项目管理中的平衡分析

项目管理中的平衡分析

成功的项目管理既是一门艺术又是一门科学，它在考虑时间、成本和绩效的平衡的条件下管理公司的资源。许多项目是一类独一无二的活动，事前的计划编制并没有一个合理的标准。时间、成本、绩效相互平衡的三角形是一种“魔幻组合”，是项目经理在整个项目寿命期内一直追求的合理组合。如果项目要顺利进行，就需要根据项目计划进行平衡分析。

应该认识到，在一个项目或系统中，即使是微小的变化也会也会轻易地改变系统的组织结构。基于这一点，在平衡中设计一个平衡分析过程远比坚持铁定的规则要好。下面这六步是平衡项目时间、成本和绩效的一种代表性方法。

一、识别并了解造成项目冲突的基础；

二、检查项目目标；

三、分析项目环境和状态；

四、识别活动的替代过程；

五、分析和选择最好的替代物；

六、修改项目计划。

在任何决策过程中，第一步都是识别并了解冲突。绝大多数的项目都有管理成本和控制系统，以此来比较实际结果与计划的差异，通过偏差分析来仔细研究结果，并提供状态报告以保证正确实施并解决问题。第一步的关键是理解冲突的潜在原因，并进一步理解平衡分析的理由，大多数理由可分为人的误差或事故、不确定性问题和没有预料到的问题：

. 人的误差和事故

――不可能的计划承诺；

――难以控制的设计变化；

――拙劣的项目成本核算；

――机械事故、实验失败等。

. 不确定的问题

――有太多要同时进行的项目；

――劳动合同中止；

――项目领导的变更等。

. 没有预料到的问题

――使用了太多的资源；

――项目的优先权冲突；

――现金流问题；

――市场条件的改变等。

决策过程的第二步是对项目目标进行全面检查。检查还必须包括参与项目的各种人对这些目标的分析。在考虑了许多环境因素之后，这些项目目标并行或替代的优先权才初步设定。这些项目目标的本性通常决定了成本、时间和绩效之间的变化幅度。这就要求我们必须检查所有的项目文档，具体包括一下内容：

. 项目目标；

. 发起人关于项目整体目标和战略计划；

. 工作描述；

. 进度、成本和绩效说明；

. 资源消费与计划。

第三步是分析项目环境和状态。这一步包括了实际成本、时间和绩效与初步或修改的项目计划的详细比较，这一步要着重考虑项目结果、问题和存在的障碍。财务风险、潜在的后续合同、其他的项目状况和相关的竞争形势等一系列环境因素都应该被检查。第三步中应该重点加以考虑和应用的是：

和项目管理办公室讨论项目，以便达到以下目的。

确定成本、时间和绩效的相对优先权；

确定公司赢利能力和战略计划的影响。

如果项目是一个与外部客户的合同，那么要满足客户项目经理对项目状况的自我评估，以及他对成本、时间和绩效的客户优先权的评估。

项目平衡过程的第四步是列出活动的替代过程。这一步意味着我们需要通过时间、成本和绩效的不同组合，列出完成项目的可能的方案。希望这一步骤可以把这些可能的选择精选为三四个最可能完成的方案。此时，决策要求在一定的管理水平上保留替代物的列表。

为了全面地识别替代物，项目经理必须围绕成本、时间和绩效对关键问题进行具体的回答。

. 时间

――顾客可以接受时间延迟吗？

――资源可以重新调配以满足新的进度计划吗？

――客户反应将会是什么？

――这会影响我们未来获得合同的能力吗？

. 成本

――是什么导致了成本超过预期？

――客户会接收额外的变化吗？

――项目剩余部分的预算成本准确吗？

. 绩效

――最初的规格能满足吗？

――对于公司和客户来讲规格改变有什么优点？

――客户会接受这种改变吗？

――规格改变会引起项目资源的重新分配吗？

一旦行动的替代过程确定以后，第五步就是用来分析和选择可行的备选方案。分析备选方案应该包括修改项目成本、时间和绩效目标的准备工作，同时还要分析所需资源、总的进度计划及支持每个方案所需的项目计划修改方案。接下来就是高层领导的职能了，项目和职能经理一起选择方案，使公司所受的总影响最小。这种影响不仅要以短期的财务结果来衡量，还应考虑长期的战略目标和市场状况。

这一步应该包括以下内容：

. 编制一份正式的项目更新报告，包括要达到的替代工作范围、进度计划和成本

――成本超支最少；

――项目目标的一致性；

――进度计划超期最短。

. 构建一个包含成本、工作目标和进度计划的决策树，同时估计每种情况下到达决策点的成功概率。

. 为内部和外部项目管理提供几个备选方案，同时给出各自的成功概率。

. 利用管理的一致性选择恰当的完工策略并实施，此时假设的是管理者不会坚持完成一个不可能的任务。

比较备选方案的最佳办法之一就是列出它们，然后和某一特定因素（比如客户、潜在的业务机会、成本赤字和商誉损失）进行比较，按照它们的相对重要性排序。如下图所示，表中每个目标都根据管理中的一些方法确定了权重。百分数

代表了人们对每个备选方案的满意度。这种分析方法经常与风险决策联系起来使用。

表备选方案的衡量

目标权重增加未

来业务

时间

准备

满足当

前成本

满足当

前规格

利润最大化0.400.250.100.200.05

增加资源100％90％30％90％10％

减少工作

范围

60％90％90％30％95％

减少规格

变更

90％80％95％5％80％

延迟完成

项目

80％0％20％95％0％

让顾客增

加成本

30％85％0％60％95％

项目平衡管理的第六步和最后一步就是获得管理部门批准并重新计划项目。项目经理通常识别备选方案，然后提交到高层管理者等待审批。高层管理者一般基于下面的内容做决策：

. 公司关于质量、诚信和商誉的政策；

. 开发长期客户关系的能力；

. 项目类型（风险决策型、现代化型或新产品型）；

. 项目规模和复杂性；

. 未完成的或计划重的其他项目；

. 公司的现金流；

. 最低投资汇报率；

. 竞争的风险；

. 技术风险；

. 对附属组织的影响。

从备选方案列表中选择了一个新行动后，管理机构特别是项目团队就应该致力于修改目标。这需要进行详细的项目重新计划，包括新进度计划、计划评审技术图、工作分解结构及其他关键的基准。整个管理团队（比如高层管理者、职能经理和项目经理）必须致力于完成项目计划的修改工作。