{团队建设}管理人力资源建立高效能团队

（团队建设）管理人力资源建立高效能团队

管理人力资源建立高效能团队

于国外曾有专门的调查公司调查并显示：企业于竞争中的优势主要来源于企业策略和人力资源俩方面。于以抓市场机会为主的环境下，企业策略的优势可能比人力资源优势更为关键；然而随着市场逐步成熟，企业竞争优势将发生变化，企业人力资源优势对企业成功所起的作用可能更为巨大。目前国内总的经济环境以及各行业的市场环境均正趋于成熟、规范，不论国企仍是民企均面临着如何建立人力资源优势的挑战。企业建立人力资源优势的关键，于于企业能否成功建立起壹支高效能的团队。

探讨有关团队高效能的关联内容，最终目的是为了实现团队整体绩效的提升。那么高效能团队从何而来呢？我们应该考虑哪些因素，通过何种管理方式法和手段来成功地打造高效能团队并发挥其作用呢？以笔者的经验，建立高效能团队无外乎做好四方面工作：确立团队切实可行的共同愿景，选择适合的团队成员，制定团队日常运行的基本规则，提升团队成员的个体效能。

确立共同愿景

建立高效能团队的第壹步便是，建立团队成员切实可行的共同愿景。于壹个群体中，只有共同的愿望才能使团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成壹个高效的群体，把工作上相互联系、相互依存的人们团结起来，使之产生1+1>2的合力，以便更有效地达成个人、部门和组织的目标。勾画组织愿景是团队领导者的拿手好戏，也就是我们常说的领导者善于画大饼。这壹点无论是企业、部门仍是任务小组，只要是高效能的团队，其领导者大凡如此。

每个组织的领导者均知道要建立共同的愿景，然而我们常见见领导者画的大饼被团队成员丢于壹边，甚至被嘲笑为空中楼阁、痴人做梦。为什么会这样呢？

团队的愿景和成员目前的最关键需求之间，必须产生必然的、令人信服的联系，否则团队愿景只会成为谁均不相信的口号。因此，当我们许多企业提出了各种全球领先、国内第壹的愿景，各个任务小组提出了成为精英小组、某系统最高效团队等壹系列的目标时，由于愿景的提出缺乏分阶段目标的支持，它和团队成员个人的近期需求之间无法产生立竿见影的必然联系，因此被团队成员嘲笑也是必然的。

另外，人的需求是变化的，随着时间的推移团队成员的构成也会发生变化，因此也需要对团队愿景进行适当的调整。

选择适合成员

任何团队均是由个体成员构成的，然而不是所有个体均适合成为团队的成员。因为团队是有目标的，和目标相悖个体的存于将极大地降低团队的效能。因此于团队建立初期、发展过程中壹直存于着团队成员的选择问题。

于团队的发展过程中，团队领导者必须以严谨的态度去挑选每壹名候选人，并从中选拔出最具潜力的人才。对于人才的选择，团队所见重的应不仅是其受教育背景、综合素质，仍要考虑候选人所具备的对团队所从事事业的热忱度、新知识的学习能力和壹定的逻辑分析能力，同时候选人个人性格的开放性和协作性也是受考查的重点指标。工作的技巧能够培养，工作的经验能够积累，可是壹个人的性格却无法被轻易改变。即使某些成员有出色的工作技能，如果他们缺乏责任心和团队精神，那么这样的员工聚于壹起也很难构建起壹支真正具有战斗力的优秀团队来。

团队成员的初选固然重要，团队成员于团队运行过程中的优胜劣汰也同样重要。随着团队的成长，有的团队成员变得已经无法成为团队发展的推动力量了，为了保住团队的效能，这时就不得不将他们淘汰掉。这些成员有些是因为其能力，更多的是因为他们的态度、信念等而被淘汰。

然而，企业如何甄别需淘汰哪些成员呢？合理的团队评价体系是最好办法。当然市面上有关员工评价体系的书籍很多，评价成员的方法也很多，有KPI、平衡记分卡、360度考核、能力素质模型等，五花八门、不壹而足。这些评价方法虽然各有所长，实质均是用团队目标（既包括近期目标也包括远期目标）来衡量其组织成员，只是每种方法所适用的范围、适用的团队发展阶段不同。选择和团队现阶段发展相适应的简单、实用的评价方法，于注重业绩、能力评价的同时重视态度信念因素的评价是优秀团队评价员工的有效方法。

制定基本规则

“三个和尚没水吃”的故事，实际上就是管理上常说的“团队惰性”。当于壹个团队里面，人们的工作不能被明显地区别开来，并且不容易被评价时，成员们就会倾向于少花力气、少做努力。如果这个团队的人员素质又参差不齐，并且缺乏必要的凝聚力和合理的激励机制，就更容易导致团队的绩效不及个人绩效。因此为了抵抗“团队惰性”的危害，优秀的团队均会建立分工明确的规则，而这种规则既能够是显性的也能够是隐性的（俗称潜规则）。

显性规则壹般是指组织架构、分工、制度、流程、责任书等。显性规则是刚性的，需要言出必行，否则难以用来约束成员，所以，显性规则不要轻易出台，出台就不要随意改变。显性规则的出台就相当于团队领导者和团队成员之间的承诺。高效能的团队需要不断兑现承诺，不仅是团队对公司的承诺，个人对团队的承诺，公司对团队和个人的承诺，也是个人对自己

的承诺。这些承诺是相互的，不能随便割裂。如果团队对个人的承诺不兑现，那么就会出现团队绩效无法提高，成员没有积极性；如果团队对企业的承诺无法兑现，同样高效能团队也只是个易碎的花瓶—起到的只是摆设作用；如果团队成员中，个人对个人的承诺无法兑现，那么兑现团队的承诺就更是遥遥无期。

笔者曾见过壹个于业界比较著名的公司，公司老板热衷于修改制度，仍美其名曰“随需而变”。结果，该公司的制度虽多，却并不受员工重视；而老板由于制度制定能够随需而变，所以随口制定制度成了习惯，反正不对了就颁布新制度。最终，该公司的显性规则如同虚设，团队效能很难有大的提升。当然，显性规则也不是壹成不变的，否则难以适应外部变化的环境，只是显性规则的变化需要团队成员共同认可的程序和条件。

显性规则如果过多、过细，必然容易走上“随需而变”的路，所以，团队的隐性规则比显性规则更重要。试想，如果三个和尚均是积极为他人着想的话，可能不是三个和尚没水喝，而是三个和尚喝不完。团队管理的经验告诉我们，营造合理的潜规则是高效能团队的必要条件。提升个体效能

于选择到合适的人、确立了团队规则后，公司最主要的工作就是提升团队成员的个体效能。这包括俩方面工作：最充分地激发每壹个人的才能；从能力和态度俩方面提升团队成员，尽量不使壹个成员掉队。

不论多大的团队，如果团队无法使它的成员感受到于团队目标的实现过程中自身物质和精神目标的实现，很难想象他能全力以赴地为组织目标而奋斗。激励的方式很多，如给业绩突出的成员以经济回报；给有能力的人提供发展空间；以壹种积极、充满斗志的企业文化激励每壹名员工发挥自己最大的潜力；不惜破格提拔人才；重点关注20%最优秀的人才，让他们发