【目标管理)执行力：企业实现目标的保障【转贴)

（目标管理）执行力：企业实现目标的保障（转贴）

企业发展的速度要加快、发展的质量要提高、发展的规模要扩大、生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇外，仍要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，更重要的是要具有实施这壹战略的执行力，因为企业的发展有20％靠企业的策划，60％靠企业各层管理者的执行力。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态，因而企业“执行力”的培养不能只停留于管理者“知识技能”的层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力，应把工作重点放于这个部门的管理者身上，壹个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而壹个再完美的“策划部门”也会死于滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。

壹般情况下，执行力差的企业经常出当下：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某壹方面表现较为突出的企业里。

企业要培养好的执行力，应从以下四个方面加以考虑：

好的执行力必须有好的管理团队

企业管理模式和企业领导人的品质和企业发展历程息息关联，好的管理体制于权力结构上有壹个合理、恰当的设计，且能激发出蕴涵于企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清、权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。

企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某壹个人，而是以某壹个人为核心的团队，这个团队是否协调、发挥作用如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这壹团队的价值取向和整体素质。

如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力？从客观上讲，要努力营造壹种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同壹条规则，直接完成工作的终端。于这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制订的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员均要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。于工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。

于有效的执行力执行过程中，团队成员的素质很重要，核心人物要对４种人加以辨别和改造，且明确相应的界限：

明确“老人”和“能人”的界限，资历不等于能力。于企业里长期无所作为的管理者，不要因为其资历深、时间长、坐得稳而长期于企业混日子，否则这样的管理者多了，因人浮于事而受员工的反感，再好的“带头人”也带不动员工和企业，更谈不上企业的执行力。

明确“老好人”和“管理者”的界限，人缘不等于民心。“人缘”不能够和群众基础划等号，更不可能和群众衡量管理者的标准划等号。于管理问题上，要提倡“不当和事佬”的理念，坚持管理上要“真改严管”，用管理者的壹身正气来强化执行力。

明确“殷勤”和“效益”的界限，老成不等于精明。随着市场经济的不断发展，企业改革的不断深入，那种不了解市场营销和技术创新，不熟悉企业成本管理、财务管理和质量管理的“落伍”管理者，那种观念陈旧、四平八稳干工作和满足于跑跑颠颠、迎来送往，抓不住大

事的“无为”管理者，必须及早退出管理的舞台，否则再好的执行力均会于这些人的手中失效。

明确“言词”和“为人”的界限，表白不等于清白。管理者于企业管理过程中应坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则，员工对管理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格力量见得非常重，把公道正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的管理者视为好的管理者，好的管理者加上良好的心态，对执行层会产生良好的执行力。

好的执行力要求企业领导以身作则

企业领导于管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，特别要解决好俩个关键性的问题，注意克服俩种不良的倾向。

关于１＋１＜１的问题。

有的企业领导成员由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络壹批管理者，处世不讲客观依据，只根据个人的好、恶来判断工作的是和非，对人不对事，搞宗派主义。殊不知于此情况下培养起来的下属，仅对领导的“权力”感兴趣，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至能够越位执行；但领导壹旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。

关于１＋１＞１的问题。

企业领导成员不要做“壹把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要做到这壹点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题，物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成壹种良好的氛围，实现“三心合壹”，

即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心，达到“三心”的最佳组合。要注意克服“个人主义”和“老板英雄主义”的滋生。

企业“老板”于企业发展中的贡献是人所共知的，但随着企业的发展，老板的“个人主义”和“老板英雄主义”随之而诞生，长期下去，企业就会出现员工的“老板恐惧症”。由于企业的壹切大小事务全由“老板”壹个人说了算，责任自然就由“老板”壹个人来承担，“老板”于管理上是“孤胆英雄”，于责任上也成了“孤家寡人”。从表面上见，企业的管理执行力比较到位，企业“老板”是敢于承担责任的人，实质上是很多领导打着“老板”的旗号招摇撞骗，做壹些违规违纪的行为让企业“老板”去扛，“老板”成了责任的“打工仔”，其下属成了责任的逃避者，而此时的执行力却大打折扣，甚至无执行力可言。最可怕的是此时企业“老板”再不醒悟，继续感觉良好，甚至听不进去不同意见、独断专行、刚愎自用，企业崩溃将委实不远。

要注意制止“危险文化”的滋生、发展。

随着“老板恐惧症”的深化，不负责任的管理者和日俱增，管理效率大大降低，“报喜不报忧”和“办公室政治”等文化于企业内部开始蔓延，企业内部管理者之间的扯皮现象增多，企业内耗迅速上升，管理执行力流于形式，企业很多工作无法落实到位，由于企业“老板”应付企业内部的精力增加，企业领导已无暇顾及企业的外部竞争，企业因此而导致失败。好的执行力需要明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应和其相承担的责任密切关联。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，于管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成壹种监督机制，这是能够理解的。但于现实生活中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“壹对壹”的监督，做任何事对被使用者均不放心，要求监督者及时汇报被使用者的壹切行为，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，根本就谈不