全面预算的概念、目的及作用

3、资源分配
全面预算体系中有一部分数据可以 直接衡量下一年度企业财务、实物 与人力资源的规模，可以用来作为 调度与分配资源的重要依据之一。
全面预算可以促进公司各类资源的 有效配置，提高资源利用效率。
4、风险控制
全面预算是公司管理层进行事前、事中、 事后监控的有效工具，通过寻找经营活动 实际结果与预算的差距，可以迅速地发现 问题并及时采取相应的解决措施。通过强 化内部控制，降低了公司日常的经营风险。
全面预算体系中可以初步揭示企业下一年 度的预计经营情况，根据所反映出的预算 结果，预测其中的风险点所在，并预先采 取某些风险控制的防范措施。
5、收入提升及成本节约
通过全面预算可以加强对费用支 出的控制，有效降低公司的营运 成本。
合理之处
1. 集团财务部全体人员加班加点地做各种准 备工作，还起草了预算管理制度。
2. 集团行政总监理解了全面预算需要全员参 与，强调了公司要非常地重视全面预算， 而且还看到了它的作用是可以帮助公司节 约成本。
3. 集团运营总监提出员工的素质参差不齐， 在推行全面预算前应该对员工进行相应的 培训。
4. 丁子公司财务主管提出集团的预算编制时
不合理之处
1. 集团财务部为各个部门单位都设计了预 算编制所用的表格，可是这些表格不太 适用，真是费力不讨好啊。（不具可操 作性）
全面预算的概念、目的及作用
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
一、 全面预算的概念
全面预算一种通过合理分配企业人、财、 物等战略资源协助企业实现既定的战略目 标，并与相应的绩效管理配合以监控战略 目标的实施进度，控制费用支出，并预测 资金需求、利润和期末财务状况等的管理 工具。
全面预算的编制、执行与调整涉及公司的 所有部门及主要人员，包括总公司所有的 业务部门与职能部门，以及所有子公司的 各项业务活动。
2. 集团战略发展部在做投资预算时对于子 公司的管控力度远远不够，而且其制定 指标时左右为难。（不能统一部署工作）
3. 甲子公司雷总认为集团公司不了解子公司 的经营情况，推行全面预算管理反而会影 响子公司的生产经营。乙子公司的方总则 认为全面预算没有什么作用。丙子公司的 韩总更是认为全面预算只是财务部的事情， 与其他部门单位无关。这些全部都反映出 各个部门单位的领导和员工还不清楚全面 预算及其作用，对全面预算还不够重视。 （都认为事不关己，不能团结在一起出谋 划策）
⑤ 注重信息的及时反馈和严格控制预算 调整。
1、战略管理
全面预算也为公司的全体员工设立 了一定的行为标准，明确了工作努 力的方向，促使其行为符合公司战 略目标及预算的要求。
通过编制公司全面预算，使公司管 理层必须认真考虑完成经营目标所 需的方法与途径，并对市场可能出 现的变化做好准备。
2、绩效考核
全面预算是公司实施绩效管理的 基础，是进行员工绩效考核的主 要依据，通过预算与绩效管理相 结合，使公司对其部门和员工的 考核真正做到“有章可循，有法 可依”。
二、全面预算的目的及作用
1、战略管理：
全面预算能够细化公司战略规划和年度经 营计划，是对公司整体经营活动一系列量 化的计划安排，有利于战略规划与年度经 营计划的监控执行。
通过全面预算的编制，将有助于公司上下 级之间，部门与部门之间的相互交流与沟 通，增进相互之间的了解，加深部门及员 工对公司战略的理解。
改进建议
1. 在推行全面预算时，应该制定相应的预 算管理制度，并严格按照其执行与监督。
2. 推行全面预算之前，要在集团内对各个 部门单位的负责人和全体员工进行相应 培训，让大家都了解全面预算及其作用， 明确全员参与，而且整个集团都应该加 强对全面预算的重视，尤其是各个部门 单位的负责wk.baidu.com，真正地将企业的战略细 化到每一个人。（重视培训的力量 HR）
3. 要制定适宜的编制时间和程序，不 要让大家总做无用功：
① 总部作为战略筹划者，根据市场环境与集 团战略提出企业集团的战略目标；
② 采用上下结合式预算编制模式，强化预算 审批权；
③ 重点审核各子公司及二级单位的业务预算， 对获准通过的业务预算进行全方位监控；
④ 加强对各子公司及二级单位预算执行 情况的评估与考核；