第七章基于目标管理的绩效考核
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可能增加管理成本
目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每 个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相 互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和 急功近利倾向。
有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公 正性，从而削弱了目标管理的效果 。
2、目标管理考核法的实施
2.1 导入目标管理法的必要条件 2.1.1 要有明确的战略
业
务
企业战略确定
价 值
树
分
析
各级绩效目标确定
关键驱动因素分析
销售增长率
销
售
利
润
总
率
资
产
收
益
率
成本费用利润率 总资产增长率
总 资 产 周 转 率
流 动 资 产 周 转 率
应收账款周转率 存货周转率
价值树分析示例
2.1.2 组织要有团队精神 2.1.3 开放式的组织结构 2.1.4 有效的反馈机制
2.2 目标管理考核法的推进步骤 2.2.1 绩效目标设定 2.2.2 确定绩效目标达成的时间框架 2.2.3 比较实际绩效水平与绩效目标 2.2.4 设定新的绩效目标
个单位和个人贡献的标准。
1.2 目标管理的特点 目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即
认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与
传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控
制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目 标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级 与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下 级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自 治的。
重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成 情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成 程度的标准，也是人事考核和奖惩的依据，成 为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目 标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干 预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很 少，而控制目标实现的能力却很强。
1.3 目标管理的基本程序 1.3.1 目标的设置 高层管理预定目标 重新审议组织结构和职责分工 确立下级的目标
目标管理促进了意见交流和相互了解。
1.4.2 目标管理的缺点
目标难以制定
组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队 工作在技术上不可解；组织环境的多变性；组织的内部 活动日益复杂。
目标管理的哲学假设不一定都存在
Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际 中是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。 因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治 气氛难以形成。
对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、 任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于 技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 有助于改进组织结构的职责分工
由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部 门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 有助于调动员工的主动性、积极性、创造性
由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织 利益紧密联系起来，因而提高了士气。 有助于改善人际关系
1.3.3 成果评价 达到预定的期限后，下级首先进行自我评
估，提交书面报告；然后上、下级一起考核目标 完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标， 开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总 结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
1.4 对目标管理的评价 1.4.1 目标管理的优点 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效
3、目标管理考核法存在的问题
注重形式，思想不变
系统运行的初期，参与者抱着一种新鲜感，容易转 变个人长期的工作作风与习惯，然而，随着时间的推移， 新鲜感逐渐消失，工作中的矛盾与问题开始出现，参与 者很容易退回到原来的工作状态。
设置目标，不重实效
一是目标设置太多，主次不清；二是定性目标偏多； 三是长、短期目标搭配不合理。这些现象最终都导致工 作目标考核困难。
强调速度，忽视沟通
一些考评人由于主客观原因，在工作不能及时完成 的情况下，为了提高速度，对工作偷工减料。这时，最 容易受到忽视的是沟通工作。
只顾两头，不顾中间
工作中，考评人往往对期初、期尾两头非常重视， 而忽视期中的工作。
素质考核，标准不一 在绩效考核系统中，素质考评部分是最不容易评级
上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实 现目标后的奖惩事宜达成协议
1.3.2 实施目标过程中的管理 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。
并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目 标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在 目标实施过程中的管理是不可缺少的。 要有适当的授权 给予下级支援和协调 适时实地地交换意见
另外，员工制定个人工作目标时逃避挑战，导致部 门工作目标无法分解下达，最终整个部门拿不到绩效工 资。部门主管在探讨部门工作目标时迁就高层的观点， 导致部门工作目标过高，严重时会导致部门虽然尽了最 大的努力，仍得不到绩效奖励，员工的工作积极性受到 伤害。
抓小放大，层级混乱
绩效考核中体现的是一级考核一级，一级对一级负 责。有的考评人往往直接关注间接下级的工作绩效，理 由经常是对工作的完成不放心，然而实际原因则是不愿 放权。这种做法的后果是考核层级混乱，处于中间层级 的考评责任人不能发挥作用。
wenku.baidu.com 建立目标锁链与目标体系
目标管理通过专门设计的过程，将组织的 整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的 分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部 门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中， 权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这 些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成 协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自 己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希 望。
第七章 基于目标管理的绩效考核
主要内容： 1、目标管理的相关知识； 2、目标管理考核法实施的必要条件； 3、目标管理考核法的推进步骤； 4、目标管理考核法存在的问题及其改进。
1、目标管理概述
1.1 目标管理的含义 目标管理是一种程序或过程，它是组织中的
上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任 和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖惩每
目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每 个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相 互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和 急功近利倾向。
有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公 正性，从而削弱了目标管理的效果 。
2、目标管理考核法的实施
2.1 导入目标管理法的必要条件 2.1.1 要有明确的战略
业
务
企业战略确定
价 值
树
分
析
各级绩效目标确定
关键驱动因素分析
销售增长率
销
售
利
润
总
率
资
产
收
益
率
成本费用利润率 总资产增长率
总 资 产 周 转 率
流 动 资 产 周 转 率
应收账款周转率 存货周转率
价值树分析示例
2.1.2 组织要有团队精神 2.1.3 开放式的组织结构 2.1.4 有效的反馈机制
2.2 目标管理考核法的推进步骤 2.2.1 绩效目标设定 2.2.2 确定绩效目标达成的时间框架 2.2.3 比较实际绩效水平与绩效目标 2.2.4 设定新的绩效目标
个单位和个人贡献的标准。
1.2 目标管理的特点 目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即
认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与
传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控
制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目 标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级 与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下 级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自 治的。
重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成 情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成 程度的标准，也是人事考核和奖惩的依据，成 为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目 标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干 预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很 少，而控制目标实现的能力却很强。
1.3 目标管理的基本程序 1.3.1 目标的设置 高层管理预定目标 重新审议组织结构和职责分工 确立下级的目标
目标管理促进了意见交流和相互了解。
1.4.2 目标管理的缺点
目标难以制定
组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队 工作在技术上不可解；组织环境的多变性；组织的内部 活动日益复杂。
目标管理的哲学假设不一定都存在
Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际 中是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。 因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治 气氛难以形成。
对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、 任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于 技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。 有助于改进组织结构的职责分工
由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部 门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 有助于调动员工的主动性、积极性、创造性
由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织 利益紧密联系起来，因而提高了士气。 有助于改善人际关系
1.3.3 成果评价 达到预定的期限后，下级首先进行自我评
估，提交书面报告；然后上、下级一起考核目标 完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标， 开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总 结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
1.4 对目标管理的评价 1.4.1 目标管理的优点 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效
3、目标管理考核法存在的问题
注重形式，思想不变
系统运行的初期，参与者抱着一种新鲜感，容易转 变个人长期的工作作风与习惯，然而，随着时间的推移， 新鲜感逐渐消失，工作中的矛盾与问题开始出现，参与 者很容易退回到原来的工作状态。
设置目标，不重实效
一是目标设置太多，主次不清；二是定性目标偏多； 三是长、短期目标搭配不合理。这些现象最终都导致工 作目标考核困难。
强调速度，忽视沟通
一些考评人由于主客观原因，在工作不能及时完成 的情况下，为了提高速度，对工作偷工减料。这时，最 容易受到忽视的是沟通工作。
只顾两头，不顾中间
工作中，考评人往往对期初、期尾两头非常重视， 而忽视期中的工作。
素质考核，标准不一 在绩效考核系统中，素质考评部分是最不容易评级
上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实 现目标后的奖惩事宜达成协议
1.3.2 实施目标过程中的管理 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。
并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目 标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在 目标实施过程中的管理是不可缺少的。 要有适当的授权 给予下级支援和协调 适时实地地交换意见
另外，员工制定个人工作目标时逃避挑战，导致部 门工作目标无法分解下达，最终整个部门拿不到绩效工 资。部门主管在探讨部门工作目标时迁就高层的观点， 导致部门工作目标过高，严重时会导致部门虽然尽了最 大的努力，仍得不到绩效奖励，员工的工作积极性受到 伤害。
抓小放大，层级混乱
绩效考核中体现的是一级考核一级，一级对一级负 责。有的考评人往往直接关注间接下级的工作绩效，理 由经常是对工作的完成不放心，然而实际原因则是不愿 放权。这种做法的后果是考核层级混乱，处于中间层级 的考评责任人不能发挥作用。
wenku.baidu.com 建立目标锁链与目标体系
目标管理通过专门设计的过程，将组织的 整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的 分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部 门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中， 权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这 些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成 协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自 己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希 望。
第七章 基于目标管理的绩效考核
主要内容： 1、目标管理的相关知识； 2、目标管理考核法实施的必要条件； 3、目标管理考核法的推进步骤； 4、目标管理考核法存在的问题及其改进。
1、目标管理概述
1.1 目标管理的含义 目标管理是一种程序或过程，它是组织中的
上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任 和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖惩每