对提升银行分行营业部核心竞争力的思考

对提升银行分行营业部核心竞争力的思考

落实区域发展战略争党中部地区同业领跑者

——对提升＃＃银行分行营业部核心竞争力的思考

随着我国对金融市场的逐步放开，工商银行面临着更为激烈的竞争。工商银行＃＃分行营业部所处武汉市，既是省会城市又是我国中部地区的重点城市。如何尽快提升核心竞争力，抓住中部崛起的有利时机，取得区域内同业竞争优势地位，成为中部地区的同业领跑者．是＃＃分行营业部当前需要深入思考和着力解决的一项重大经营课题。当今，作为商业银行的重点城市行．面对的竞争压力越来越大．生存空间日益受到挤压。如何超越具体的产品或服务．形成核心竞争力，赢得长期的同业竞争优势，成为经营管理者关注的焦点。没有核心竞争力，意味着目前已有的任何竞争优势都是暂时的，迟早面临被模仿或赶超的风险；没有核心竞争力，意味着没有核心产品．只能在高同质性产品市场上进行恶性竞争；没有核心竞争力，意味着失去的不仅是一种产品市场．而且是一系列的市场和商机。因此，核心竞争力的构建和提升对于形成区域发展战略目标，实现可持续发展具有超乎寻常的战略意义。

一、全面提升核心竞争力迫切需要认清五大问题，切实加强内控管理

构建和提升核心竞争力，就其精神实质而言就是坚持科学的发展观，走可持续发展的质量效益型之路。近年来，工商银行＃＃分行营业部在实施区域发展战略中．始终坚持贯彻落实省分行对省分行营业部的定位“(全省工行)业务发展的排头兵，市场竞争的桥头堡、体制改革的试验田”。在省分行党委的领导下．抓发展、尽快做大做强：抓落实．提高执行力；抓稳定．确保安全经营，各项经营管

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理工作取得了长足的进步。第一，经营思路在理清。从2004年8月开始在全行提出并深入践行“三个三”经营发展思路，即在切实增强责任意识、市场意识，风险意识的基础上，结合营业部经营实际，实施“三个转变”：主动加快实施由以资产负债业务为主向资产负债业务与中间业务协调发展的经营结构转变，由以利差收入为主向存贷利差与非利息收入并重的收益结构转变，由习惯于在传统市场上争份额向传统市场争份额与潜在效益市场争资源并举的客户结构转变；抓好”三个重点”：着力抓好以信贷资产质量为重点的全面质量攻坚，着力抓好以整合营销为重点的全面中间业务拓展，着力抓好以优质信贷项目为重点的全面市场营销；切实防止风险短视，做到”三个绝不能”，绝不能以增加未来的风险为代价来解决过去的历史包袱．绝不能以增加未来的风险为代价来解决当前的发展问题．绝不能以增加未来的风险为代价来解决眼前的经营绩效。目前，营业部正按照上述思路扎扎实实地向前推进各项工作。第二，经营基础在夯实。从经营指标状况看．质量状况得到根本改善，2005年末全行不良贷款余额降至8．39亿元，不良贷款率降至2．57％，l999年以来新增贷款不良率控制在1．52％以内，达到国际商业银行优良水平；盈利水平得到逐步提升，近两年经营利润持续增长，年均创利近lO亿元；经营结构发生积极变化，2005年末中间业务收入与存贷利差收入比例达到l 6．38％；内控管理水平不断提升，近年来全行实现安全营运无案件。第三．经营后劲在积累。在经营资源优化配置上．营业部近两年来始终坚持按照与经营策略高度匹配的要求，合理配置和有效使用费用资源，费用资源配置确保员工合法收入、确保安全防范措施到位，确保业务发展后劲。在人力资源的配置上，坚持人才兴行，近两年加大全员业务培训力度，年均

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培训员工达到21828人次。

2006年是“十一五”规划的开局之年，也是＃＃分行营业部站在新起点，迈向新目标的一年。在这样的时刻．我们更要认清生存底线，未雨绸缪，把稳定位，以更高的层次，更具战略性的思维和更宽阔的视野研究谋划未来五年的区域发展战略，全面提升核心竞争力，争做中部地区同业领跑者．尽快跻身工行系统全国先进营业部行列，切实承担起作为中部地区重点城市行在工行发展大局中的历史责任。

全面提升核心竞争力．迫切需要认清当前经营管理工作中的五大问题。核心竞争力是根植于商业银行内质的系统能力。要在全行形成步调一致的整体协同，迫切需要对当前经营发展和管理中存在的五个方面深层次课题进行理性分析、潜心思考、找准出路，着力解决：

第一，认清加快提升客户营销能力的重要性，解决市场竞争力不强的问题。当前，股份制商业银行灵活的竞争机制和武汉市激烈的竞争格局，使我们的市场营销工作遇到困难和挑战，但绝不能忽视市场营销力度不大、客户管理水平不高等主观因素。

在武汉地区激烈的同业竞争中，虽然我们的人民币存款，贷款业务在总量上仍然分别位列同业l 4家商业银行的第一．第二位，但在增量上的排名位次落后。必须承认，股份制商业银行灵活的竞争机制和武汉市场激烈的竞争格局，是我们市场竞争乏力、上述业务发展滞后的重要原因。但决不能因此忽视和回避自身市场营销力度不足、客户管理水平不高．议价能力不够，服务态度不好这些主观性因素的重要影响。我们并非处于孤立的发展环境之中，我们在加快发展的同时．同业竞争对手，系统内兄弟行也都在加快发展，只

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有实现更快更优良的发展，才能实现外争份额，内争进位的目标。要加快发展，就必须解决好核心竞争力的问题，以核心业务，核心客户和核心人才为重点，与竞争对手展开一场涵盖管理效率、经营结构，创新能力，队伍素质和企业文化等在内的综合实力的较量。第二，认清经营转型的关键点，解决中间业务收入基础脆弱、增长乏力的问题。当前，强烈的转型冲动和强力的行政推动，促进了中间业务收入阶段性的大幅增长，但绝不能忽视理性地谋近思远和扎实地夯实基础。

自2004年8月营业部党委提出“三个转变”经营转型思路以来，全行上下在一年多的时间里，综合运用思想发动、专班启动、培训拉动，机制驱动等强力推动手段，促进了中间业务收入阶段性的大幅增长，全年共实现中间业务收入1.52亿元，在工行系统23家一级分行营业部中间业务收入额位列第四。但正是在这样的时刻．我们需要冷静思考：推进经营转型的关键点在哪里?巨大的客户资源是否能成为未来中间业务收入持续增长的潜在基础?怎样通过提升我们的核心竞争力，把这些客户纳入中间业务持续发展的稳固客户群?只有把这些问题思考好、回答好、实践好，才能进一步清晰地勾画中间业务发展蓝图，切实寻找支撑中间业务持续快速发展的稳固基础。

第三，认清风险控制的艰巨性，解决信贷管理薄弱、潜在风险压力大的问题。当前，积极的清收转化和一次性政策剥离．使信贷资产质量阶段性的大幅改善，但绝不能忽视潜在的风险压力和信贷管理的薄弱环节。

2005年，积极的清收转化和一次性的政策剥离，使营业部资产质量阶段性的大幅改善，不良资产占比．不良贷款占比均低于全国

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