第七章基于目标管理的绩效考核
基于目标管理的绩效考核
标的实现 ． 滋长本位 主义和急功近利 的倾 向 ． 缺乏互相 沟通和协商 ． 势必影 响 目标的实施 和实现 。
（） ３ 目标 管 理 应 基 于开 放 性 组 织 。 放性 组 织 是 指 开
据组织使命确定 一定时期 内组织的总 目标 ，依此决定
上下 级 责 任 和 分 目标 ．并 把 这 些 目标 作 为组 织绩 效 评
Ｋｅ ｏｄ ： ａ ａｅ ｅｔ ｙｏｊｃ（ Ｏ）ｆｕ ｍｔｔｎ ；ｅ ｓｅａｕｔ ｙｗ ｒｓ ｍ ｎｇ ｍ ｎ ｂ ｂｅｔＭＢ ； ｒｉ ｉ ｉ ｓｓ ｐ ；ｖ ａ ｏ ｌ ａｏ ｔ ｌ ｅ
中 图 分 类 号 ：２ ３ ９ Ｆ ５ ． 文 献 标识 码 ： Ａ 文 章编 号 ：０６－３ ｌ２ ０ ）０ ０ ０ — ３ １０ － １ （０ ６ １－ １２ ０ ４
（ 西南 石 油大 学 工 商 管 理 学 院 ， 成都 ６０ ０ １５０；中石 化西 南 分 公 司 ， 都 ６ ０ ６ ） 成 １０ １
（ ｃ ｏ ｌｏ ｕ ｉｅｓＭａ ａ ｅ ｎ ， ｎ ｎＰ ｔ ｌｕ Ｕｎｖ ｒｉ ， ｅ ｇ ｕ６ ０ ０ Ｃ ｉａ Ｓ ｈ ｏ ｆＢ ｓｎ ｓ ｎ ｇ ｍｅ ｔＸｉａ ｅｒ ｅ ｍ ｉｅｓｔ Ｃｈ ｎ ｄ １ ５ ０， ｈｎ ； ｏ ｙ
０ 引 言
目标 管 理 （ Ｏ） 众 多 国 内外 企 业 绩 效 考 核 常 用 ＭＢ 是
具有重要 的基础作用 。 束缚 目标管理的使用 ， 由于并 是 不 是 每 个 组织 都 具 有 团队 精 神 ， 织 结 构 和 体 制 、 制 组 机 以及文化背景 和社会环境的影响极大 。如果各部 门和
具体化是实行 目标管理 的基本条件。只有制定 清晰具 体 的 目标 ． 才能衡量绩效 ， 以要建立科学合理的 目标 所 管理 体系 。 明确岗位 目标和 责任 目标 。 以便考核绩效 。
第七章 绩效考核结果的运用《绩效管理》PPT课件
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
基于目标管理的绩效考核
浅谈基于目标管理的绩效考核摘要：绩效考核是企业人力资源工作的重点工作，也是一项难点。
目标管理和自我控制被称为管理哲学，目标管理和自我控制适用于不同层次和职能的每一位管理者，也适用于不同规模和性质的企业。
通过对基于目标管理的绩效考核的合理性、操作性、优缺点的研究，使我们对基于目标管理的绩效考核在企业当中的应用有进一步的了解。
关键词：目标管理；绩效；考核abstract: performance appraisal is the focus of the work of enterprise human resource work, also is a difficulty. target management and self control is referred to as the management philosophy, management by objectives and self control applicable to different levels and functions of every manager, also applies to the size and nature of the enterprise. through the study of rationality, operation, advantages and disadvantages of the performance appraisal target management based on the application, we based on the objective performance appraisal management in the enterprise have a better understanding of the.key words: target management; performance evaluation;中图分类号：f279.23一、基于目标管理的绩效考核的合理性（一）关于目标管理1954年，美国著名管理学家彼得德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理”的概念。
基于目标管理的绩效考核
本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料Word版可自由编辑！！】基于目标管理的绩效考核目标管理（ＭＢＯ）是众多国内外企业绩效考核常用的方法，能得以推广是因为它与人们价值观一致，能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来。
因而组织必须通过一定程序或过程，由上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，依此决定上下级责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效评估和评价每一个部门和个人的绩效产出对组织贡献的标准。
但是要有效地实施目标管理，必须考虑其适用条件并有步骤地进行。
１目标管理法的适用条件（１）组织的目标需定量化和具体化。
目标定量化和具体化是实行目标管理的基本条件。
只有制定清晰具体的目标，才能衡量绩效，所以要建立科学合理的目标管理体系，明确岗位目标和责任目标，以便考核绩效。
对决策权弱、不可控因素少的员工容易进行量化。
而对像研发人员或存在不可控因素多的工作，只能以使命为导向，这是因为环境高度的不确定性，只有清晰的使命，却难以具体量化若硬套会严重挫伤员工积极性。
目标管理对易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；对那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、目标明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。
（２）目标管理应基于具有团队精神的企业文化。
目标管理要帮助员工提高效率从而增加满意度，目标的制定与完成需要彼此协调、相互合作。
团队精神表现为员工之间相互团结共同努力完成既定的目标。
目标管理在实施过程中主要困难是各行其是，所以团队精神具有重要的基础作用。
束缚目标管理的使用，是由于并不是每个组织都具有团队精神，组织结构和体制、机制以及文化背景和社会环境的影响极大。
如果各部门和员工只关注自身目标的利益而忽略相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利的倾向，缺乏互相沟通和协商，势必影响目标的实施和实现。
（３）目标管理应基于开放性组织。
开放性组织是指在组织中领导者能建立一种与员工互动的平台，使员工能够在合适的时间，以合适的方式针对某一问题发表自己的见解。
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核1.引言：目标管理与绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它对于企业的长足发展、提高业绩水平、优化资源配置都具有重要的意义。
目标管理与绩效考核包括企业的目标制定、目标考核与绩效评估等方面，对企业的管理水平和效率起到了至关重要的作用。
2.目标管理的基本原则：目标管理的基本原则包括以下几个方面：2.1清晰的目标制定目标时，必须具体、明确、具有可操作性，使所有员工能够理解企业的目标，明确各自的工作任务和目标，促进各员工协同合作，不断提升绩效。
2.2有效的目标制定制定目标时必须考虑各方面的因素，使目标具有可行性和有效性，且要遵循SMART原则，即目标必须具有：具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可达性（Achievable）、有相关性（Relevant）、有时限性（Time-bound）。
2.3目标的分解将企业总体目标分解为各个部门的具体目标，确保每个员工都清楚自己的岗位职责、参与的业务流程和目标，明确员工应该做什么，不应该做什么。
3.绩效考核的基本原则：3.1绩效考核的科学性绩效考核需要科学、客观、数据化的方法，既能定量评估员工的工作表现，又能评估员工的潜能、态度和贡献。
3.2绩效考核的公平性绩效考核需要公平、公正、公开的原则，避免评价过程中的人情因素和主观性。
3.3绩效考核的及时性绩效考核应当定期进行，及时反馈员工的工作表现，以便员工能够及时纠正错误，优化工作表现。
4.目标管理与绩效考核的重要性：4.1有利于提高企业绩效目标管理和绩效考核能够帮助企业实现目标、提升效率、降低成本，不断提高绩效。
4.2有利于涵养员工积极性目标管理和绩效考核可以激发员工的积极性、增强主动性，不断提高工作效率。
4.3有利于降低企业成本目标管理和绩效考核能够帮助企业有效地控制成本、优化资源配置、降低运营风险，从而降低企业成本。
5.目标管理与绩效考核的实施：5.1目标管理实施要点：①确立企业发展战略，并制定明确的目标。
中级经济师人力-第七章绩效管理知识点
第七章绩效管理知识点：概述概念1：什么是绩效？>>具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。
>>是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的体现。
概念2：什么是绩效考核？是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果。
概念3：什么是绩效管理？管理者与员工通过持续开放沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程；促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
目的：实现组织与个人绩效的紧密融合。
☆考点预测：绩效考核与管理的区别一、绩效管理的作用、特征及影响因素（一）绩效管理的作用（※）1.在组织管理中的作用（1）有助于组织内部沟通（2）有助于管理者节约成本（3）有助于促进员工的自我发展（4）有助于建立和谐的组织文化（5）是实现组织战略的重要手段2.在人力资源管理中的作用（1）为其他人力资源管理环节实施提供依据①为薪酬发放提供依据②为人员配置和甄选提供依据③帮助组织更有效地实行员工开发（2）用来评估人员招聘、员工培训等计划执行效果☆考点预测：绩效管理的作用（二）有效的绩效管理的特征（※）1.敏感性：明确区分高效率员工和低效率员工。
2.可靠性：不同评价者对同一个员工评价相同。
3.准确性：工作标准和组织目标联系起来确定绩效好坏。
4.可接受性5.实用性：体系建立和维护成本要小于收益（※）。
☆考点预测：有效绩效管理的特征（三）绩效管理有效实施的影响因素1.观念2.高层领导支持3.HR部门的尽职程度4.各层员工对绩效管理的态度5.绩效管理与组织战略的相关性6.绩效目标的设定7.绩效指标的设置8.绩效系统的时效性☆考点预测：绩效管理实施影响因素二、战略性绩效管理（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理1.成本领先战略（1）概述：研发、生产、销售等领域将成本降到最低。
（2）内容>>以最低的单位成本价格为价格敏感用户提供标准化产品；>>本着尽量节约人、财、物资源的原则实施绩效管理。
基于目标管理的销售人员绩效考核方法
基于目标管理的销售人员绩效考核方法绩效考核在企业管理中扮演着重要的角色，尤其对于销售人员来说更是必不可少的一环。
传统的绩效考核方法如销售额、销售数量等指标往往难以全面评估销售人员的工作表现。
基于目标管理的销售人员绩效考核方法可以更准确地衡量销售人员的工作成果和能力，有效提升销售绩效。
本文将介绍基于目标管理的销售人员绩效考核方法的实施步骤和应用案例。
一、设定明确的销售目标销售目标是绩效考核的核心，也是基于目标管理的关键。
公司应该根据市场情况和业务需求制定具体、明确的销售目标，包括销售额、市场份额、客户数量等。
销售人员与公司共同商定个人销售目标，确保目标的可量化、可达性和挑战性。
二、制定绩效评估指标为了更全面地评估销售人员的绩效，公司需要制定一系列绩效评估指标。
这些指标应考虑到销售人员的销售业绩、客户满意度、销售技巧、团队合作等方面。
例如，销售额可以衡量销售人员的销售能力，客户满意度可以评价销售人员的服务质量。
三、确立绩效评估周期为了及时了解和反馈销售人员的工作情况，公司需要确定绩效评估的周期。
一般来说，季度或半年度的评估周期比较合适。
评估周期应与销售部门的工作节奏相匹配，通过持续的评估可以及时调整销售策略和目标。
四、建立绩效考核体系绩效考核体系是基于目标管理的重要组成部分，它应该包括绩效评估的流程、评估方式、评估标准和结果反馈等。
公司可以通过制定考核流程和标准，明确绩效评估的权责，确保评估的公正性和客观性。
同时，及时向销售人员提供评估结果和建议，激励他们的积极性和进取心。
五、培养销售人员的能力绩效考核不仅是对销售人员工作的评价，也是对销售人员能力的培养和提升。
公司应该通过培训和培养计划，提升销售人员的销售技巧、沟通能力、客户管理能力等。
同时，销售人员也可以通过与其他优秀销售人员的经验交流，不断学习和成长。
六、案例分析：某公司销售人员绩效考核方法某电子产品公司根据目标管理的原则，制定了一套科学的销售人员绩效考核方法。
7绩效ppt课件
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思考1：
绩效考核考什么？ 考结果？ 考行为？ 考态度？ 还是考什么？
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你知道吗？
• 考核期限如何确定？
• 方案设计的很好，但执行起来很困难，
怎么办？
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第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理过程 第三节 绩效考核方法
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情景导入：请看视频的绩效管理实施
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一、绩效考核含义与性质
1、 绩效的含义
绩效=结果+过程（即行为和素质）
绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩 效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业 绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员 工的工作过程（行为和素质）。
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二、绩效考核的原则
1、客观、公正、科学、简便的原 则
2、注重实绩的原则
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某公司营销员考பைடு நூலகம்表
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• 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
• 突出销售奖，兼顾其他奖
• 新昌电器商场主要经营一般的家用电器，过去在考核员工时，直 接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放 在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项 所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出 的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多， 严得影响了员工的积极性，结果导致商场销售下滑，效益下降。
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核
1 目标管理
目标管理是企业管理的重要组成部分，这是一个将企业的目标和
实践相互联系的过程，从而使企业充分发挥最大潜能。
确定企业目标
的过程，其实是一个思考企业组织未来的过程，旨在达成真实可行的、全局性的改造。
目标管理需要企业制定出一套合理完整的运营规划，
运用市场营销以及绩效追踪等对营销目标进行跟踪，实现企业的效率
提高。
2 绩效考核
绩效考核是指企业通过衡量行为来评价个人、团队或者部门的工
作成绩，以便评估其工作绩效的体系和规范的评价过程。
它不仅可以
用于企业内部的性能评估，还可以用来衡量客户、供应商和第三方服
务商的服务能力。
绩效考核的意义在于，通过对企业的工作表现作出
评价，从而实现人力资源和营销资源的有效配置，优化企业的组织架构，最大程度地发挥绩效潜力。
综上所述，企业有效地实施目标管理和绩效考核，可以有效地实
现企业发展，实现企业目标，保持企业的竞争力。
企业有义务对员工
的绩效考核作出及时的反馈，并对绩效表现及时进行激励和奖励，以
最大程度地发挥员工的潜能，提高企业的市场竞争力和服务水平。
企业管理中的目标管理与绩效考核
企业管理中的目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核是企业管理中的重要环节。
通过设定明确的目标，并对员工的绩效进行考核，可以帮助企业提高组织效益，促进员工个人成长和发展。
本文将探讨目标管理与绩效考核在企业管理中的作用，并介绍一些常用的目标管理和绩效考核方法。
一、目标管理目标管理是企业管理的基础，它能够为企业提供一个清晰的方向和准确的目标。
目标可以分为企业级目标、部门级目标和个人级目标，每个层级的目标都应该与上一层次的目标相互关联，形成一个整体。
通过目标管理，企业可以明确自身的发展方向，并将目标落实到各个层级的员工身上。
在目标管理中，需要明确目标的内容和指标。
目标的内容应该是具体、明确、可衡量和可达成的。
目标指标可以根据不同部门和岗位的特点来制定，例如销售部门可以以销售额和市场份额作为目标指标，生产部门可以以产品质量和产能提升作为目标指标。
另外，目标管理的过程也很重要。
目标应该具有可操作性和可监控性，需要制定明确的时间节点和责任人，以确保目标能够按时达成。
同时，目标的执行情况也需要及时进行监测和评估，及时对目标进行调整和优化，以适应外部环境的变化。
二、绩效考核绩效考核是评价员工实际工作表现和达成目标情况的一种方法，通过对员工绩效的评价，可以了解员工的工作能力、工作态度和工作质量，为员工提供发展机会和激励措施。
绩效考核在提高组织绩效和激励员工方面具有重要的作用。
绩效考核可以根据企业的具体需求和特点，制定相应的考核指标和评价方法。
常用的绩效考核方法包括评分法、排名法、360度评价法等。
评分法是根据员工在工作中的表现和达成目标情况进行打分，通过对各项指标进行加权平均来评价员工的绩效水平。
排名法则是将员工进行排序，按照绩效表现的优劣进行差异化奖惩。
360度评价法是对员工进行全方位、多角度的评价，不仅包括直接上级的评价，还包括同事、下属和客户的评价，可以更全面地了解员工的绩效情况。
绩效考核的结果应该及时反馈给员工，与员工进行沟通和交流，帮助员工了解自身的优点和不足，并提供发展方向和改进建议。
人力资源管理期末复习第七章绩效考评
人力资源管理期末复习第七章绩效考评work Information Technology Company.2020YEAR人力资源管理网考复习第七章绩效考评一、单选题1．一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体现了绩效的（）的特点。
A．多因性B．多维性C．动态性D．不确定性答案：B解析：多维性是指绩效考评要从多种维度去分析与考评。
例如，一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，尽管各维度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。
P1862．很多企业每隔一段时间都要进行考评，这是遵循了（）原则。
A．客观化B．经常化C．全面性D．公开、公平答案：B解析：对于组织而言，绩效考评不是进行一次就可以一劳永逸的事情，员工工作质量的改进和工作效率的提高是一个永不停止的过程。
这就要求企业对员工的绩效考评要合理地选择考评周期，通过经常性的定期考评，发现一些潜在问题，同时挖掘个人和组织的潜在优势，提高组织的竞争力。
P1923．（）是考评结果最重要的应用。
A．绩效计划B．绩效改进C．绩效考评D．绩效面谈答案：B解析：绩效改进是考评结果最重要的应用。
绩效改进是指通过确认员工实际工作表现与绩效目标的差距，分析产生差距的原因并制订相应的绩效改进计划来提高员工绩效水平的过程。
P2034．（）是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。
A．主观考评法B．量表评定法C．分定考评法D．关键事件法答案：A解析：主观考评法是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。
其他三种考评方法都是客观考评法。
P2065．（）优点是既拉开了被评估对象之间的等级差距，便于相对比较，又可以有效控制各等级的人数分布，保持人配合理，避免盲目考评与失控现象。
第七章绩效管理-第三节绩效评价与绩效管理工具
第三节绩效评价与绩效管理工具【本节知识点】【知识点】绩效评价【知识点】绩效管理工具【知识点】绩效评价一、绩效评价技术（三类技术，即8种方法）（一）量表法（3个）（1）概念最简单、最常用和运用最普遍的绩效评价方法。
也称为等级评价法。
（2）●容易开发，对于各种不同的工作、不同的战略以及不同组织有普遍适应性。
●实用、开发成本小（3）●与组织战略之间常常完全不一致；●只有模糊和抽象的绩效标准，可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解，被考评者的绩效评估结果受评估者的主管因素影响比较大完全不同的解释；●无法为员工改进工作提供具体的指导，不利于绩效评估的反馈。
（1）概念行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。
●使工作的计量更为准确。
●使工作绩效评价标准更为明确。
●具有较高的信度。
等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”、什么是“一般”，从而排除了评估者的主观臆断。
●评估结果具有良好的反馈功能。
通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释优势与不足，同时明确改进的方向。
●开发成本很高●操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定。
（1）概念列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。
●内部一致性令人满意，所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中；●用使用者提供的数据针对使用者而开发，对量表的理解和使用比较便利；●有利于清晰的绩效反馈●可以单独作为职位说明书的补充。
●该方法要求考评者根据详尽的行为清单对员工进行观察，很难包含所有的行为指标的代表性样本；●效度有待提高；●主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。
《目标管理绩效考核》
《目标管理绩效考核》目标管理绩效考核的实施细则一、目标管理绩效考核的目的1.提高员工的工作效率和绩效水平，达到组织的战略目标；2.确定员工的主要工作目标，以便引导和激励他们更好地完成工作任务；3.加强组织对员工的评估和培训，提高员工职业能力和个人发展。
二、目标制定1.目标的设定应该具有可衡量性、可实现性和可追踪性，可以通过数量、质量、时间等指标进行评估；2.目标应该与组织的战略目标相一致，能够对组织做出积极的贡献；3.目标应该具备挑战性，但又不过于苛刻，能够激发员工的工作动力。
三、目标达成评估1.目标达成的评估应该根据实际完成情况进行，评估的依据可以是量化指标、客观数据、项目进度等；2.评估应该客观公正，充分考虑到外部环境的因素，如工作条件、资源限制等；3.评估结果应该及时反馈给员工，让员工了解自己的成绩和不足，及时调整工作计划。
四、绩效奖惩措施1.根据目标的达成情况，对员工给予相应的奖励，如晋升、加薪等；2.对于未完成目标或目标达成较差的员工，应采取相应的惩罚措施，如降薪、降职等；3.奖惩措施应该公平合理，与员工所能控制的因素相匹配，避免不公正对待。
五、培训与发展1.根据员工的工作表现，为其提供相应的培训和发展机会，以提高其职业能力和个人发展；2.培训和发展应该与员工的工作岗位和职业规划相匹配，避免浪费资源；3.培训过程中应该注重员工的反馈和认可，以及帮助员工解决实际工作中的问题。
六、定期评估和调整1.定期对目标管理绩效考核制度进行评估，发现问题及时进行调整和改进；2.目标的设定和评估过程中，可以根据实际情况进行灵活调整，以适应变化的工作环境；3.绩效考核的结果应该并入绩效管理体系，与员工的晋升、岗位调整等相关。
以上就是《目标管理绩效考核(实施细则)》的相关内容，通过目标管理绩效考核，可以更好地激励员工的工作热情，提高员工的工作效率和绩效水平，进而推动整个组织的发展。
基于目标管理的绩效考核ppt
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汇报人：设计师 202X/10/10
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问：多一点答：绿树成荫、 骄阳似火、 烁玉 流金、 吴牛喘月、 炎炎夏日、 烈日炎炎、 暑雨祁寒、 烈日当空、 挥汗如雨、 大汗淋 漓、 电闪雷鸣 一叶知秋、 春华...答：1你的 汗水洒在跑道,浇灌着成功的花朵开放.你的欢 笑飞扬在赛场,为班争光数你最棒.跑吧,追吧 在这广阔的赛场上,你似骏马似离铉的箭.跑吧, 追吧你比虎猛比...
过渡页
第四部分
计划理常用工具
Opportunity
Objective
Plan
Select
Derive
Budget
序号 任务 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 第7周 第8周
1
重
要
2
性
：
3
由 重
到
4
轻
……
Why
What
Where
5W1H
When
Who
How
方案1
筛选标准一
答：这是正常的,要知道在女性中间会出现的 问题:攀比 妒忌 自我保护 自我防卫等等都是 正常的。身为一个女性,要想和身边的女性相 处好,要有一个很大的一个...答：好词: 虎头 虎脑、眉清目秀、面红耳赤、白净柔嫩、满
面红光、满头银发、目光炯炯、双目如潭、 火眼金睛 、浓眉大眼 、慈眉善目 、气宇轩
任务 目标
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02
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04
05
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第三部分
计划制定的核心步骤
1 一说到工作计划就认为是长期计划 2 没有弹性 3 没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际 4 没有包括一套处理各种情况的要素 5 制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素 6 不注重计划的可操作性 7 没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的 8 没有明确对于下属的工作目标和期望 9 对于涉及相关部门和同事的情况，在制定计划时没有同未来的合作者进行沟通
中级经济师人力资源专业教材讲解第七章
第七章绩效管理【框架概述】绩效管理概述绩效计划与绩效监控绩效评价与绩效管理工具绩效反馈与结果应用特殊群体的绩效考核【考情分析】年度单选题多选题案例分析题20125题5分1题2分4题8分20134题4分1题2分——20145题5分1题2分——20154题4分2题4分——20165题5分2题4分——20175题5分1题2分——20184题4分1题2分20194题4分1题2分第一节绩效管理的概述【知识点】绩效管理与绩效考核的概念及关系1.绩效：具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。
是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。
2.绩效管理：管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程。
绩效管理的核心在于沟通3.绩效考核：它是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。
4.绩效管理和绩效考核的关系内容绩效管理绩效考核区别（1）它是一个完整的管理过程（2）侧重于信息的沟通和绩效的提高（1）它是绩效管理中的一个环节（2）侧重于绩效识别、判断和评估联系（1）绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，而且取决于评价相关的整个绩效管理过程（2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展【2017】关于绩效考核和绩效管理的说法，正确的是（）。
A.绩效考核与绩效管理是等价的B.绩效管理是一个完整的管理过程C.绩效管理侧重于绩效的识别、判断和评估D.绩效考核侧重于信息沟通和绩效提高【答案】B【解析】绩效考核与绩效管理不同，A选项错误，C、D两选项说反。
【知识点】绩效管理的作用1.绩效管理在组织管理中的作用（1）有助于组织内部沟通绩效管理是帮助辅导的过程，不是被迫考核的过程。
（2）有助于管理者成本的节约明晰目标与标准，减少管理者的重复管理，降低成本。
基于目标管理的绩效考核
基于目标管理的绩效考核目标管理（ＭＢＯ）是众多国内外企业绩效考核常用的方法，能得以推广是因为它与人们价值观一致，能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来。
因而组织必须通过一定程序或过程, 由上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标, 依此决定上下级责任和分目标, 并把这些目标作为组织绩效评估和评价每一个部门和个人的绩效产出对组织贡献的标准。
但是要有效地实施目标管理, 必须考虑其适用条件并有步骤地进行。
１目标管理法的适用条件(１)组织的目标需定量化和具体化.目标定量化和具体化是实行目标管理的基本条件.只有制定清晰具体的目标，才能衡量绩效, 所以要建立科学合理的目标管理体系, 明确岗位目标和责任目标，以便考核绩效。
对决策权弱、不可控因素少的员工容易进行量化.而对像研发人员或存在不可控因素多的工作，只能以使命为导向, 这是因为环境高度的不确定性，只有清晰的使命，却难以具体量化若硬套会严重挫伤员工积极性。
目标管理对易于度量和分解的目标会带来良好的绩效;对那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、目标明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。
（２）目标管理应基于具有团队精神的企业文化.目标管理要帮助员工提高效率从而增加满意度，目标的制定与完成需要彼此协调、相互合作.团队精神表现为员工之间相互团结共同努力完成既定的目标。
目标管理在实施过程中主要困难是各行其是,所以团队精神具有重要的基础作用。
束缚目标管理的使用，是由于并不是每个组织都具有团队精神，组织结构和体制、机制以及文化背景和社会环境的影响极大.如果各部门和员工只关注自身目标的利益而忽略相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利的倾向, 缺乏互相沟通和协商，势必影响目标的实施和实现。
(３）目标管理应基于开放性组织.开放性组织是指在组织中领导者能建立一种与员工互动的平台，使员工能够在合适的时间，以合适的方式针对某一问题发表自己的见解.在确定绩效目标时, 一方面员工认为目标是有价值的，另一方面组织对执行和实现这些目标却没有给予足够的重视；造成这个差距的原因是因为没能及时与员工进行沟通和提供员工反馈的机会.这样，难免会有些员工认为目标管理作为绩效考核的工具就是一个监督工具。
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要实现高效运营和持续发展，目标管理与绩效考核是两个至关重要的环节。
它们如同企业航行中的指南针和动力引擎，为企业指明方向，提供前进的动力。
目标管理，简单来说，就是明确组织或者个人想要达到的目标，并通过一系列的规划、执行和监控措施来确保这些目标得以实现。
它就像是一张清晰的路线图，让我们知道自己从哪里出发，要到哪里去，以及如何才能到达目的地。
一个有效的目标应该具备明确性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性。
比如说，如果一家销售公司制定的目标是“提高销售额”，这就不够明确和可衡量。
而如果把目标定为“在本季度末，将销售额提高20%，通过拓展新客户和增加老客户的购买量来实现”，这就清晰得多，也更具可操作性。
目标管理的过程通常包括目标设定、目标分解、目标执行和目标评估。
在目标设定阶段，企业需要结合自身的战略规划和市场环境，制定出具有挑战性但又切实可行的总体目标。
然后，将这些总体目标层层分解到各个部门、团队甚至个人，确保每个层面都清楚自己的任务和责任。
在目标执行过程中，持续的沟通和反馈至关重要。
管理者需要与员工保持密切的沟通，了解他们在实现目标过程中遇到的困难和问题，并及时提供必要的支持和资源。
同时，员工也应该主动向管理者汇报进展情况，以便及时调整策略和计划。
绩效考核则是对员工在一定时期内的工作表现和成果进行评估和衡量的过程。
它的目的不仅仅是为了判断员工工作的好坏，更重要的是通过评估结果来激励员工提高工作绩效，促进企业目标的实现。
绩效考核的指标应该与目标管理中的目标紧密相关。
这些指标可以包括工作质量、工作效率、工作态度、团队合作等多个方面。
通过对这些指标的量化和评估，可以较为客观地反映出员工的工作表现。
例如，对于销售人员，考核指标可以包括销售额、销售增长率、客户满意度等；对于客服人员，考核指标可以包括响应时间、解决问题的效率、客户投诉率等。
在进行绩效考核时，要确保评估的公平、公正和公开。
基于目标管理的绩效考核
相对而言;它们的导入难度小;导入效率也比较高;员工 和管理人员也比较容易理解和接受
目标管理的提出
目标管理MBO的概念是管理专家Peter·drucker在1954年于
其名著 管理实践中最先提出来的;其后他又提出了‘目标管理和 自我控制的主张
目标管理的优势
形成激励 有效管理 明确任务 控制有效
目标管理对现代绩效管理思想的 影响
为现代绩效管理带来自我管理的思想
员工参与管理为现代绩效管理思想在成功运作 提供支持
目标管理的系统思想使绩效管理能自我发展 自我提高
主要内容
第一节 目标管理的起源 第二节 目标管理：现代绩效管理的思想基石 第三节 目标管理考核法的实施 第四节 目标管理考核法存在的问题以及对我
1 绩效目标设定:目标的分解
剥洋葱法
大目标
小目标
更小目标 即时目标
多树叉法
树干代表大目标
每一个树枝代表小目标
叶子代表即时的目标;即 现在要做的每一件事
目标可行性的评估 ——案例
在目标管理课程上;有个同学举手问老师：老师; 我的目标是在一年内挣够100万;请问我应该如 何计划我的目标呢
老师便问他：你相不相信你能达成 他回到：我 相信 老师又问：那你知不知道要通过哪行业来 完成 他说：我现在从事保险行业 老师接着又 问他：那你相不相信保险行业能帮你实现这个 目标 他又说：只要我努力;就一定能实现
目标的重要性
哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪 调查 对象是一群智力 学历 环境等条件都差不多的年轻 人 调查结果如下：
有清晰且长期的目标 有清晰且短期的目标 有较模糊的目标 无目标
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1.4.2 目标管理的缺点
目标难以制定
组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队 工作在技术上不可解；组织环境的多变性；组织的内部 活动日益复杂。
目标管理的哲学假设不一定都存在
Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际 中是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。 因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治 气氛难以形成。
个单位和个人贡献的标准。
1.2 目标管理的特点 目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即
认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与
传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控
制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目 标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级 与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下 级在承诺目标和被授权之后是想不变
系统运行的初期，参与者抱着一种新鲜感，容易转 变个人长期的工作作风与习惯，然而，随着时间的推移， 新鲜感逐渐消失，工作中的矛盾与问题开始出现，参与 者很容易退回到原来的工作状态。
设置目标，不重实效
一是目标设置太多，主次不清；二是定性目标偏多； 三是长、短期目标搭配不合理。这些现象最终都导致工 作目标考核困难。
上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实 现目标后的奖惩事宜达成协议
1.3.2 实施目标过程中的管理 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。
并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目 标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在 目标实施过程中的管理是不可缺少的。 要有适当的授权 给予下级支援和协调 适时实地地交换意见
重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成 情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成 程度的标准，也是人事考核和奖惩的依据，成 为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目 标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干 预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很 少，而控制目标实现的能力却很强。
1.3 目标管理的基本程序 1.3.1 目标的设置 高层管理预定目标 重新审议组织结构和职责分工 确立下级的目标
第七章 基于目标管理的绩效考核
主要内容： 1、目标管理的相关知识； 2、目标管理考核法实施的必要条件； 3、目标管理考核法的推进步骤； 4、目标管理考核法存在的问题及其改进。
1、目标管理概述
1.1 目标管理的含义 目标管理是一种程序或过程，它是组织中的
上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任 和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖惩每
建立目标锁链与目标体系
目标管理通过专门设计的过程，将组织的 整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的 分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部 门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中， 权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这 些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成 协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自 己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希 望。
1.3.3 成果评价 达到预定的期限后，下级首先进行自我评
估，提交书面报告；然后上、下级一起考核目标 完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标， 开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总 结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
1.4 对目标管理的评价 1.4.1 目标管理的优点 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效
可能增加管理成本
目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每 个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相 互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和 急功近利倾向。
有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公 正性，从而削弱了目标管理的效果 。
2、目标管理考核法的实施
2.1 导入目标管理法的必要条件 2.1.1 要有明确的战略
对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、 任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于 技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 有助于改进组织结构的职责分工
由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部 门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 有助于调动员工的主动性、积极性、创造性
由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织 利益紧密联系起来，因而提高了士气。 有助于改善人际关系
业
务
企业战略确定
价 值
树
分
析
各级绩效目标确定
关键驱动因素分析
销售增长率
销
售
利
润
总
率
资
产
收
益
率
成本费用利润率 总资产增长率
总 资 产 周 转 率
流 动 资 产 周 转 率
应收账款周转率 存货周转率
价值树分析示例
2.1.2 组织要有团队精神 2.1.3 开放式的组织结构 2.1.4 有效的反馈机制
2.2 目标管理考核法的推进步骤 2.2.1 绩效目标设定 2.2.2 确定绩效目标达成的时间框架 2.2.3 比较实际绩效水平与绩效目标 2.2.4 设定新的绩效目标
另外，员工制定个人工作目标时逃避挑战，导致部 门工作目标无法分解下达，最终整个部门拿不到绩效工 资。部门主管在探讨部门工作目标时迁就高层的观点， 导致部门工作目标过高，严重时会导致部门虽然尽了最 大的努力，仍得不到绩效奖励，员工的工作积极性受到 伤害。
抓小放大，层级混乱
绩效考核中体现的是一级考核一级，一级对一级负 责。有的考评人往往直接关注间接下级的工作绩效，理 由经常是对工作的完成不放心，然而实际原因则是不愿 放权。这种做法的后果是考核层级混乱，处于中间层级 的考评责任人不能发挥作用。
强调速度，忽视沟通
一些考评人由于主客观原因，在工作不能及时完成 的情况下，为了提高速度，对工作偷工减料。这时，最 容易受到忽视的是沟通工作。
只顾两头，不顾中间
工作中，考评人往往对期初、期尾两头非常重视， 而忽视期中的工作。
素质考核，标准不一 在绩效考核系统中，素质考评部分是最不容易评级