目的负责人。
倡导者
OFSS
6SIGMA
DFSS
PFSS
图8
一、“黑带团队”—— 6SIGMA管理的组 织
6SIGMA 组织 （ OFSS ）是推进 6SIGMA 管理的基础。 倡导者（Champion）：一般由企业高级 管理层组成。 黑带主管（Master Black Belt）：与倡导 者一起协调6SIGMA项目的选择和培训该职位 为全职6SIGMA管理人员。
UCL 1350 ppm +3σ
LCL
31.5 ppm -4σ
UCL 31.5 ppm +4σ
图3
LCL UCL
图4
0.009 ppm -6σ
0.009 ppm +6σ
图5
（下规格限）
目标值
（上规格限）
LCL
4.5σ 6σ
（T） 1.5σ 1.5σ 6σ 4.5σ
UCL
图6
规格界限 ±1σ ±2σ ±3σ ±4σ ±5σ ±6σ
百万分之三点四
——6SIGMA管理
质量世纪
我们即将过去的世纪是 生产力的世纪，即将进入的 世纪是质量世纪。
朱兰博士
背
20世纪90年代 后期，美国等欧 美发达国家掀起 一股“6SIGMA” 热——依质量取 得效益成为许多 美国企业经营理 念。
景
背 景
从1987年摩托罗 拉（Motorola）提 出 “ 到1992年实 现 6SIGMA ” 口 号至今，实施 6SIGMA管理带给 企业的效益是十分 惊人的。
Rework
如浪费、报废、返工/返修、测试和检验成本 （分析不合格原因）、顾客投诉、退货等， 其总数约占总成本的5%~10%。占销售额的 4%~5%。
®
质量经济管理方法 质量总成本 TOTAL COST OF QUALITY
Waste Testing Costs Rejects Rework Customer Returns Inspection Costs
σ 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 6.0
dpmo 108 72 48 32 21 13 8.6 5.5 3.4
二、“追求卓越” ——6SIGMA 管理的理 念
1 ． 6SIGMA 管理是一种追求完美的质量 文化。 2 ． 6SIGMA 管理是一个注重目标的管理 体系。
设计规格界限 ± 1σ ± 2σ ± 3σ ± 4σ ± 5σ ± 6σ
表3 可接受缺陷和差错 % ppm 66.27 317300 94.45 45500 99.73 2700 99.9973 63 99.999943 0.57 99.99999982 0.0018
LCL 1352 ppm -3σ
最少的资源成本
图7
4σ 水平 5σ 水平 6σ 水平
表6 质量成本占销售额的 15%~25% 质量成本占销售额的 5%~15% 质量成本占销售额的 1%
6SIGMA管理的三部曲
应用 6SIGMA 方法实现改进业绩目标， 提高顾客满意度和忠诚度，降低资源成本 和损失，有三项实施内容也称为 6SIGMA 管理的三部曲。 6SIGMA 组织（ OFSS）、 6SIGMA 策 划 （ DFSS ） 和 6SIGMA 过 程 （PFSS）（见图8）。
步骤 1
检验
步骤 2
检验
分析
调整 图11
分析
调整
图中
是增值的活动，
是不增值的活动。
质量成本
Initial, Visible 5-10% of Total Cost
Waste Testing Costs Rejects Inspection Costs Customer Returns
Rework
黑带主管（大师）
黑带
黑带
黑带 …… 黑带
黑带
绿带
绿带 …… 绿带
绿带
绿带 …… 绿带
图9 6SIGMA组织结构
二、“寻找隐藏的工厂”—— 6SIGMA 管理的策划
界定（Ddfine）即识别、评估和选择正 确的项目，其主要程序是（图10）。
识别潜在项目
评估项目 选择项目 比较项目使命
挑选并确定项目团队 图10
σ 值与 dpmo 对应表 dpmo dpmo σ σ 3.3 35930 4.2 3467 3.4 28717 4.3 2555 3.5 22750 4.4 1866 3.6 17865 4.5 1350 3.7 13904 4.6 968 3.8 10700 4.7 687 3.9 8198 4.8 483 4.0 6210 5.0 233 4.1 4661 5.1 159
从图12中可以看出浮出水面的一部分， 就是我们传统定义的非符合成本。如浪费、 报废、返工/返修、测试和检验成本（分析 不合格原因）、顾客投诉、退货等，其总 数约占销售额的4%~5%；但是隐含在水 下的一部分就是6SIGMA所要强调的劣质 成本，约占总成本的15%~20%。
2．流通合格率（RTY，又称动态生产能力） 分析
如果把质量水平提高到6SIGMA的话，其意义和影响是明显的。
表 每小时 每天 每周 每月 每年
2 6σ 水平（ 3.4ppm） 7 件邮件送错 1 分钟供水不安全 1.7 个不正确的手术 1 小时停电 68 次错误处方
二、顾客和企业的“双赢”
顾客的要求
企业的利益
以往关注的焦点 新的关注焦点
图1
6SIGMA中蕴含了这样的思想，即所有的 缺陷和错误都代表了风险，但不是所有风险 都可以以缺陷的形式表示。 6SIGMA的目的在于降低风险，而非仅仅 降低缺陷。 一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险； 另一方面也降低了产品服务提供者的风险。 换言之，应用6SIGMA来降低风险意味着所有 方面的业绩提高，如质量、能力、周期、库 存以及其他的关键因素。
2.6SIGMA质量
质 量
产品特性 顾客想要的
无缺陷 6σ水平
产品特性满足顾客要求
质量
无缺陷使企业成本最低
产品特性要满足顾客要求，从统计意 义上讲要求“趋中”及设计和生产的产品 特性均值 μ 无限接近顾客的需求目标值 T ， 即μ→T。 无缺陷，就要求产品形成的过程的波 动要求，即 σ 要小。假设某产品形成过程 现定，设计产品的规格界限（反映顾客要 求）分别如表 3 所示，那么它可接受的缺 陷和错误率可分别从表3所知。
从统计意义上讲，一个过程具有6σ （SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上 下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小， 每100万仅有3.4落入规格限以外。 因此，作为一种衡量标准，σ的倍数越大， 质量就越好。
1.什么是质量
品質
众
人---顾客 人---员工 人---供方
斤斤计较 斤---顾客 斤---企业 貝---经济