房地产行业标杆企业的绩效管理体系介绍

低
淘汰出局
低
中
高
业绩
基于业绩考核得分， 强调结果/成就
14
b)龙湖：绩效考核体系 (1)
06年下半年 引入绩效指 标体系
明确的战 略意义 简单的考 核手段 高效的绩 效文化
龙湖的绩效管理服务于组织战略，绩效管理策略以组织战略为基础，其运用的目的在于组织战略意 图的传递、员工能力和潜力的提升 龙湖绩效管理重在“管理”而非“考核”。龙湖通过严谨的工作流程促进实现绩效的目的，并认为 过度量化目标可能会导致偏离管理初衷，如：如果给投资发展部员工设定“每年拿地100万平米” 的量化指标，很可能导致激励员工不顾成本拿地的结果
撑。不同区域之间的绩效奖最大差距甚至达10倍以上
指标维度 考核内容 KPI 1、结算净利润 2、销售净利润率 3、销售回款 4、项目融资 5、预算资金计划偏差率 6、月度资金计划偏差率 目标值及评估办法 目标值达标或超标，100分 ≥21%，100分 目标值达标或超标，100分 目标值达标或超标，100分 偏差率≤15%，100分 偏差率10%，100分 总得分=（准业主数*准业主得分+磨 合期业主数*磨合期得分+稳定期业主 数*稳定期得分+老业主数*老业主得 分）/四个阶段业主数总和 当年签约备案金额/本地最大竞争对 手签约备案金额-上年签约备案金额/ 上年竞争对手签约备案金额 员工敬业度调查问卷中28个关键问题 的平均认同度 权重（%） 15 10 10 5 5 5
13
13
绩效考核运用3－考核的结果作为人员变动的根本依据
职 业 行 为
高
业绩 不佳者 给予警告， 提供有针对 性的发展支 持 中坚力量:计 划提拔，并 特殊指导 超级明星: 多方向快速 提升
•根据企 业文化要 求设定行 为标准
中
表现尚可者 考虑发展
中坚力量: 进 入下一个发展 机会
失败者
表现一般者 保留原位
KPI考核 （BSC）
+
区域管理 层述职
指标导向：周转/效率、客户忠诚、人才培养
指标维度
考核指标
销售回款 净利润 占用总资源回报率 营运资本周转率 土地储备周转期
计算方法
回款口径的销售额 本年度调整后的考核净利润 调整后的考核净利润/平均占用总资源 营运资本周转率 =销售回款÷(平均存货＋平均 应收款-平均应付款-平均预收账款) 年末土地储备建筑面积/当年实际开工建筑面积 客户忠诚度标准分考核得分 客户推荐购买意向考核得分 基于项目运营管理办法 以客户调查获得的工程质量满意度分值作为考 核指标 用物业管理客户满意度、物业管理质量事故控 制情况综合得分转化为BSC综合得分 调整后的考核净利润/公司年度人力成本 当年所有离职骨干和优才人员月岗位工资/ 本 年度内公司所有骨干和优才人员月岗位工资 （优才人员职务晋升得分+输出得分）/当年优 才人员总数
3
万科KPI考核：建立战略地图
战略四个层面 财务 战略目标
规模扩张、持续增长
提升市场占有率 聚焦客户价值
客户
产品品质
地产服务品牌
提升运营效率
精细运营
产品竞争
客户导向品类选择 全面家居 标准化
整合运作
项目运营策划 战略合作资源整合 产品线整合、专业报建
内部流程
卓越绩效体系 风险防范体系 工程质量保证
五项基准指 标
+
专业评价
+
经营目标完 成
不做季度考核
部门经理
季度考核(70%)+资质考核(30%)
部门KPI考 核（BSC）
+
管理能力
+
行为指标
一般管理人员
季度考核(70%)+资质考核(30%)
计划目标
+ +
管理能力
+
行为指标
员工
季度考核(70%)+资质考核(30%)
计划目标
行为指标
注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度
销售收入 客户满意度 员工满意度
8
万科城市公司的考核指标示意
→ 周转率*利润率 当年度业绩体 现：回报率 长期业绩体现：有 质量增长
总体目标
财务维度
营运资本周转 率 15%
项目运营指标 10%
市场相对增长 率 5%
客户维度 物业服务质量 7%
客户忠诚标准分，绝 对分 10%
房屋质量 8% 内部流程维度 6+2 步 法 推进 5%
项目开发加速 5%
装修房推进 9%
工业化推进 6%
战略合作 5%
学习与发展维度 管理人员授课 5% 适应未来的学习 指数 5% 团队更新 5%
管理风险控制 5% 慧眼行动
9
9
对不同层级/部门员工采用有差别的绩效考核指标
半年度考核 员工类别 工作职责、评价 KPI指标 评价 50-60% 工作计划 KPI指标 评价 50-60% 年度考核 工作计划 -
X=占用集团资源回报率 Y=计提系数 X<0 Y=0 0≦X≦28.5% Y=0.2x+0.8% X>28.5% Y=6.5%
• • • •
占用集团资源回报率=年度考核利润（税后） / 平均占用集团资源×100% BSC计提系数＝3.3％* BSC述职指标评估结果+ 88%， BSC计提系数取值在0.95－1.05范围 其中，2<=BSC述职指标评估结果<=5
评分方法
基准指标作为公司奖金计算基础和第一负责 人业绩评价基数，不设定权重
权重（%）
财务 ≥2.5，4分；2.5>x≥2，3分； 2>x≥1.5，2分；1.5>x≥1，1分；x<1，0分 客户忠诚度标准分考核分按照线性计算得分 客户推荐购买意向考核分按照线性计算得分 工程管理质量考核分按照线性计算得分 5 15 10 15 8 7 X=人力投入产出比；Y=0.2X+1.5（5≥Y≥0） 考核得分按照当年各一线公司关键人员价值 流失率进行线性分布 10 5 5
客户 （25%）
客户忠诚度标准分 客户推荐购买意向 得分 项目运营能力 工程管理质量 物业管理质量 人力投入产出 关键人员价值流失 率 优才成长指数
内部运营 （30%）
学习成长 （20%）
7
a)万科：目前对区域公司、城市公司的考核框架(2)
年度考核框架 城市公司
五项基准 指标
+
区域专业 部门评价
+
学习 成长
L-4管理质量事故 L-5 工作环境/员工综 L-1 人力投入产出比 L-2 关键人员价值流 L-3优才成长指数（权 数及风险防范能力 合敬业度（附加考核 （权重10％） 失率（权重5％） 重5％） 项） （附加考核项）
特点：
1）效率优先——占用集团资源、运营周转
2）人才成长——优才培养
5
C-1 客户忠诚 度标准分（权 重7％） C-2 客户忠诚度维系与提升状况 （权重6％）
F-3 市场增长率（权重5％）
顾客
C-3 客户推荐 C-4 客户抱怨度下降体现度（权重 购买意向（权 6％） 重6％）
运营
I-1项目运营能力 （权重15％）
I-2工程管理质量 （权重8％）
I-3 物业管理质量（权重7％）
4 战略导向
区域聚焦 多业态 高溢价 高周转 高增值 最佳体验 组织能力 市场地位
规模
结算净利润
做大
效益
ROIC提成
做强
可持续性
平衡记分卡 得分 单项奖
持续领先
重点导向
区域公司 绩效奖
16
b)龙湖：绩效考核体系 (3)
龙湖地产绩效管理的成功之处并不在于其拥有先进的绩效管理技术，而在于其对于集团战略的导向传递和支
附 录：行业企业绩效考核体系比较
a) 万科
b) 龙湖
c) 华润
1
a)万科：绩效考核模式演进(1)
800 600 400 200 0 2002年 2003年 2004年
主营业务收入（亿元）
2005年
2006年
2007年
2008年
2009年
扩张前
管控模式
项目运作为主
扩张初期
操作管控
扩张中期
关键点操作型管控
当销售回款率≤90%时，计算公式为：
季度奖金总额 = 当季销售回款额×3.5‰ 按照截至当季度末签约范围的实际回款额进行累积计算。即 季度奖金总额＝ 全年累计销售回款额×3.5% - 本年累计已计发季度奖金
12
12
绩效考核运用2－年终奖金
• 公司年终奖金总额=考核净利润*计提系数*BSC评估指标计提系数。 • 其中计提系数由占用集团资源回报率决定，其测算关系为：
业务计划或管理目 标完成情况
基础指标
净利润 集团资源回报率
计算方法
评分说明
本年度调整后的考核净利 打分标准：区域内排名，第一名为5分，第二名为4分；第三名为3分；第四 润 名为两分。 与集团平均数相比，平均为P 调整后的考核净利润 / 平 ≥2p或集团前三名为5分，≥1.5p或集团前六为4分；≥p为3分；≥0.6P为2 均占用集团资源（含区域） 分；≥0.3p为1分；＜0.3p为0分 按签约口径计算 问卷调查数据 问卷调查数据 打分标准：区域内排名，第一名为5分，第二名为4分；第三名为3分；第四 名为2分。 打分标准：集团平均数 p，≥1.2p或集团前三名为5 分，≥1.1p 或集团前六 名为4分；≥p为3分；≥0.9P为两分；≥0.8p为1分；＜0.8p或集团后三名为 0分 打分标准：≥80，或为集团前三得5分，≥78或集团前6名得4分；≥75为3 分；≥70为两分；≥65为1分；＜65或集团后三名为0分
组织准备度
知识准备度
知识管理体系建设 经验教训转化 产品库、案例库 标杆学习
人员准备度
员工资质模型的建立 外部猎人 系统化的培训体系
学习与成长
决策体系 两个平台
基于战略合作的架构调整
4
万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标
财务
J-1 销售回款 J-2 净利 J-3 占用 F-1营运资本周 F-2土地储备周 转期（权重 （回款口径， 润（万元 总资源回 转率（权重 15％） 5％） 万元人民币） 人民币） 报率
21
22
—
40%-50%
60%-50%
85%
10%
5%
—
100%
80%
10%
10%
100%
—
—
80%
5%
15%
表中列举的考核评价指标权重仅作参考，可根据实际情况适当调整。
10
万科的职业行为考核示意
普通员工 管理通用
11
绩效考核运用1－季度奖金
当销售回款率＞90%时，计算公式为：
季度奖金总额 = 当季销售额×3.5‰ 按照截至当季度末签约口径的实际销售额进行累积计算。即： 季度奖金总额 ＝全年累计销售额×3.5% - 本年累计已计发季度奖金
5
集团KPI指标在各部门/下属公司进行分解
BSC维度
KPI指标
C111投诉及维修处理及时率 C112维修工程的合格率 C121公共关系维护 C131外部客户满意度 C211内部员工满意度
行政与人力资源 财务管理 成本管理 营销管理 工程技术管 开发管理 风险管理 后花园公 世博园 广州公司 物业公司 管理中心 中心 中心 中心 理中心 中心 中心 司 公司
建总
√ √
√
√
√
√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
客户/市场类 C212关键岗位员工（主管级（含）以上员工）价值 流失率 C221协作满意度 C311品牌知名度 C321品牌美誉度
6
6
a)万科：目前对区域公司、城市公司的考核框架(1)
年度考核框架 区域公司
目前-战略运营型管控
考核方式
职责+计划考核为主
总部与下属公司博 弈，绩效考核较混乱
充分授权 采用BSC+业务计划 强调人才培养
统一考核模式 以BSC为主 基于战略调整指标
2
万科绩效体系考核总体框架
年度考核
区域公司总经理
年终KPI考 核（BSC）
季度考核
不做季度考核
+
管理层述职
城市公司总经理
副总裁/集团职能 总监/下属公司总 经理、副总经理
—
50-40%
50-40%
—
季度业绩考核
年度考核
员工类别
工作职责 评价
KPI指标 评价
工作计划 评价
季度业绩考核平 均
能力评价
态度评价
集团部门副总监、 专业经理/下属公司 部门总监、副总监、 经理、副经理
集团部门/下属公司 其他管理技术类员 工 集团部门/下属公司 事务类员工 备注：
结算收入与利润 现金流 财务（50%） 项目融资 资金计划准确性
客户（20%）
全面客户体验评估
8、客户忠诚度
20
运营（20%） 学习成长（10%）
市场占有率 员工敬业度
7、相对于本地最大竞争对 手规模的增速 9、员工敬业度
20 10
17
2、龙湖的绩效管理示例
18
龙湖对下属公司的评价与激励
19
20
龙湖绩效管理发生效力的关键在于其高效的绩效文化、内部有着正确的绩效价值观和氛围。除了绩 效评估之外，龙湖每年都为所有员工进行个人潜力评估，用绿灯、黄绿灯、黄灯、红黄灯、红灯等 帮助员工更好地认识自己的优势和短板，将工作与发展平衡起来
15
b)龙湖：绩效考核体系 (2)
1 集团战略
2 战略方向
3 考核指标/工具