六西格玛方法论

结合平衡计分卡 与 KPI
1992 每两年降低不良率10倍， 每五年缩短生产周期提高10倍 1991 推动黑带（Black Belt）人员训练 1988 推行两年获得 Malcolm Baldrige 国家品质奖 肯定 1987 「六西格玛」成为全公司活动并已订出1992的改善目标 1986 资深工程师Bill Smith针对客诉事件提出「六西格玛」概念
每周每个电视频道11小时的 故障关机时间
五西格玛
每天1,700个用药处方错 误(以每年开出 2,730,000,000个用药处方 为准)
每周每个电视频道2分钟的 故障关机时间
六西格玛
每天仅25个用药处方错 误(以每年开出 2,730,000,000个用药处方 为准)
每年每个电视频道小于2分 钟的故障关机时间
DMAIC
续， 持
善 的改 稳定
“触手可及的成果”
传统的管理模式
危机 3 6
危机 9 12 月份
六西格玛方法论－六西格玛方法论概略
六西格玛方法执行中常用的工具
Multi-Vari Chart for Flight Time by Folder - Drawer
1 1 2.50 Flight Time 2 2
有可借鉴和使用的方法使我们做的更好吗？ 六西格马方法是优选之一
和谐，平稳，持续地提高改善 六西格玛方 法和工具
实用 灵活 系统
科学发展观，卓越发展
什么是六西格玛－六西格玛的数学意义
六西格玛原是统计学中的一个概率度量。在质量控制中，是一项对完好 度的衡量内容。它表示仅允许百万分之 3.4 的缺陷率
1 西格玛 2 西格玛 3 西格玛 4 西格玛 5 西格玛 6 西格玛 30.85% 或 697,672 DPMO 69.15% 或 308,772 DPMO 93.32% 或 66,811 DPMO 99.38% 或 6,210 DPMO 99.97% 或 233 DPMO 99.9997% 或 3.4 DPMO
1.75
1.50 1 Panel variable: Drawer 2 Cutter
3 5 0 ,0 0 0
2 5 0 ,0 0 0
5 4 .4 0 %
60%
比较图
2 0 0 ,0 0 0 40% 1 5 0 ,0 0 0
1 0 0 ,0 0 0 20% 5 0 ,0 0 0
0 N e tw o rk S u p p o rt F ie ld F a ilu re s S o ftw a re D e p lo y e d
是否可分解成“小” y ？ 驱动各“小” y的因数即“x”是什么 ？
什么是六西格玛－六西格玛方法论
六西格玛是全面改进业务的方法。通过降低缺陷、加工周期、对 环境的影响和其他不必要的波动来推动业务过程的改进。
六西格玛是一个管理框架，是一套经实际检验的在组织内部推动并实现过 渡变革的工具。六西格玛方法使一个企业将自己的重点集中于以下方面：
六西格玛方法论－六西格玛方法论概略
DMAIC 去除或最小化 过程中的变数
用于提高质量和解决服务 中产生的问题，减少变数 用于设计和开发一个新服 务和新过程
六 西 格 玛 方 法
DMADV 新过程或 新服务
DMADDD 提高效率 和速度
用于提高速度和优化过程
CDOV 新产品
用于设计，开发，发布新产品
1

2
, …)
六西格玛的目的是提高公司运作效率。所以六西格玛的项 目必须要和公司的绩效指标，最亟待解决的问题，也就是 所谓的 BIG Y, 挂钩。如果六西格玛的项目脱离了公司的 绩效，就背离了它的基本准则。它将变得毫无意义。
什么是六西格玛－六西格玛方法论 什么是“大” Y ？
提高客户满意度和忠诚度 提高网络资产回报率 改善网络管理维护效率
7 西格玛是一种更趋完善的境界。它的百万分之出错率是 0.02。一般称之 为无故障。是航天技术和天文界等高要求单位追求的目标。
什么是六西格玛－六西格玛的数学意义
以西格玛为度量对完好度进行衡量的实例比较：
三西格玛
每天至少500,000个用药 处方错误(以每年开出 2,730,000,000个用药处方 为准)
六西格玛方法论－六西格玛方法论概略
Define
定义 什么是重 要的？
Measure
测量 我们现在 怎样在 做？
Analyze
分析 我们现在 改进机遇 在那里？
Improve
改进 我们应该 怎样做才 对？
Control
控制 我们怎样 才能保持 下去？
客户满意， 降低成本， 提高质量
现场工 程成本 太高， 质量不 稳定
Folder 1 2
2.25
2.00
鱼骨图
P a re to C h a rt b y S ta n d a rd D e fin itio n s
5 0 0 ,0 0 0 120% 4 5 0 ,0 0 0 9 4 .5 1 % 4 0 0 ,0 0 0 7 9 .5 5 % 80% 3 0 0 ,0 0 0 9 7 .5 7 % 9 9 .4 3 % 1 0 0 .0 0 % 100%
六西格玛方法论－项目的团队宪章
重温
Y
Y Y Y
X1 X2 X3 Xn
Y
Y Y Y Y
Y = F( X , 3X
1
2
, …)
六西格玛项目一定要和公司绩效指标的挂钩
六西格玛方法论－项目的团队宪章
赞助者 创导者 黑带指导 项目队长 财务代表 项目成员 选择改进目标，提供必要得各种资源 被改进目标及其过程得责任人，并对项目结果负责 提供方法和项目进程上的指导。也可担任项目队长 组织团队，制定执行策略，掌控项目进展。 核实改进目标，项目成本核算 来自各相关部门
0%
帕拉图
In c o m in g In s p e c tio n C o s ts
S h o rt/W ro n g S h ip m e n ts
S o ftw a re R o llo u t
六西格玛方法论－六西格玛方法论概略
DAMIC 改进网络管理维护效率 D 定义 M 测量 A I C 分析 改进 控制
工期太长， 设备添置太 多，现场校 验不稳定， 工程师培训 量大
将尽可能多 的现场校验 项目放在工 厂进行。并 在维宝工程 做试验
将新的过程 作为文档记 录下来，照 此执行
例：摩托罗拉 NODE B（3G基站）现场校验过程改进项目
六西格玛方法论－六西格玛方法论概略
业绩，效率
破 越式的突 创新，跨
DMADDD/ DMADV/CDOV
- Dominion Resources - Syarikat Air Johor, - Malaysia -- Singapore Power
FOOD, BEVERAGE & TOBACCO 食品,饮料和烟草 - Pepsico - IMC - Singapore Food Industries - Calbee (Japan) TELECOMMUNICATIONS 电信 - Celcom, Malaysia - Electronics Testing Center, Taiwan - 中兴 - Motient Corporation - Telekom Malaysia
运营需求，团队宪章，利益相关者及风险分析，客户声音(VOC)， 客户关键需求(CCR)，关键质量(CTQ)，运营关系图(SIPOC)，流程图 绩效基准线，运营过程定义，测量及数据采集计划，质量功能开 发(QFD) 头脑风暴，出错根源分析，因果分析，帕拉图分析，亲和图分 析，实验设计(DOE)，出错模式及结果评估(FMEA) 解决方案开发，解决方案测试，解决方案对业务影响的评估， 解决方案确认，利益相关者交流计划 解决方案试运行计划，解决方案的稳定性检验，解决方案的能力 检验，运行结果和项目目标对比确认，解决方案标准化和文件化
顾客需求 过程结合 及时执行 严密分析
什么是六西格玛－六西格玛方法论
2006-7 QIQ White, Yellow Badge
Motorola的未来展望 从过去到现在
2004 - DFSS, MFSS, TFSS 2003 再创新 Digital Six Sigma 2002 1999 再获Malcolm Baldrige国家品质奖
什么是六西格玛－六西格玛方法论
• 20年的应用，数百家公司采用它 • 所有的产业与职能都可使用
– 缩短交期 – 减少或消除缺陷 – 降低成本 – 提高效率 – 开拓产品和服务 – 提高顾客忠诚度 – 扩大市场占有率
• 促进企业文化形成和变革
其有效性已被充分证明！
什么是六西格玛－六西格玛方法论
摩托罗拉并不是在六西格玛方面取得成功的唯一一家公司，以下是整个业界通过六 西格玛项目所获成果的一些实例。 降低废品节约120,000美元。 • 降低成本每年节约50,000美元。 • 残次品减少15%，返工减少25%。 • 提高生产通过量43%，降低生产厂1号缺陷50% • 故障关机时间缩短30% • 准时交付率提高到97%，收益提高到97%。 • 降低制造缺陷67% • 提高生产能力12-16% • • • • • 1号顾客投诉减少 99%，每年节约100多万美元 完成30项“黑带”和“绿带”项目，节约 14,625,800美元 提高电话接听中心分析人员工作效率23% 顾客服务突发事件减少50%以上 六个月中直接节约700多万美元
什么是六西格玛－六西格玛方法论
业界六西格玛资质论证结构 修完专门高级课程并领导完成二个财务回报 为二十五万美金的项目才能达到 修完专门课程并领导一个财务回报为五万 美金的项目才能达到
黑带 绿带
修完课程并参加过项目才能达到 普及型资质，员工修完课程都能达到
黄带 白带
摩托罗拉公司内部六西格玛资质论证结构
六西格玛方法论－项目的团队宪章
团队宪章是项目团队的灵魂。它是团队人员根据客户要求，业务 要求和领导要求并经过财务人员核定后制定的行动准则。团队成 员依据团队宪章履行自己的职责；财务人员依据团队宪章监督项 目的进程；领导依据团队宪章提供必要的资源；黑带教练依据团 队宪章给于指导和帮助。它包括： • • • • • • 此项目和公司绩效指标的挂钩 改进的机会在什么地方 改进的目标是什么 项目执行范畴 项目进度预测 团队成员
制造业
服务业
什么是六西格玛－六西格玛方法论
MANUFACTURING 制造业 - Motorola Inc. - Caterpillar Inc. - 三星 - LG - Seagate - Sharp, Indonesia - 东芝 - 通用电器（GE） - Ansell Malaysia - COB Technology - Kumpulan Jebco - ABB Xiamen Switchgear - AMD - EPCOS (Siemens) - TCL Group CONSTRUCTION 建筑/ ENGINEERING工程 - Bechtel - Fluor Daniels - Siebe PLC - Ranhill, Malaysia UTILITIES 公用事业
每天美国奥黑尔国际机 场80次飞机着落点超前 或拖后
一个月美国奥黑尔国际 机场9次飞机着落点超前 或拖后
每年美国奥黑尔国际机 场仅2次飞机着落点超前 或拖后
什么是六西格玛－六西格玛方法论
管理者如是说
“We obtain brilliant results from average people operating brilliant processes. But we observe that most companies obtain mediocre or worse results from brilliant people working around [highly variable] processes.” A senior Toyota executive
“我们使用普通的人员而得到了顶级的产品，是因为他们工作在 出色的流程中。但是我们看到大多数公司使用了杰出的人员却只 能得到一般的甚至是蹩脚的结果，这是因为这些公司运作在不稳 定的流程中。” 一位丰田公司的高级执行官
什么是六西格玛－六西格玛方法论
Y
Y Y Y
X1 X2 X3 Xn
Y
Y Y Y Y
Y = F( X , 3X
摩托罗拉“六西格玛”方法论交流
今天我们交流的内容是 • 新形势，新机遇 • 什么是六西格玛
– 六西格玛的数学意义 – 六西格玛方法论
• 六西格玛方法论
– 六西格玛方法论概略 – 项目的团队宪章 – 六西格玛方法的核心科学
• 授人以渔和其他
– 六西格玛和传统咨询服务 – 六西格玛服务内容简介
新形势，新机遇