岗位价值评估体系培训及工具介绍
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岗位价值评估体系介绍及工具培训
1
目录
2
岗位评估概述 ZZ岗位评估体系
什么是岗位评价？
•职位评估是一种合理而公正地职位定级的方法，它把各项职 位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定岗位对一个组 织的相对价值。
•职位信息
•评估方法
•判断
•职位价值大小
•－可接受 •－觉得公平
3
岗位评价的最根本目的
等级
财务部
人力资源部
20
19 财务经理
18
人事经理
பைடு நூலகம்
17
会计经理
16
审计经理 薪酬福利经理
15
培训经理
14 财务分析员
13
会计主管 高级审计员
12
招聘经理 培训员
11
成本会计
10
审计员
9
会计
人事专员
8
初级审计员
7
出纳
11
与等级相联的薪酬架构：
报酬额
浮动幅度
薪酬曲线
岗位等级
目录
12
岗位评估概述 ZZ岗位评估体系
8. 相对性原则：岗位评价结果显示的某岗位的等级分数，是对该职位的 相对价值评估，而不是该职位的最终工资数。
7
•本项目采用ZZ咨询研发的2大类、7因素、15纬度评价体 系对岗位进行评估
方法 岗位排 序法
岗位分 类法
因素比 较法
15维度 法
是否量化 否
评估的对象
对岗位整体 进行评价
否
对岗位整体
进行评估
总分 200 100 300 400 400 400 200
➢ 岗位分数计算方法：即将各个指标分数（ Qi）累加后成为该岗位总分数，公式如 下：评估岗位点数＝∑Qi＝ Q1＋ Q2＋……＋ Q7
4
评估影响因素
• 1. 岗位的确定性 • 2. 工作分析的有效性 • 3. 评价人对岗位的认识程度和对评价因素的理解程度 • 4. 评价人的公正性
岗位评价的原则
1. 就事原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人； 2. 一致性原则： 所有岗位必须通过一套评价因素进行评价； 3. 完备性原则：选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，
➢ 因素权重设置：根据多年调研经验及对3000多个岗位评估的经验，结合企业现状及发
展导向，对七类因素分别重新设立权重
序号 1 2 3 4 5 6 7
评估指标 人员管理 财务资源 决策与授权 专业资格 合作能力 学习与解决问题指标 工作环境
指标权重 10% 5% 15% 20% 20% 20% 10%
•知识水平 •合作对象
•合作界面
•解决问题难度
•危险/风险
如上所示，ZZ岗位评估体系是一个基于7因素衡量的打分系统，这7个因素包括了衡量岗位价值的主要方面，每个因 素又被划分成2至3个纬度，与之相对应的是不同的纵、横座标刻度。通过以上要素，来评定岗位的重要性与相对价值。
评估体系分数设置 ：
15
➢ 总分数：确定整个评估体系的总分数，即七大指标分数总和是2000分；
评估体系的建立
13
• 工作分析，因素提取
– 多年的薪酬调研 – 几十个典型行业 – 近1000家企业 – 近2000多标准职位
• 专家参与，数据分析
– 30多位人力资源专家（人力资源资深咨询师、高校人力资源专家、企业人力资源资 深人士）
• 系统形成与完善：通过博采众长、实证验证与丰富，逐步形成与完善；
缺点
主观性大、无法准 确确定相对价值
对岗位等级的划分 和界定存在一定的 难度、无法确定相 对价值
因素的选择较困 难、市场工资随时 在变化
工作量大、费时费 力
8
岗位评估在薪酬体系中的作用
9
• 作用:
– 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪 酬结构体系提供依据
Evalue7
是
对岗位要素
进行评估
是
对岗位要
素、维度进
行评估
比较的方法
是在岗位与 岗位之间进 行比较
是将岗位与 特定的级别 标准进行比 较
在岗位与岗 位之间进行 比较
将岗位与特 定的级别标 准进行比较
优点 简单、操作容 易
灵活性高、可 以用于大型组 织
可以较准确确 定相对价值
可以较准确确 定相对价值、 适用于多类型 岗位
各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠的； 4. 针对性原则：评分因素应尽可能结合实际，这需要根据公司的实际情况
，对岗位评价因素定义、各因素的分档进行协商讨论，尽可能切合实际 ； 5. 独立性原则：参加对岗位进行评价的评委小组成员必须独立地对各个岗 位进行评价，禁止评委小组的成员之间互相讨论，协商打分，有疑问应 与主持人商讨；
•
岗位说明书）
岗位评价 • 实施 •
•
岗岗位位等排级序•划分 确定岗位等级
确认岗位设置、岗位说明书，作为岗位评价依据 岗位评价由咨询顾问组织培训，各部门负责人、公司领导参与岗评
价培训与评价 对评价结果分值进行排序，并进行等级区间划分 最终形成岗位等级表
成果示例－－岗位评估结果
岗位评估结果：
6
岗位评价的原则
6. 互动性原则：让评委小组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况， 产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对 评价表中各项要素的理解；
7. 保密原则：岗位评价的工作程序及评价结果在岗位评价结果正式公布 之前处于保密状态，参加岗位评价的评委组成员不允许记录岗位评价 结果，并须对打分结果保密。在完成整个工资制度的设计之后，岗位 评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位 置。
ZZ岗位评估体系：2大类、7因素、15纬度
14
•一、岗位环境
•1、人员管理 •下属类型
•2、对公司财务的影响 •财务风险
•3、决策与授权 •决策
•下属人数
•二、岗位要求
•4、专业资格 •专业技术
•5、合作能力 •合作能力
•业务收入
•授权
•6、学习与解决问题 •自我学习能力
•7、工作条件 •工作环境
职复责杂大性小 职责范围
岗位价值 评估体系
点数
Job8 1215分 Job7 720分
Job1 90分
程序: 岗位评估小组/ 咨询顾问
薪酬等级
公平性/竞争性 分析
现行薪酬结构 ￥￥￥
根据市场 确定薪酬
水平
￥￥￥ 基准岗位
薪酬结构
￥ 级别
人力资源部 / 咨询顾问
资管公司岗位评价流程
10
岗位信息确认 （岗位设置、
•把各项职位（“舞台”）进行比较或按预定的标准加以衡 量，度量出每个职位对整个组织的贡献大小，从而确定职 位在一个组织中的相对价值，为企业的价值分配奠定基础。
•岗位评价能解决的问题
工资跟人走，不跟岗位走 岗位之间谁高谁低？（评估出顺序） 岗位之间应高多少？（评估出相对价值） 同一岗位内谁高谁低？（由任职资格解决）
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目录
2
岗位评估概述 ZZ岗位评估体系
什么是岗位评价？
•职位评估是一种合理而公正地职位定级的方法，它把各项职 位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定岗位对一个组 织的相对价值。
•职位信息
•评估方法
•判断
•职位价值大小
•－可接受 •－觉得公平
3
岗位评价的最根本目的
等级
财务部
人力资源部
20
19 财务经理
18
人事经理
பைடு நூலகம்
17
会计经理
16
审计经理 薪酬福利经理
15
培训经理
14 财务分析员
13
会计主管 高级审计员
12
招聘经理 培训员
11
成本会计
10
审计员
9
会计
人事专员
8
初级审计员
7
出纳
11
与等级相联的薪酬架构：
报酬额
浮动幅度
薪酬曲线
岗位等级
目录
12
岗位评估概述 ZZ岗位评估体系
8. 相对性原则：岗位评价结果显示的某岗位的等级分数，是对该职位的 相对价值评估，而不是该职位的最终工资数。
7
•本项目采用ZZ咨询研发的2大类、7因素、15纬度评价体 系对岗位进行评估
方法 岗位排 序法
岗位分 类法
因素比 较法
15维度 法
是否量化 否
评估的对象
对岗位整体 进行评价
否
对岗位整体
进行评估
总分 200 100 300 400 400 400 200
➢ 岗位分数计算方法：即将各个指标分数（ Qi）累加后成为该岗位总分数，公式如 下：评估岗位点数＝∑Qi＝ Q1＋ Q2＋……＋ Q7
4
评估影响因素
• 1. 岗位的确定性 • 2. 工作分析的有效性 • 3. 评价人对岗位的认识程度和对评价因素的理解程度 • 4. 评价人的公正性
岗位评价的原则
1. 就事原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人； 2. 一致性原则： 所有岗位必须通过一套评价因素进行评价； 3. 完备性原则：选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，
➢ 因素权重设置：根据多年调研经验及对3000多个岗位评估的经验，结合企业现状及发
展导向，对七类因素分别重新设立权重
序号 1 2 3 4 5 6 7
评估指标 人员管理 财务资源 决策与授权 专业资格 合作能力 学习与解决问题指标 工作环境
指标权重 10% 5% 15% 20% 20% 20% 10%
•知识水平 •合作对象
•合作界面
•解决问题难度
•危险/风险
如上所示，ZZ岗位评估体系是一个基于7因素衡量的打分系统，这7个因素包括了衡量岗位价值的主要方面，每个因 素又被划分成2至3个纬度，与之相对应的是不同的纵、横座标刻度。通过以上要素，来评定岗位的重要性与相对价值。
评估体系分数设置 ：
15
➢ 总分数：确定整个评估体系的总分数，即七大指标分数总和是2000分；
评估体系的建立
13
• 工作分析，因素提取
– 多年的薪酬调研 – 几十个典型行业 – 近1000家企业 – 近2000多标准职位
• 专家参与，数据分析
– 30多位人力资源专家（人力资源资深咨询师、高校人力资源专家、企业人力资源资 深人士）
• 系统形成与完善：通过博采众长、实证验证与丰富，逐步形成与完善；
缺点
主观性大、无法准 确确定相对价值
对岗位等级的划分 和界定存在一定的 难度、无法确定相 对价值
因素的选择较困 难、市场工资随时 在变化
工作量大、费时费 力
8
岗位评估在薪酬体系中的作用
9
• 作用:
– 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪 酬结构体系提供依据
Evalue7
是
对岗位要素
进行评估
是
对岗位要
素、维度进
行评估
比较的方法
是在岗位与 岗位之间进 行比较
是将岗位与 特定的级别 标准进行比 较
在岗位与岗 位之间进行 比较
将岗位与特 定的级别标 准进行比较
优点 简单、操作容 易
灵活性高、可 以用于大型组 织
可以较准确确 定相对价值
可以较准确确 定相对价值、 适用于多类型 岗位
各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠的； 4. 针对性原则：评分因素应尽可能结合实际，这需要根据公司的实际情况
，对岗位评价因素定义、各因素的分档进行协商讨论，尽可能切合实际 ； 5. 独立性原则：参加对岗位进行评价的评委小组成员必须独立地对各个岗 位进行评价，禁止评委小组的成员之间互相讨论，协商打分，有疑问应 与主持人商讨；
•
岗位说明书）
岗位评价 • 实施 •
•
岗岗位位等排级序•划分 确定岗位等级
确认岗位设置、岗位说明书，作为岗位评价依据 岗位评价由咨询顾问组织培训，各部门负责人、公司领导参与岗评
价培训与评价 对评价结果分值进行排序，并进行等级区间划分 最终形成岗位等级表
成果示例－－岗位评估结果
岗位评估结果：
6
岗位评价的原则
6. 互动性原则：让评委小组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况， 产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对 评价表中各项要素的理解；
7. 保密原则：岗位评价的工作程序及评价结果在岗位评价结果正式公布 之前处于保密状态，参加岗位评价的评委组成员不允许记录岗位评价 结果，并须对打分结果保密。在完成整个工资制度的设计之后，岗位 评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位 置。
ZZ岗位评估体系：2大类、7因素、15纬度
14
•一、岗位环境
•1、人员管理 •下属类型
•2、对公司财务的影响 •财务风险
•3、决策与授权 •决策
•下属人数
•二、岗位要求
•4、专业资格 •专业技术
•5、合作能力 •合作能力
•业务收入
•授权
•6、学习与解决问题 •自我学习能力
•7、工作条件 •工作环境
职复责杂大性小 职责范围
岗位价值 评估体系
点数
Job8 1215分 Job7 720分
Job1 90分
程序: 岗位评估小组/ 咨询顾问
薪酬等级
公平性/竞争性 分析
现行薪酬结构 ￥￥￥
根据市场 确定薪酬
水平
￥￥￥ 基准岗位
薪酬结构
￥ 级别
人力资源部 / 咨询顾问
资管公司岗位评价流程
10
岗位信息确认 （岗位设置、
•把各项职位（“舞台”）进行比较或按预定的标准加以衡 量，度量出每个职位对整个组织的贡献大小，从而确定职 位在一个组织中的相对价值，为企业的价值分配奠定基础。
•岗位评价能解决的问题
工资跟人走，不跟岗位走 岗位之间谁高谁低？（评估出顺序） 岗位之间应高多少？（评估出相对价值） 同一岗位内谁高谁低？（由任职资格解决）