华为的人力资源管理 优势
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三、华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。
1 招聘战略 2007年畅销读本
.
华为进行招聘始终遵循一个原则：招 聘公司规划中最需要的人才，做到让 所有招聘到的员工都能人尽其才。
2007年畅销读本
华为招聘的7大原则：
原则1：最合适的，就是最好的 原则2：强调“双向选择” 原则3：坚持条条都要有针对性的招聘策略 原则4：招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负责 原则5：用人部门要现身考场 原则6：设计科学合理的应聘登记表 原则7：人才信息储备就是给企业备足粮草
5.约束体系 2007年畅销读本
随着企业规模的扩大，华为的人力资源管理 同样面临成本上升，员工饱和，内部各个部 门在执行时难以默契配合等一系列HR管理的 瓶颈。
一套行之有效的约束办法
引入
2007年畅销读本
华为的约束体系
替代方案
2007年畅销读本 6.员工培训与发展
很难直接寻找到最适合企业的员工
2007年畅销读本 为什么要学习华为？
一、华为令人震撼的成功。18年前，华为只有6名员工、20000元注册资金； 18年后的今天，华为年销售额达到453亿元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以 及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通 信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对 手……
第一代企业家通常都能敏锐洞察机遇、把握机会， 有很好的直觉思维和感知力，并且有非凡的魄力 和创新精神，独揽人权，能够驾御大局，权衡企 业内外各种复杂的矛盾关系。
2007年畅销读本
任正非的接班人是谁仍是个迷局
９.启示篇 2007年畅销读本
一、制定与实施人力资源管理的过程其实 是企业战略的一个极为重要的组成部分。 二、管理人员所要作的就是通过不断推进 的科学的活动过程实施人力资源战略，保 证所有的活动都是针对企业的需要 。
三、所有的人力资源活动应当构成一个和 企业战略统一的战略。
2007年畅销读本
华为人力资源管理的启示：
2007年畅销读本
关键词1：狼性文化
无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引 导企业最终走向成功的旗帜。 华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神， 任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企 业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。” 从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神， 这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性 精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在 背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下 属的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企 业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。
正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了 华为的大好江山。
2007年畅销读本
关键词3：国际化
对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。 在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成 效最显著的一个——从1999年的5300万美元到2005年的近50亿美元，六 年间，华为海外销售额增长了90多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来 越响。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过100个国家，以及 28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。 事实上，华为的国际化来之不易，它从最初的“农村包围城市”道路，努 力填平中西文化的鸿沟，到后来争取与先进的跨国公司合作，在这个过程 中，华为人破除了狭隘的民族自尊心，破除了狭隘的华为自豪感，破除了 狭隘的品牌意识，从而真正做到国际化、专业化、成熟化。走出了一条堪 称华为特色的国际化道路。
彼得·德鲁克指出： 21世纪对管理最 重要的贡献是提高知识工作与知识 工作者的生产力。
知识型员工的管理也可以说是生产 力的管理。
2007年畅销读本
华为对知识型员工的管理方式：
4.激励体系 2007年畅销读本
华为的激励机制满足华为员工对 物质和精神的要求。
华为的激励机制可以说是华为生 存的必要条件。
2007年畅销读本
华为的招聘战略：
2.薪酬制度 2007年畅销读本
华为的高工资制度：高工资是第一推动力。
华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企 业今后继续前进的原动力 。
推动力：人高我高
核心推动力：人低我亦高
2007年畅销读本
华为的薪酬制度
具挑战性、实用性的薪酬制度的设计
2007年畅销读本 3.知识型员工管理
Fra Baidu bibliotek
2007年畅销读本
关键词2：人才牵引
在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。 机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在 这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于 我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任 职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形 成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾 斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依 据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必 须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。 这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的 “营销铁军”。
二、华为的自主创新精神。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为 的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不 取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成 功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为 现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。
接受有潜力的人进入企业，提供必要的 培训，使他们能够更好的胜任工作
2007年畅销读本
华为的员工培训与发展
2007年畅销7读.本以人为本的华为文化
凝聚员工思想的用人文化 员工对公司充满信心
宁愿放弃自己的利益转而为其服务
2007年畅销读本
8.接班人迷局 2007年畅销读本
第一代企业家通常都具备的能力：
1 招聘战略 2007年畅销读本
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华为进行招聘始终遵循一个原则：招 聘公司规划中最需要的人才，做到让 所有招聘到的员工都能人尽其才。
2007年畅销读本
华为招聘的7大原则：
原则1：最合适的，就是最好的 原则2：强调“双向选择” 原则3：坚持条条都要有针对性的招聘策略 原则4：招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负责 原则5：用人部门要现身考场 原则6：设计科学合理的应聘登记表 原则7：人才信息储备就是给企业备足粮草
5.约束体系 2007年畅销读本
随着企业规模的扩大，华为的人力资源管理 同样面临成本上升，员工饱和，内部各个部 门在执行时难以默契配合等一系列HR管理的 瓶颈。
一套行之有效的约束办法
引入
2007年畅销读本
华为的约束体系
替代方案
2007年畅销读本 6.员工培训与发展
很难直接寻找到最适合企业的员工
2007年畅销读本 为什么要学习华为？
一、华为令人震撼的成功。18年前，华为只有6名员工、20000元注册资金； 18年后的今天，华为年销售额达到453亿元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以 及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通 信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科，都将其列为最具威胁的竞争对 手……
第一代企业家通常都能敏锐洞察机遇、把握机会， 有很好的直觉思维和感知力，并且有非凡的魄力 和创新精神，独揽人权，能够驾御大局，权衡企 业内外各种复杂的矛盾关系。
2007年畅销读本
任正非的接班人是谁仍是个迷局
９.启示篇 2007年畅销读本
一、制定与实施人力资源管理的过程其实 是企业战略的一个极为重要的组成部分。 二、管理人员所要作的就是通过不断推进 的科学的活动过程实施人力资源战略，保 证所有的活动都是针对企业的需要 。
三、所有的人力资源活动应当构成一个和 企业战略统一的战略。
2007年畅销读本
华为人力资源管理的启示：
2007年畅销读本
关键词1：狼性文化
无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引 导企业最终走向成功的旗帜。 华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神， 任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企 业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。” 从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神， 这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性 精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在 背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下 属的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企 业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。
正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了 华为的大好江山。
2007年畅销读本
关键词3：国际化
对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。 在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成 效最显著的一个——从1999年的5300万美元到2005年的近50亿美元，六 年间，华为海外销售额增长了90多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来 越响。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过100个国家，以及 28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。 事实上，华为的国际化来之不易，它从最初的“农村包围城市”道路，努 力填平中西文化的鸿沟，到后来争取与先进的跨国公司合作，在这个过程 中，华为人破除了狭隘的民族自尊心，破除了狭隘的华为自豪感，破除了 狭隘的品牌意识，从而真正做到国际化、专业化、成熟化。走出了一条堪 称华为特色的国际化道路。
彼得·德鲁克指出： 21世纪对管理最 重要的贡献是提高知识工作与知识 工作者的生产力。
知识型员工的管理也可以说是生产 力的管理。
2007年畅销读本
华为对知识型员工的管理方式：
4.激励体系 2007年畅销读本
华为的激励机制满足华为员工对 物质和精神的要求。
华为的激励机制可以说是华为生 存的必要条件。
2007年畅销读本
华为的招聘战略：
2.薪酬制度 2007年畅销读本
华为的高工资制度：高工资是第一推动力。
华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企 业今后继续前进的原动力 。
推动力：人高我高
核心推动力：人低我亦高
2007年畅销读本
华为的薪酬制度
具挑战性、实用性的薪酬制度的设计
2007年畅销读本 3.知识型员工管理
Fra Baidu bibliotek
2007年畅销读本
关键词2：人才牵引
在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。 机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在 这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于 我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任 职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形 成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾 斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依 据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必 须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。 这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的 “营销铁军”。
二、华为的自主创新精神。在华为，这种根本性因素就是自主创新，华为 的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得·德鲁克曾指出的：“创新的成功不 取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成 功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。因此，研究和剖析华为 现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化的路标。
接受有潜力的人进入企业，提供必要的 培训，使他们能够更好的胜任工作
2007年畅销读本
华为的员工培训与发展
2007年畅销7读.本以人为本的华为文化
凝聚员工思想的用人文化 员工对公司充满信心
宁愿放弃自己的利益转而为其服务
2007年畅销读本
8.接班人迷局 2007年畅销读本
第一代企业家通常都具备的能力：