大项目销售中的高层拜访

大项目销售中的高层拜访

2014-08-26 罗兹沃柯

大项目关键人

EB（经济购买影响者）

TB（技术购买影响者）

UB（使用购买影响者）

Coach（教练）

原文作者：崔建中

大项目中的客户角色，分别是：EB（经济购买影响者）、TB（技术购买影响者）、UB（使用购买影响者卜Coach（教练）。EB，学名：经济购买决策者，俗称：领导。他是项目归属的最终决策者，地位举足轻重，我们今天着重谈一下如何与这个角色交流。见高层也许是销售人员最头疼的事情之一，对于这件事情，我听到过很多抱怨，比如：

“他不见我”

“我不知道谁主事”“工程部的人说他们说了算，可以完全做主”“采购部的人说我只能和他合作，否则越过他们找领导后果自负”“我见到领导就紧张”

“都没意见，可是都不做决定”“他所有的电话都通过秘书审查”“我不知道对他说什么好”类似的理由还有很多，这些都是实情，但也都是借口。只要一条理由，就可以打翻上面所有的这些抱怨：如果你不见，丢单的可能性会大于50%。

一、大项目销售中，一定要见到EB 吗？还是那句话，销售中没有什么东西是一定的。没见到客户EB 也拿下了单子的情况确实发

生过。但是销售这个职业的职责就是减少销售中的不确定性（这一点和管理学的认知是一样的）。无论你搞定了多少人，如果见不到高层，拿下单子的概率会远低于猜硬币的概率。

为什么非要见到高层？除了他有权利决策项目给谁以外，还有很多的好处：

①、无论你见了多少人，如果EB不同意，都是白扯。

②、和EB见面，其实是一种组织约定'因为只有他能代表公司给与你谈。见面表明

项目已经到了公司层面的认可。一旦到了这个层面其实就制造了一种‘紧张感 '，其他的角

色不得不把项目向前推进了。

③、你解决谁的问题，你就值多少钱。解决操作员的问题，两千；解决科长的问题，两万，解决老板的问题，可能上百万。而你的付出其实差不多。

④、和EB见面也是对其他角色的一个暗示，让他们知道，你上面有人。

⑤、你从EB那里，往往能得到真实的情况，比如项目真假、预算、倾向性、竞争对手等

等。这倒不是EB不说假话，而是他懒得骗你。因为在销售眼里的大项目，在EB眼里也许

就是毛毛雨。

⑥、EB 是‘成功标准 '的定义者，他说行，不行也行。他说不行，行也不行。

当然，好处还有很多，不一一列举了。总结一句话：你是非见不可啊！二、销售中，谁是EB ？这是一个貌似简单的问题，但是也是最容易犯错误的问题。很多销售人员的判断标准就两条：1、谁官大，谁就说了算。2、谁直接管这事，谁就说了算。

可惜事情远比想象的复杂。管理大师明茨伯格曾经说过：每一家公司都存在着一套看不见的权力机构，而这套机构与组织线路并无多大关系！他这句话翻译成销售语言就是：组织里到处都是萝卜章。

比如下面的例子：一家卷烟厂要进行信息化升级，这是企业CEO 李总提出来的，他要借此收拢权力。具体负

责选型的是企管部的王处长、因为王处长的职责和信息化的关系非常大。协助他们的是信息中心的刘主任，王处长与刘主任有一个共同的上级孙副总裁，孙副总也是CEO 的贴心人。而企业里有位党委书记，王处长面临着年底升迁的生死关头。党委书记是他升迁的最重要的决策者。

以上案例，谁是EB？

很多人第一反应就是CEO，但CEO在这里只是个UB,他要用这套系统，但是他不负责选型。可能有人问了，难道CEO 说了不算？当然算，但是有个前提，他需要把真正的EB 的权利再拿回来才能说了算。

党委书记也不是EB，虽然他的官很大，权利也不小。但是也只是一个影响者而已，当然可以发展成Coach。

王处长是不是？看似嫌疑很大，因为整个选型过程，都是他安排，连刘主任也只是协助。但他仍然不是，因为他不过是个使用者UB 而已。

现在就只剩一个嫌疑人了，孙副总裁！

是怎样判断他是EB 的？有两个理由：一是Coach 告知的，这是非常重要的一环，也是Coach的主要责任之一。二是预算攥在他手里，这也是判断标志之一。

在判断EB 的时候有一个小技巧，可以很大程度上探明谁说了算，那就是详细的了解这笔预算到底是‘谁'的预算，和‘谁'来花这笔预算。企业做费用预算的时候，是一定会下发到相关部门的，费用也一定会在某个‘层级'上存在，而不是在‘公司'这个笼统的概念上存在，所以如果客户告诉你，这笔预算在某某部门，EB 就会变得比较清晰。

谁来花这笔预算，就是指这笔预算的审批流程。这在预算体系中也是必须有的，所以如果客户很明确的告诉你，这笔钱某某处长说了算，或者某某副总裁就可以批了，不用上报董事会，EB 就非常清楚了。

所以Coach 与预算是判断谁是EB 的两个关键B 标志。

三、如何见到EB？

EB 不是你想见就能见，其基本规律是大EB 比小EB 难见、国有企业EB 比民营企业EB 难见、北方企业的EB 比南方企业的EB 难见。

可是没办法，难见也得见，关键是怎么见的问题。统计证明，不同的方法见到EB 的概率

有很大差别。销售人员直接打电话约见到的概率不超过20%，公司外部人员介绍（比如

EB 的朋友）不到36%，在非公司的地点（比如EB 在外开会）堵到EB 的概率不超过44%。最有效的方式是客户内部人员主动带你去见EB,见到EB的概率竟然超过68%。

但是问题又来了，内部人员凭什么推荐你？那可是有风险的，一旦你出问题，会直接影响 他的职业前途。

要想让内部客户你推荐见 EB ，你就得站在他的角度想问题了：

① 、如果他认为你能给他带来成功，他愿意带你去：所谓无利不起早，如果他认为你见到

EB 对他有好处，他是非常愿意效劳的，比如通过你的专业让他觉得把你带到

EB 面前是一 件体现他能力的事。这就是一种利益了。

② 、如果他需要你帮他争取资源，他愿意带你去：比如，你去给 EB 谈，这样的项目需要

成立项目组、需要配备办公室、需要调某个专业人才进入项目组等等。这些事内部客户申 请了多次了，但是

EB 一直没反应，于是他需要销售去帮他说一说。

③ 、如果他需要 EB 帮他承担风险，他愿意带你去：你知道为什么很多人喜欢汇报吗？原

因就在于汇报完后，出了事就是 EB 的。但是他自己说某件事有多大风险， EB 往往不认 可，而如果销售去

说，就完全不一样了，因为销售是专业人士，容易让

EB 的信任。而且 提前把风险说清楚，他自己容易逃脱责任。

④ 、如果涉及单位太多，需要 EB 协调，他愿意带你去：内部客户最讨厌的事就是协调其

他部门甚至上级部门了，大家都是山头，谁也不服谁。如果能让更高一级的

EB 协调，这 事就顺理成章了。

⑤ 、如果涉及到战略问题，他愿意带你去：我做销售的时候，经常用这个损招，比如，见 到出纳，我就问

财务规划问题。出纳当然不敢回答，于是就搬出来财务经理，见到财务经 理，我就问公司战略问题，于是我

又见到了大老板。

⑥ 、如果销售把自己的 EB 搬来，他愿意带你去：咱们是礼仪之邦，讲究级别对等。你的

EB 很容易勾引出他的 EB 。这里的关键是，你要把你的 EB 包装好。 说了很多，最关键的一点是，你必须让

当前的客户感觉到对他有利！让他感觉到你这个外 来的和尚念的经，领导爱听。只要做到这一点，见到 EB

并不是一件很难的事，当然这需

要你的专业和经验。

四、见 EB 之前怎样准备？ 对很多销售来说，见 EB 最大的一个问题就是紧张。怎样才能不紧张呢？有一个

妙招，在 敲开 EB 门之前，你想象一下他们上厕所的样子，想到这点，你就不紧张了，官大也是平 常人。吃

喝拉撒睡，和我们没什么区别。

① 、说到区别，销售中有一条原理：见什么人，你就是什么人！这当然是指心态上你是什 么人，所以见到

EB ，你也别把自己当孙子。他比你官大，但是你比他专业，咱谁也不比谁 差。当然，也没让你装 NB ，就是平

等交流而已，心放平和。

② 、第二个要准备的就是礼物，见 EB 当然不能空着手去，但是一般礼物 EB 又看不上眼,

带什么好呢？有个又上档次又不用花钱的礼物：同行业案例。

所谓同行业案例是指你的客户中，与当前客户在同一个行业，并且做得比较成功的。案例

要着重描述样板客户是怎么做的，以及取得了什么效益。 同行业

就是对手，对于竞争对手，每个人都有好奇心， 竞争对手的关心超过对自己员工的关心。所以，这件礼物 ③、第三个要准备的是

了解客户公司的基础信息。你见了 地、地里几头牛。如果你这样

问，他一眼就能看出你没有任何准备，没有准备，凭什么理 你？

④、第四个要准备的是研究他们公司的战略，这是所有的准备工作中最重要的工作了。可 能有人问了，我见

的不是大老板，也要研究这个东西吗？答案是肯定的。因为每个企业都 存在着一个叫痛苦链的东西。 EB 的好奇心尤其大。很多管理者对

EB 一般会喜欢。 EB ,不能张口就问你家里几亩