许式绩效考核法基于过程管理的新绩效考核工具
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企划部在部门全体员工参与的情况下实施了 部门绩效考核指标的分配工作。在指标分解过程 中，根据市场推广岗位工作人员的工作计划，提炼 了“策划推广方案及时率”指标；根据平面设计岗位 的关键工作职责提出“视觉表现通过率”指标以提 高企划部策划工作工作效率。企划部在公司级战略 性指标分解后，部门绩效考核指标由 4 个增加至 6 个。
1. 净利润计划完成率
√
√
表的基础上归纳、总结各部门、
财务
2. 销售收入计划完成率
√
√
各岗位战略性 KPI，并形成 KPI
类 3. 成本计划控制率
√
√
√
体系，起到防止指标缺漏的作
4. 老顾客保留率
√
√
用，见表 3。
5. 新客户开发率
√
√
√
客户
6. 客户满意度
√
√
√
三、案例应用
类
7. 市场宣传计划完成率
基于许式绩效考核指标分解表，TLH 公司利用 许式绩效考核指标归纳表明确了各部门所承担的 公司级战略性指标，以财务类、运营类指标为例，各 部门所承担指标体系见表 6。
然后，部门级战略性绩效考核指标岗位分解。 以企划部为例，企划部由企划部经理、平面设计、 文案设计、市场推广四个岗位组成，其中平面设计 3 人、文案设计 2 人，企划部定编在岗共 7 人。根 据企划部岗位结构设置、各岗位职责及各岗位年 度计划，各岗位战略性指标分解过程及内容具体 见表 7。
阶段性目标和步骤二中设计的该年年度战略性 了 20％。
KPI 体系基础上进行 KPI 体系调整，以提供真实、
首先，调整公司 2009 年战略发展指标体系。
可靠的指标管理依据。如某兽药制药公司以 2008 如何在房地产业面临不利局面的情况下有效达成
年至 2010 年为战略规划期制订了三年发展规划， 2009 年的计划成为 TLH 公司面临的最大难题。根
商家拜访计划完成率
招商成功率
新业务信息收集计划完成率
档案管理出错率
档案管理出错 项目档案管理出错率
率
客户档案管理出错率
研究报告管理出错率
新业务拓展成功率
策划方案竞稿成功率
研究报告计划完成率
课题研究计划完成率
关键人才流失率
人才引进完成率
培训计划完成率
员工满意度调查完成率
内部刊物出刊状况及质量评定
部门优秀员工增长率
中国人力资源开发 2009 年 5 月号 总第 227 期
开发技术
许式绩效考核法： 基于过程管理的新绩效考核工具
● 许玉林 徐莉莉
内容摘要 许式绩效考核法以组织战略目标及年度工作计划为基础，通过许式指标分解表 与许式指标归纳表分解组织战略目标，最终形成部门及岗位 KPI 体系。 该考核方法为组织绩效指
注：第 15 个公司级战略性指标将在指标部门分解过程中 补充提炼
2009 年扩张至 5 个城市的计划改为 3 个城市，同 时将规划目标改为“三年后成为河南省主要城市房 地产营销策划知名专家”。公司在此基础上修订了 2009 年战略性指标体系，具体内容见表 4。
其次，公司级战略性指标的部门分解。TLH 公 司由 6 个部门组成。研发部根据待扩张地区和研发
许式绩效考核法在继承上述 4 种考核方法优 势的同时，具备 4 大特点。首先，战略目标信息在部 门与部门之间、岗位与岗位之间的传递更为清晰； 其次，其绩效考核指标分解表和归纳表易于理解， 操作便捷，提高了指标管理的效率；第三，进行指标 部门分解与岗位分解时，均采取指标责任相关人头
脑风暴法进行决策，较好地解决了指标分解中的或 多或少承担指标的现象，提高了指标分解的公平 性；第四，使部门、员工共担指标及独立承担指标内 容的运用，明确了各部门、各员工在组织战略实施 过程中的使命、地位以及共同承担的责任，起到了 提高团队合作意识和激发团队合作行为的作用。
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开发技术
中国人力资源开发 2009 年 5 月号 总第 227 期
表 1 某公司三年战略规划期内各年度战略性 KPI 体系设计
步骤五：构建部门及岗位战
指标 序号
分类
KPI 指标名称
略性 KPI 体系。 许式绩效考核
“育”
“快”
“大”
战略指标体系 战略指标体系 战略指标体系 法利用考核指标归纳表在分解
产品设立工作团队；销售部下设项目组，项目组根 据承揽的楼盘而设立。2008 年末，TLH 公司根据组 织结构设计及各部门 2009 年度工作计划，对公司 级战略性指标进行了分解，以财务类与运营类指标 分解为例，具体内容见表 5。
在公司级指标分解过程中，根据企划部经理的 提议“策划方案成功率”作为在成功承接楼盘策划 业务之后一个重要的考核指标，被列为第 15 个公 司级战略性指标。在“研究报告计划完成率”分解过 程中，研发部经理认为，招商部承担“研究报告计划 完成率”将有利于提高楼盘商铺的销售效率，进而 提高开发商的满意度。经充分理由陈述之后，招商 部经理表示接受该指标分配。
DKPI1
√
√
……
法和头脑风暴法对组织战略性 KPI 发展类
指标进行分解，是许式绩效考核法实
DKPI8 ……
√
√
√
施过程中的基本工具之一。许式绩效 所在部门或岗位 KPI 数量统计
N1
N2
N3
考核指标分解表及分解样例见表 2。
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中国人力资源开发 2009 年 5 月号 总第 227 期
开发技术
表 3 许式绩效考核指标归纳表
√
8. 市场知名度
√
√
TLH 是一家主要从事房地
运营 9. 精品“DH”改造计划完成率
√
产营销策划等相关业务的房地
类 10. 剧目引进计划完成率
√
√
产营销策划公司。2006 年底，
学习 11. 企业文化建设完成率
√
√
TLH 提 出 2007 年 至 2009 年
发展 12. 员工培训计划完成率
√
√
类 13. 员工建议系统计划完成率
财务 2.
回款计划完成率
源自文库
√ √ √√√
类 3. 部门预算费用达成率 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
4.
薪酬总量控制率 √
√
13. 新业务拓展成功率
√√√
√
14. 策划方案竞稿成功率
√
运营
15.
策划方案成功率 √
类
16. 研究报告计划完成率
√√√
√
17. 课题研究计划完成率
√√√
表 6 2009 年 TLH 公司部门级绩效考核指标体系（许式绩效考核归纳表－部门级）
二、基本操作步骤
步骤一：制订组织战略发展目标。 利用战略管 理工具准确分析和定位组织战略目标，是许式绩效 考核法运用的前提。即使组织未进行战略规划，至 少要有短期如一年期的发展目标，使员工了解经营 活动所要达到水平的具体规定。
步骤二：设计战略规划期内各年度战略性 KPI 体系。 组织长期战略目标的达成依赖规划期内年度 阶段性战略目标的实现，而各年度阶段性战略目标 实现的程度体现在具体指标的设计及水平的落实。 因此，以战略规划期内各年度阶段性战略目标为基 础，利用指标提炼技术设计和创建各年度战略性指 标体系是许式绩效考核法运用的基础。以某公司为 例，该公司以三年期为周期设计各年阶段性战略性 目标分别为“育”、“快”、“大”，其战略规划期内各年 度战略性 KPI 体系设计样例见表 1。
标的过程管理提供了科学工具，是中国学者对绩效考核指标的过程管理理论与实践的创新。
关 键 词 过程管理 绩效考核 许式绩效考核法
中国人民大学劳动人事学院许玉林教授于 20 世纪 90 年代初继承管理过程学派管理思想，综合 平衡记分卡、KPI 法、目标管理、计划考核 4 种绩效 考核方法及管理的核心思想，提出了一种新型的绩 效考核方法，在企业运用中显示了突出效果。本文 将其称为“许式绩效考核法”，以方便该方法的传 播，惠及更多的中国企业。
Pe rform ance
Indicator）、OKPI
OKPI1
√
√
（Ope ration Ke y Pe rform ance 运营类
……
Indicator） 及 DKIP（De ve lopm e nt
OKPI10
√
Ke y Pe rform ance Indicator），并根据
……
各部门或各岗位职责利用指标选择
受 2008 年末受金融危机影响，公司调整了 2009 据经营环境的变化，公司决定将原方案中拟在
年度工作计划，公司级 KPI 体系中的
表 2 许式绩效考核指标分解表
“3 个城市扩张计划完成率”改变为“2
指标分类 战略性 KPI 名称 部门Ⅰ 部门Ⅱ 部门Ⅲ
……
个城市扩张计划完成率”。
FKPI1
√
√
步骤四：对战略性指标分解。 许 财务类
√
√
三年发展战略目标：成为河南 省房地产营销策划知名专家，
步骤三：调整实际年度战略性 KPI 体系。 由于 同时引入许式绩效考核法开展绩效管理。该法的应
组织外部经营与管理环境变化的不确定性，在进入 用，使 TLH 公司的指标达成率提高了 20％，部门合
规划期某个实际年度时需要在步骤一设计的该年 作满意度提高了 40％，公司绩效考核满意度提高
FKPI2
√
式指标分解表在组织年度计划表格
……
化的基础上，依据平衡记分卡法将组
CKPI1
√
√
织 战 略 性 指 标 分 为 四 大 类 即 FKPI
……
客户类
（Financial Ke y Pe rform ance
CKPI5
√
√
Indicator）、CKPI （Cus tom e r Ke y
……
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开发技术
中国人力资源开发 2009 年 5 月号 总第 227 期
表 5 2009 年 TLH 公司级战略性指标部门分解表(许式绩效考核分解表－部门级)
指标 序号
分类
KPI 指标
总企
研发部
销售部 财 招
经划
WB SX WJ 务 商
洛阳 南阳 许昌
办部
HY JC XJ 部 部
1. 销售收入计划完成率 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
部门或岗位 名称 序号
部门Ⅰ 部门Ⅱ 或岗位Ⅰ 或岗位Ⅱ
部门Ⅲ 或岗位Ⅲ
……
1. 2. 3. 4. 5. 6. ……
FKPI1 CKPI5 OKPI10 DKPI1 DKPI8
……
FKPI2 CKPI1 OKPI1 DKPI8
……
FKPI1 CKPI1 CKPI5 OKPI1 DKPI1 DKPI8 ……
表 7 2009 年 TLH 企划部战略性指标岗位分解表(许式绩效考核分解表－岗位级)
序 指标分类
号
指标名称
①
1
财务类
②
3
③
14
④
15
运营类
⑤ 策划方案推广及时率
⑥ 视觉表现通过率
岗位 KPI 统计
企划部经 理 √ √ √ √
4
平面设计
√ √ √ √
√ 5
文案设计 √ √ √ √
5
市场推广 √ √
√ 3
……
表 4 2009 年 TLH 公司级战略性指标体系
指标分类 财务类
客户类
运营类 成长类
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
KPI 指标
销售收入计划完成率
回款计划完成率
部门预算费用达成率
薪酬总量控制率
公共关系维护活动完成率
一、许式绩效考核法特点
许式绩效考核法以过程管理为核心，以运用计 划、组织、人事、指挥和控制等职能对组织战略实施 系统化及过程化管理为基本原理，通过融合平衡记 分卡法、KPI 法、目标管理法与计划考核 4 种考核 方法，在关注战略、关注 KPI、关注工作计划、关注 关键工作职责、关注团队合作绩效考核思想指导 下，为组织战略目标的有效落实而提供，一种科学 的考核技术。
根据表 7 进行归纳总结，TLH 公司企划部各岗 位战略性指标内容见表 8。
运用许式绩效考核法需要企业员工的充分参 与，也需要领导的高度关注和授权。案例中TLH 公 司“做学习型组织，智慧型经营”的价值观使公司形 成了授权、尊重员工、参与的企业文化以及以分散 决策机制与层级决策机制组成的民主决策机制，为 许式绩效考核法的实施奠定了良好的基础；另外， 动态性的计划管理也是助许式绩效考核法运用成 功的关键因素之一。
参考文献: 1. 法 约 尔 : 《 工 业 管 理 与 一 般 管
理》，机械工业出版社，2007 年版。 2.James D. Mooney:《The Principles
of Organization》，Harper，1947 年版。 3. 哈罗德·孔茨、 海因茨·韦里克:
部门名称 总经 企划
研发部
销售部
财务 招商
序号
办 部 洛阳 南阳 许昌 WBHY SXJC WJXJ 部 部
①
1 1 111
1
1
1
1
1
②
3 3 333
2
2
2
2
2
③
4 14 13 13 13 3
3
3
3
3
④
15 16 16 16
4 13
⑤
17 17 17
部门 KPI 统计 3 4 5 5 5
3
3
3
4
4
注： ①表中数字表示公司级战 略 性 指 标 的 序 号 ； ②WBHY、SXJC、WJXJ 为 以 楼 盘 命 名的项目组
1. 净利润计划完成率
√
√
表的基础上归纳、总结各部门、
财务
2. 销售收入计划完成率
√
√
各岗位战略性 KPI，并形成 KPI
类 3. 成本计划控制率
√
√
√
体系，起到防止指标缺漏的作
4. 老顾客保留率
√
√
用，见表 3。
5. 新客户开发率
√
√
√
客户
6. 客户满意度
√
√
√
三、案例应用
类
7. 市场宣传计划完成率
基于许式绩效考核指标分解表，TLH 公司利用 许式绩效考核指标归纳表明确了各部门所承担的 公司级战略性指标，以财务类、运营类指标为例，各 部门所承担指标体系见表 6。
然后，部门级战略性绩效考核指标岗位分解。 以企划部为例，企划部由企划部经理、平面设计、 文案设计、市场推广四个岗位组成，其中平面设计 3 人、文案设计 2 人，企划部定编在岗共 7 人。根 据企划部岗位结构设置、各岗位职责及各岗位年 度计划，各岗位战略性指标分解过程及内容具体 见表 7。
阶段性目标和步骤二中设计的该年年度战略性 了 20％。
KPI 体系基础上进行 KPI 体系调整，以提供真实、
首先，调整公司 2009 年战略发展指标体系。
可靠的指标管理依据。如某兽药制药公司以 2008 如何在房地产业面临不利局面的情况下有效达成
年至 2010 年为战略规划期制订了三年发展规划， 2009 年的计划成为 TLH 公司面临的最大难题。根
商家拜访计划完成率
招商成功率
新业务信息收集计划完成率
档案管理出错率
档案管理出错 项目档案管理出错率
率
客户档案管理出错率
研究报告管理出错率
新业务拓展成功率
策划方案竞稿成功率
研究报告计划完成率
课题研究计划完成率
关键人才流失率
人才引进完成率
培训计划完成率
员工满意度调查完成率
内部刊物出刊状况及质量评定
部门优秀员工增长率
中国人力资源开发 2009 年 5 月号 总第 227 期
开发技术
许式绩效考核法： 基于过程管理的新绩效考核工具
● 许玉林 徐莉莉
内容摘要 许式绩效考核法以组织战略目标及年度工作计划为基础，通过许式指标分解表 与许式指标归纳表分解组织战略目标，最终形成部门及岗位 KPI 体系。 该考核方法为组织绩效指
注：第 15 个公司级战略性指标将在指标部门分解过程中 补充提炼
2009 年扩张至 5 个城市的计划改为 3 个城市，同 时将规划目标改为“三年后成为河南省主要城市房 地产营销策划知名专家”。公司在此基础上修订了 2009 年战略性指标体系，具体内容见表 4。
其次，公司级战略性指标的部门分解。TLH 公 司由 6 个部门组成。研发部根据待扩张地区和研发
许式绩效考核法在继承上述 4 种考核方法优 势的同时，具备 4 大特点。首先，战略目标信息在部 门与部门之间、岗位与岗位之间的传递更为清晰； 其次，其绩效考核指标分解表和归纳表易于理解， 操作便捷，提高了指标管理的效率；第三，进行指标 部门分解与岗位分解时，均采取指标责任相关人头
脑风暴法进行决策，较好地解决了指标分解中的或 多或少承担指标的现象，提高了指标分解的公平 性；第四，使部门、员工共担指标及独立承担指标内 容的运用，明确了各部门、各员工在组织战略实施 过程中的使命、地位以及共同承担的责任，起到了 提高团队合作意识和激发团队合作行为的作用。
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中国人力资源开发 2009 年 5 月号 总第 227 期
表 1 某公司三年战略规划期内各年度战略性 KPI 体系设计
步骤五：构建部门及岗位战
指标 序号
分类
KPI 指标名称
略性 KPI 体系。 许式绩效考核
“育”
“快”
“大”
战略指标体系 战略指标体系 战略指标体系 法利用考核指标归纳表在分解
产品设立工作团队；销售部下设项目组，项目组根 据承揽的楼盘而设立。2008 年末，TLH 公司根据组 织结构设计及各部门 2009 年度工作计划，对公司 级战略性指标进行了分解，以财务类与运营类指标 分解为例，具体内容见表 5。
在公司级指标分解过程中，根据企划部经理的 提议“策划方案成功率”作为在成功承接楼盘策划 业务之后一个重要的考核指标，被列为第 15 个公 司级战略性指标。在“研究报告计划完成率”分解过 程中，研发部经理认为，招商部承担“研究报告计划 完成率”将有利于提高楼盘商铺的销售效率，进而 提高开发商的满意度。经充分理由陈述之后，招商 部经理表示接受该指标分配。
DKPI1
√
√
……
法和头脑风暴法对组织战略性 KPI 发展类
指标进行分解，是许式绩效考核法实
DKPI8 ……
√
√
√
施过程中的基本工具之一。许式绩效 所在部门或岗位 KPI 数量统计
N1
N2
N3
考核指标分解表及分解样例见表 2。
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中国人力资源开发 2009 年 5 月号 总第 227 期
开发技术
表 3 许式绩效考核指标归纳表
√
8. 市场知名度
√
√
TLH 是一家主要从事房地
运营 9. 精品“DH”改造计划完成率
√
产营销策划等相关业务的房地
类 10. 剧目引进计划完成率
√
√
产营销策划公司。2006 年底，
学习 11. 企业文化建设完成率
√
√
TLH 提 出 2007 年 至 2009 年
发展 12. 员工培训计划完成率
√
√
类 13. 员工建议系统计划完成率
财务 2.
回款计划完成率
源自文库
√ √ √√√
类 3. 部门预算费用达成率 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
4.
薪酬总量控制率 √
√
13. 新业务拓展成功率
√√√
√
14. 策划方案竞稿成功率
√
运营
15.
策划方案成功率 √
类
16. 研究报告计划完成率
√√√
√
17. 课题研究计划完成率
√√√
表 6 2009 年 TLH 公司部门级绩效考核指标体系（许式绩效考核归纳表－部门级）
二、基本操作步骤
步骤一：制订组织战略发展目标。 利用战略管 理工具准确分析和定位组织战略目标，是许式绩效 考核法运用的前提。即使组织未进行战略规划，至 少要有短期如一年期的发展目标，使员工了解经营 活动所要达到水平的具体规定。
步骤二：设计战略规划期内各年度战略性 KPI 体系。 组织长期战略目标的达成依赖规划期内年度 阶段性战略目标的实现，而各年度阶段性战略目标 实现的程度体现在具体指标的设计及水平的落实。 因此，以战略规划期内各年度阶段性战略目标为基 础，利用指标提炼技术设计和创建各年度战略性指 标体系是许式绩效考核法运用的基础。以某公司为 例，该公司以三年期为周期设计各年阶段性战略性 目标分别为“育”、“快”、“大”，其战略规划期内各年 度战略性 KPI 体系设计样例见表 1。
标的过程管理提供了科学工具，是中国学者对绩效考核指标的过程管理理论与实践的创新。
关 键 词 过程管理 绩效考核 许式绩效考核法
中国人民大学劳动人事学院许玉林教授于 20 世纪 90 年代初继承管理过程学派管理思想，综合 平衡记分卡、KPI 法、目标管理、计划考核 4 种绩效 考核方法及管理的核心思想，提出了一种新型的绩 效考核方法，在企业运用中显示了突出效果。本文 将其称为“许式绩效考核法”，以方便该方法的传 播，惠及更多的中国企业。
Pe rform ance
Indicator）、OKPI
OKPI1
√
√
（Ope ration Ke y Pe rform ance 运营类
……
Indicator） 及 DKIP（De ve lopm e nt
OKPI10
√
Ke y Pe rform ance Indicator），并根据
……
各部门或各岗位职责利用指标选择
受 2008 年末受金融危机影响，公司调整了 2009 据经营环境的变化，公司决定将原方案中拟在
年度工作计划，公司级 KPI 体系中的
表 2 许式绩效考核指标分解表
“3 个城市扩张计划完成率”改变为“2
指标分类 战略性 KPI 名称 部门Ⅰ 部门Ⅱ 部门Ⅲ
……
个城市扩张计划完成率”。
FKPI1
√
√
步骤四：对战略性指标分解。 许 财务类
√
√
三年发展战略目标：成为河南 省房地产营销策划知名专家，
步骤三：调整实际年度战略性 KPI 体系。 由于 同时引入许式绩效考核法开展绩效管理。该法的应
组织外部经营与管理环境变化的不确定性，在进入 用，使 TLH 公司的指标达成率提高了 20％，部门合
规划期某个实际年度时需要在步骤一设计的该年 作满意度提高了 40％，公司绩效考核满意度提高
FKPI2
√
式指标分解表在组织年度计划表格
……
化的基础上，依据平衡记分卡法将组
CKPI1
√
√
织 战 略 性 指 标 分 为 四 大 类 即 FKPI
……
客户类
（Financial Ke y Pe rform ance
CKPI5
√
√
Indicator）、CKPI （Cus tom e r Ke y
……
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开发技术
中国人力资源开发 2009 年 5 月号 总第 227 期
表 5 2009 年 TLH 公司级战略性指标部门分解表(许式绩效考核分解表－部门级)
指标 序号
分类
KPI 指标
总企
研发部
销售部 财 招
经划
WB SX WJ 务 商
洛阳 南阳 许昌
办部
HY JC XJ 部 部
1. 销售收入计划完成率 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
部门或岗位 名称 序号
部门Ⅰ 部门Ⅱ 或岗位Ⅰ 或岗位Ⅱ
部门Ⅲ 或岗位Ⅲ
……
1. 2. 3. 4. 5. 6. ……
FKPI1 CKPI5 OKPI10 DKPI1 DKPI8
……
FKPI2 CKPI1 OKPI1 DKPI8
……
FKPI1 CKPI1 CKPI5 OKPI1 DKPI1 DKPI8 ……
表 7 2009 年 TLH 企划部战略性指标岗位分解表(许式绩效考核分解表－岗位级)
序 指标分类
号
指标名称
①
1
财务类
②
3
③
14
④
15
运营类
⑤ 策划方案推广及时率
⑥ 视觉表现通过率
岗位 KPI 统计
企划部经 理 √ √ √ √
4
平面设计
√ √ √ √
√ 5
文案设计 √ √ √ √
5
市场推广 √ √
√ 3
……
表 4 2009 年 TLH 公司级战略性指标体系
指标分类 财务类
客户类
运营类 成长类
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
KPI 指标
销售收入计划完成率
回款计划完成率
部门预算费用达成率
薪酬总量控制率
公共关系维护活动完成率
一、许式绩效考核法特点
许式绩效考核法以过程管理为核心，以运用计 划、组织、人事、指挥和控制等职能对组织战略实施 系统化及过程化管理为基本原理，通过融合平衡记 分卡法、KPI 法、目标管理法与计划考核 4 种考核 方法，在关注战略、关注 KPI、关注工作计划、关注 关键工作职责、关注团队合作绩效考核思想指导 下，为组织战略目标的有效落实而提供，一种科学 的考核技术。
根据表 7 进行归纳总结，TLH 公司企划部各岗 位战略性指标内容见表 8。
运用许式绩效考核法需要企业员工的充分参 与，也需要领导的高度关注和授权。案例中TLH 公 司“做学习型组织，智慧型经营”的价值观使公司形 成了授权、尊重员工、参与的企业文化以及以分散 决策机制与层级决策机制组成的民主决策机制，为 许式绩效考核法的实施奠定了良好的基础；另外， 动态性的计划管理也是助许式绩效考核法运用成 功的关键因素之一。
参考文献: 1. 法 约 尔 : 《 工 业 管 理 与 一 般 管
理》，机械工业出版社，2007 年版。 2.James D. Mooney:《The Principles
of Organization》，Harper，1947 年版。 3. 哈罗德·孔茨、 海因茨·韦里克:
部门名称 总经 企划
研发部
销售部
财务 招商
序号
办 部 洛阳 南阳 许昌 WBHY SXJC WJXJ 部 部
①
1 1 111
1
1
1
1
1
②
3 3 333
2
2
2
2
2
③
4 14 13 13 13 3
3
3
3
3
④
15 16 16 16
4 13
⑤
17 17 17
部门 KPI 统计 3 4 5 5 5
3
3
3
4
4
注： ①表中数字表示公司级战 略 性 指 标 的 序 号 ； ②WBHY、SXJC、WJXJ 为 以 楼 盘 命 名的项目组