《管理学基础与实务》第十五章 控制与控制过程
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管理学基础与实务
第十五章 控制与控制过程
第十五章 控制与控制过程
学习目标
1. 认识控制的含义及必要性 2. 理解控制与管理其它职能之间的关系 3. 区分不同的控制类型，并明确各自的特点与作用 4. 掌握有效控制的原理和要求 5. 掌握控制活动的过程及主要步骤
第十五章 控制与控制过程
1 控制概述 2 控制的类型 3 控制的原理和要求 34 控制的过程
在分别和有关方面的负责人交谈之后，汤姆又把他们召集起来布置新的要求 ，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低10%，人事部门一定要把超时费 用降到7万美元；即使是运输费用要提高，但也决不能超过今年的标准，这就是 我们明年的目标。我到明年底再看你们的结果”。
在管理实践中，管理者们事先制定的目标与行动方案似乎无懈可击，但实际 执行的结果却非常糟糕，这究竟是怎么回事？
4
0
对组织绩效的控制。一个组织的整体发展效果很难用一个指标来衡量，生产率、产量、市 场占有率、员工福利、组织的成长性等都可能成为衡量指标，关键是看组织的目标取向，
5
即要根据组织完成目标的实际情况并按照目标所设置的标准来衡量组织绩效。
第二节 控制的类型 一、反馈控制、前馈控制和现场控制
按控制时点的不同来分，控制可分为反馈控制、前馈控制和现场控制。
第三节 控制的原理和要求 二、有效控制的要求
控制应该客观，这是对控制工作的基本要求
应具有足够的灵活性以适应各种不利的变化
控制是一项需要投入人力、物力、财力的事情
第一节 控制概述
一、控制的含义
控制是管理工作过程中一项不可缺少的职能。所谓控制，从其最传 统的意义方面说，就是对组织中的所有活动进行衡量和纠偏，以确保组 织的目标和为此而制定的计划得以实现。但从广义的角度来理解，控制 工作实际上应包括纠正偏差和修改标准这两方面的内容。所谓修改标准 ，就是在必要的时候对原定的控制标准和目标进行适当的修改。
控制的结果可能有两种：一是纠正实际工作与原有计划及标准的偏 差，二是纠正组织已经确定的目标及计划与变化了的内外环境的偏差。 这也是控制在组织管理中的主要作用所在。
第一节 控制概述 二、控制的必要性
环境变化的影响
现代社会中，组织所处的内、外部环境是 一个复杂、多变而不稳定的环境。组织的 管理者即便是在制定计划时，进行了全面 的、细致的预测，考虑了各种实现目标的 有利条件和影响因素，但由于环境条件是 变化的，计划制订者受其本身的素质、知 识、经验和技巧的限制，预测不可能完全 准确，制定的计划在执行中可能会出现偏 差，还会发生未曾预料到的情况。
第十五章 控制与控制过程
导入案例
副厂长。但副厂长争辩说：“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以 为工人也会按我的要求去做的。”人事部门的负责人也附和着说：“我已经为消 减超时的费用作了最大的努力，只对那些必须支付的款项才支付。”而负责运输 方面的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了 一切办法。我预测，明年的运输费用可能要上升3%—4%”。
第一节 控制概述
三、控制与计划、组织和领导之间的关系
1．控制与计划的关系
计划起着指导性作用。管理者在计划的指导下，领导 各方面工作，以便达到组织目标。控制则是为了保证 组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能。
计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是把 握按计划指导实施的行为和结果。
管理者只有获取关于每个部门、每条生产线以及整个 组织过去和现状的信息，才能制定出有效的计划，而 这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的。
现场控制
输入（资源）
过程（活动）
输出（结果）
前馈控制
反馈控制
反馈控制、前馈控制、现场控制比较示意图
第二节 控制的类型
一、反馈控制、前馈控制和现场控制
反馈控制
反馈控制也称为事后控制，是根据过去的情况来调整未来的行动，即 将计划执行过程或执行结果的信息，与计划和标准进行比较，以发现 偏差，并进一步分析产生偏差的原因，采取措施纠正偏差。
如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能 进行有效的控制。实行决策和控制都是为了实现组 织的目标，两者是互相依存的。
第一节 控制概述
三、控制与计划、组织和领导之间的关系
2．控制与组织的关系
如果把组织看作是一个由若干子系统组成的开放系境，那么控制就 是其中的一个非常重要的子系统。组织的最高层首先根据组织所面临 的外部环境和组织的内部条件制定组织目标，计划子系统根据目标和 环境状况而制定管理计划。这些计划一方面下达给运行系统，付诸实 施；另一方面要送到控制系统储存起来，作为与实际绩效进行比较的 依据。运行系统的有关投入、运行过程以及产品的信息要反馈给控制 系统，控制系统在收集了这些资料，结合外部环境的资料后进行分析 ，并同所储存的计划进行比较，最后决策是否更正运行活动或是提出 修改计划。在控制的过程中，可能会根据内外环境或其他因素的变化 ，导致对目标与计划的修改，改变组织机构、更换人员以及领导方式 方法做出重大改变等等，这实际上是开始了新一轮的管理过程。
自我控制的单位或个人，不仅能自己检测、发现问题，还能自己订立标准并 采取行动纠正偏差。例如，目标管理就是一种让低层管理人员和工人参加工作目 标的制定，并在工作中实行自主安排实现目标的方法手段、自我检查评价工作结 果并主动采取处理措施的一种管理制度和方法。目标管理通过变“要我做”为“ 我要做”，使人们更加热情、努力地去实现自己参与制定的工作目标。 当然，目标管理只有在个人目标与组织目标差异较小、员工素质普遍 较高时采用才容易奏效。而在目标差异较大、员工素质较低时，较多 的外在强加控制则是需要的。
第一节 控制概述
三、控制与计划、组织和领导之间的关系
3．控制与领导的关系
领导是在计划和组织的基础上对使用各种资源的人员进行指挥，而 控制只是在此基础上对具体组织活动实施一定的检查和调整。管理者 通过他人完成任务并负有最终的责任，为此，必须建立控制系统，以 便使自己可以自始至终地掌握他人完成任务的情况和进度，了解实际 工作的进展是否符合原定目标，是否需要作出相应的调整和改变。离 开控制，领导就可能流于形式，收不到实效。
第一节 控制概述
五、控制的内容
0
对员工的控制。组织目标的实现是通过人来完成的，管理者需要通过组织其他成员的工 作来实现目标。因此管理者要使员工按照期望的方式去工作是非常重要的。为了做到这
1
一点，就必须对组织中的员工进行控制。
0
对财务运行的控制。为保证企业获取利润，维持企业的正常动作，必须要进行财务控制。 财务控制主要包括审校各期的财务报表，以保证合理的现金流通，保证债务负担恰当，保
组织规模扩大引起分权管理的影响
必须建立起相应的控制系统，以保证各方 面的协调、统一，不出差错或者少出差错 ，一旦出错，能够及时地予以更正。否则 ，就可能无法正常地运转。
01
02 03
组织成员素质对计划执行的影响
组织已经制定了的计划，是由组织的相 应员工来执行的。而每个员工的工作动 机、态度等个性特征不同，对计划的理 解、态度等也不尽相同，而且每个员工 的工作能力也不一样，能否胜任其所承 担的职责，这些都会影响到计划的执行 ，有可能产生有利的影响，但也有可能 会起不利的作用，从而会产生偏差。
指管理人员选择计划的关键点来作为控制的标准可以使控制更为有效。管理人员 如何选择关键点也体现了个人的管理艺术和水平。
直接控制原理是指管理人员及其下属的素质越高，就越不需要进行直接控制。直 接控制是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理人员的素质来进行控制工作 的。直接控制的指导思想认为，合格的管理人员出的差错最少。他能觉察到正在 形成的问题，并能及时地采取纠正措施。
第十五章 控制与控制过程
导入案例
愤怒的汤姆
汤姆担任一家工厂的厂长已经一年多了。他刚看了工厂有关今年实现目标情 况的统计资料，厂里各方面工作的进展出乎意料之外，他为此气得说不出一句话 来。他记得就任厂长后的第一件事情就是亲自制定了工厂一系列计划目标。具体 地说，他要解决工厂的浪费问题，要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运 输问题。他具体规定：在一年要把购买原材料的费用降低10%—15%；把用于支付 工人超时工作的费用从原来的11万美元减少到6万美元，要把废料运输费用降低 3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。然而，他刚看过的年终统 计资料却大大出乎他的意料。原材料的浪费比去年更为严重，原材料的浪费竟占 总额的16%；职工超时费用也只降低到9万美元，远没有达到原定的目标；运输费 用也根本没有降低。他把这些情况告诉了负责生产的副厂长，并严肃批评了这位
第二节 控制的类型 四、专业控制
控制工作可以按其所发生的专业领域进行分类，但在不同类型的组织中， 由于其具体专业活动的内容不尽相同，所以控制对象也有差异。在企业组织 中，专业控制的内容有：库存控制、进度控制，产量控制、预算控制、内部 和外部审计、人事管理控制等。
第三节 控制的原理和要求 一、控制工作的原理
前馈控制
前馈控制也称事前控制或预先控制，是指在计划实施前，为防止将来 计划执行过程中产生偏差，预先规定计划执行过程中应遵守的规则和 规范等，建立偏差显示系统，使人们在工作之前就已经知道如何做。
现场控制
现场控制，又称过程控制或事中控制。是计划执行过程中所实施的控 制，即在计划执行过程中，对活动中的人和事进行观察、监督、指导 和纠正偏差的过程。
2
证各项资产都得到有效的利用，保证各项费用开支的合理等等。
0
对作业的控制。组织中的作业质量从根本上决定了组织向社会所提供的产品和服务的质量， 而作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织
3
提供的产品和服务的质量。
0
对信息的控制。在现代组织中对信息的控制显得尤为重要。对信息的控制就是要建立一 个管理信息系统，使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信息。
第二节 控制的类型
二、战略控制、管理控制和任务控制
从问题的重要性和影响程度来划分，可分为战略控制、管理控制和任 务控制
战略控制是对战略计划实现程度的控制。战略控制中不仅要进行反馈 控制，更常需要进行前馈控制。也就是说，在战略控制过程中常常可能 引起战略计划的重大修改或重新制定。因为这个缘故，人们倾向于将战 略的计划与控制系统笼统地称作战略计划系统，而将任务的计划与控制 系统称作是任务控制系统。
1 2 3 4
指控制工作应当着眼未来，而不是只有当出现了偏差才进行控制。由于在整个控 制系统中存在着时滞，所以一个控制系统越是以前馈而不是以简单的信息反馈为 基础，则管理人员越是能够有效地预防偏差或及时采取措施纠正偏差。、
指计划越明确、完善和综合化，则控制越能用来体现这类计划，控制也越能有效 地为管理的需要服务。每一项计划每一项工作都各有其特点。控制的任务是保证 计划能按预期的目的执行，设计还要反映计划的要求。
在管理工作中，控制与管理的其他职能如计划、组织和领导等是密 不可分的，是各个层次管理部门的主要职能，特别是每一位负责计划 执行的主管的主要职责。有些组织的主管人员常常忽略了这一点，认 为实施控制主要是上层和中层管理人员的职能，基层部门的控制就不 大需要了。其实各层主管人员只是所负责的控制范围各不相同，但各 个层次的主管都负有执行决策计划实施控制的职责。
管理控制是一种财务控制，即利用财务数据来监测企业的 经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经 营行为。管理控制通称为责任预算控制。
第二节 控制的类型
三、外在控制与内在控制
外在控制与内在控制是按控制力量的来源分类的。外在控制是指一单位或个 人的工作目标和标准由其他的单位或个人来制定和监督，自己只负责检测、发现 问题和报告偏差。
第一节 控制概述
四、控制的目标
限制偏差的 累积
防微杜渐，及早地发现潜在的错误和问题并进行处理，有助 于确保组织按预定的计划运行下去。所以，有效的管理控制系 统应当能够及时地获取偏差信息，及时地采取矫正措施，以防 止偏差的累积而影响组织目标的顺利实现。
适应环境 变化
任何组织都需要构建有效的控制系统，帮助管理人员预测和 把握内外环境的变化，并对这些变化所带来的机遇或威胁作出 正确、及时的反应。
第十五章 控制与控制过程
第十五章 控制与控制过程
学习目标
1. 认识控制的含义及必要性 2. 理解控制与管理其它职能之间的关系 3. 区分不同的控制类型，并明确各自的特点与作用 4. 掌握有效控制的原理和要求 5. 掌握控制活动的过程及主要步骤
第十五章 控制与控制过程
1 控制概述 2 控制的类型 3 控制的原理和要求 34 控制的过程
在分别和有关方面的负责人交谈之后，汤姆又把他们召集起来布置新的要求 ，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低10%，人事部门一定要把超时费 用降到7万美元；即使是运输费用要提高，但也决不能超过今年的标准，这就是 我们明年的目标。我到明年底再看你们的结果”。
在管理实践中，管理者们事先制定的目标与行动方案似乎无懈可击，但实际 执行的结果却非常糟糕，这究竟是怎么回事？
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对组织绩效的控制。一个组织的整体发展效果很难用一个指标来衡量，生产率、产量、市 场占有率、员工福利、组织的成长性等都可能成为衡量指标，关键是看组织的目标取向，
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即要根据组织完成目标的实际情况并按照目标所设置的标准来衡量组织绩效。
第二节 控制的类型 一、反馈控制、前馈控制和现场控制
按控制时点的不同来分，控制可分为反馈控制、前馈控制和现场控制。
第三节 控制的原理和要求 二、有效控制的要求
控制应该客观，这是对控制工作的基本要求
应具有足够的灵活性以适应各种不利的变化
控制是一项需要投入人力、物力、财力的事情
第一节 控制概述
一、控制的含义
控制是管理工作过程中一项不可缺少的职能。所谓控制，从其最传 统的意义方面说，就是对组织中的所有活动进行衡量和纠偏，以确保组 织的目标和为此而制定的计划得以实现。但从广义的角度来理解，控制 工作实际上应包括纠正偏差和修改标准这两方面的内容。所谓修改标准 ，就是在必要的时候对原定的控制标准和目标进行适当的修改。
控制的结果可能有两种：一是纠正实际工作与原有计划及标准的偏 差，二是纠正组织已经确定的目标及计划与变化了的内外环境的偏差。 这也是控制在组织管理中的主要作用所在。
第一节 控制概述 二、控制的必要性
环境变化的影响
现代社会中，组织所处的内、外部环境是 一个复杂、多变而不稳定的环境。组织的 管理者即便是在制定计划时，进行了全面 的、细致的预测，考虑了各种实现目标的 有利条件和影响因素，但由于环境条件是 变化的，计划制订者受其本身的素质、知 识、经验和技巧的限制，预测不可能完全 准确，制定的计划在执行中可能会出现偏 差，还会发生未曾预料到的情况。
第十五章 控制与控制过程
导入案例
副厂长。但副厂长争辩说：“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以 为工人也会按我的要求去做的。”人事部门的负责人也附和着说：“我已经为消 减超时的费用作了最大的努力，只对那些必须支付的款项才支付。”而负责运输 方面的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了 一切办法。我预测，明年的运输费用可能要上升3%—4%”。
第一节 控制概述
三、控制与计划、组织和领导之间的关系
1．控制与计划的关系
计划起着指导性作用。管理者在计划的指导下，领导 各方面工作，以便达到组织目标。控制则是为了保证 组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能。
计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是把 握按计划指导实施的行为和结果。
管理者只有获取关于每个部门、每条生产线以及整个 组织过去和现状的信息，才能制定出有效的计划，而 这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的。
现场控制
输入（资源）
过程（活动）
输出（结果）
前馈控制
反馈控制
反馈控制、前馈控制、现场控制比较示意图
第二节 控制的类型
一、反馈控制、前馈控制和现场控制
反馈控制
反馈控制也称为事后控制，是根据过去的情况来调整未来的行动，即 将计划执行过程或执行结果的信息，与计划和标准进行比较，以发现 偏差，并进一步分析产生偏差的原因，采取措施纠正偏差。
如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能 进行有效的控制。实行决策和控制都是为了实现组 织的目标，两者是互相依存的。
第一节 控制概述
三、控制与计划、组织和领导之间的关系
2．控制与组织的关系
如果把组织看作是一个由若干子系统组成的开放系境，那么控制就 是其中的一个非常重要的子系统。组织的最高层首先根据组织所面临 的外部环境和组织的内部条件制定组织目标，计划子系统根据目标和 环境状况而制定管理计划。这些计划一方面下达给运行系统，付诸实 施；另一方面要送到控制系统储存起来，作为与实际绩效进行比较的 依据。运行系统的有关投入、运行过程以及产品的信息要反馈给控制 系统，控制系统在收集了这些资料，结合外部环境的资料后进行分析 ，并同所储存的计划进行比较，最后决策是否更正运行活动或是提出 修改计划。在控制的过程中，可能会根据内外环境或其他因素的变化 ，导致对目标与计划的修改，改变组织机构、更换人员以及领导方式 方法做出重大改变等等，这实际上是开始了新一轮的管理过程。
自我控制的单位或个人，不仅能自己检测、发现问题，还能自己订立标准并 采取行动纠正偏差。例如，目标管理就是一种让低层管理人员和工人参加工作目 标的制定，并在工作中实行自主安排实现目标的方法手段、自我检查评价工作结 果并主动采取处理措施的一种管理制度和方法。目标管理通过变“要我做”为“ 我要做”，使人们更加热情、努力地去实现自己参与制定的工作目标。 当然，目标管理只有在个人目标与组织目标差异较小、员工素质普遍 较高时采用才容易奏效。而在目标差异较大、员工素质较低时，较多 的外在强加控制则是需要的。
第一节 控制概述
三、控制与计划、组织和领导之间的关系
3．控制与领导的关系
领导是在计划和组织的基础上对使用各种资源的人员进行指挥，而 控制只是在此基础上对具体组织活动实施一定的检查和调整。管理者 通过他人完成任务并负有最终的责任，为此，必须建立控制系统，以 便使自己可以自始至终地掌握他人完成任务的情况和进度，了解实际 工作的进展是否符合原定目标，是否需要作出相应的调整和改变。离 开控制，领导就可能流于形式，收不到实效。
第一节 控制概述
五、控制的内容
0
对员工的控制。组织目标的实现是通过人来完成的，管理者需要通过组织其他成员的工 作来实现目标。因此管理者要使员工按照期望的方式去工作是非常重要的。为了做到这
1
一点，就必须对组织中的员工进行控制。
0
对财务运行的控制。为保证企业获取利润，维持企业的正常动作，必须要进行财务控制。 财务控制主要包括审校各期的财务报表，以保证合理的现金流通，保证债务负担恰当，保
组织规模扩大引起分权管理的影响
必须建立起相应的控制系统，以保证各方 面的协调、统一，不出差错或者少出差错 ，一旦出错，能够及时地予以更正。否则 ，就可能无法正常地运转。
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02 03
组织成员素质对计划执行的影响
组织已经制定了的计划，是由组织的相 应员工来执行的。而每个员工的工作动 机、态度等个性特征不同，对计划的理 解、态度等也不尽相同，而且每个员工 的工作能力也不一样，能否胜任其所承 担的职责，这些都会影响到计划的执行 ，有可能产生有利的影响，但也有可能 会起不利的作用，从而会产生偏差。
指管理人员选择计划的关键点来作为控制的标准可以使控制更为有效。管理人员 如何选择关键点也体现了个人的管理艺术和水平。
直接控制原理是指管理人员及其下属的素质越高，就越不需要进行直接控制。直 接控制是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理人员的素质来进行控制工作 的。直接控制的指导思想认为，合格的管理人员出的差错最少。他能觉察到正在 形成的问题，并能及时地采取纠正措施。
第十五章 控制与控制过程
导入案例
愤怒的汤姆
汤姆担任一家工厂的厂长已经一年多了。他刚看了工厂有关今年实现目标情 况的统计资料，厂里各方面工作的进展出乎意料之外，他为此气得说不出一句话 来。他记得就任厂长后的第一件事情就是亲自制定了工厂一系列计划目标。具体 地说，他要解决工厂的浪费问题，要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运 输问题。他具体规定：在一年要把购买原材料的费用降低10%—15%；把用于支付 工人超时工作的费用从原来的11万美元减少到6万美元，要把废料运输费用降低 3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。然而，他刚看过的年终统 计资料却大大出乎他的意料。原材料的浪费比去年更为严重，原材料的浪费竟占 总额的16%；职工超时费用也只降低到9万美元，远没有达到原定的目标；运输费 用也根本没有降低。他把这些情况告诉了负责生产的副厂长，并严肃批评了这位
第二节 控制的类型 四、专业控制
控制工作可以按其所发生的专业领域进行分类，但在不同类型的组织中， 由于其具体专业活动的内容不尽相同，所以控制对象也有差异。在企业组织 中，专业控制的内容有：库存控制、进度控制，产量控制、预算控制、内部 和外部审计、人事管理控制等。
第三节 控制的原理和要求 一、控制工作的原理
前馈控制
前馈控制也称事前控制或预先控制，是指在计划实施前，为防止将来 计划执行过程中产生偏差，预先规定计划执行过程中应遵守的规则和 规范等，建立偏差显示系统，使人们在工作之前就已经知道如何做。
现场控制
现场控制，又称过程控制或事中控制。是计划执行过程中所实施的控 制，即在计划执行过程中，对活动中的人和事进行观察、监督、指导 和纠正偏差的过程。
2
证各项资产都得到有效的利用，保证各项费用开支的合理等等。
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对作业的控制。组织中的作业质量从根本上决定了组织向社会所提供的产品和服务的质量， 而作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织
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提供的产品和服务的质量。
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对信息的控制。在现代组织中对信息的控制显得尤为重要。对信息的控制就是要建立一 个管理信息系统，使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信息。
第二节 控制的类型
二、战略控制、管理控制和任务控制
从问题的重要性和影响程度来划分，可分为战略控制、管理控制和任 务控制
战略控制是对战略计划实现程度的控制。战略控制中不仅要进行反馈 控制，更常需要进行前馈控制。也就是说，在战略控制过程中常常可能 引起战略计划的重大修改或重新制定。因为这个缘故，人们倾向于将战 略的计划与控制系统笼统地称作战略计划系统，而将任务的计划与控制 系统称作是任务控制系统。
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指控制工作应当着眼未来，而不是只有当出现了偏差才进行控制。由于在整个控 制系统中存在着时滞，所以一个控制系统越是以前馈而不是以简单的信息反馈为 基础，则管理人员越是能够有效地预防偏差或及时采取措施纠正偏差。、
指计划越明确、完善和综合化，则控制越能用来体现这类计划，控制也越能有效 地为管理的需要服务。每一项计划每一项工作都各有其特点。控制的任务是保证 计划能按预期的目的执行，设计还要反映计划的要求。
在管理工作中，控制与管理的其他职能如计划、组织和领导等是密 不可分的，是各个层次管理部门的主要职能，特别是每一位负责计划 执行的主管的主要职责。有些组织的主管人员常常忽略了这一点，认 为实施控制主要是上层和中层管理人员的职能，基层部门的控制就不 大需要了。其实各层主管人员只是所负责的控制范围各不相同，但各 个层次的主管都负有执行决策计划实施控制的职责。
管理控制是一种财务控制，即利用财务数据来监测企业的 经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经 营行为。管理控制通称为责任预算控制。
第二节 控制的类型
三、外在控制与内在控制
外在控制与内在控制是按控制力量的来源分类的。外在控制是指一单位或个 人的工作目标和标准由其他的单位或个人来制定和监督，自己只负责检测、发现 问题和报告偏差。
第一节 控制概述
四、控制的目标
限制偏差的 累积
防微杜渐，及早地发现潜在的错误和问题并进行处理，有助 于确保组织按预定的计划运行下去。所以，有效的管理控制系 统应当能够及时地获取偏差信息，及时地采取矫正措施，以防 止偏差的累积而影响组织目标的顺利实现。
适应环境 变化
任何组织都需要构建有效的控制系统，帮助管理人员预测和 把握内外环境的变化，并对这些变化所带来的机遇或威胁作出 正确、及时的反应。