中国电信创新业务发展顶层设计的相关思考

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目录
主要问题 顶层设计

目标路径 业务布局 内外协同 资源共享 体制机制
创新业务之间(1/2)：建立市场化的价值共享关系
互联网应用专业公司之间
– –
创新部明确业务布局，整合通用能力 明确各单位业务定位，减少同业竞争 扶持创新产品的跨省推广 对规模化产品市场化集约 对政企行业基地提供能力、平台、产 品支撑 行业基地向互联网基地提供客户和渠 道支持 互联网与行业基地产品交叉加载 为孵化提供市场环境和资本支持 孵化向创新体系提供培育型产品和互 联网核心人才
接应 “再造一个新型中国电信”战略 坚持一去两化，遵循互联网规律
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互联网业务与主业既要独立，又要融合
互联网
开放合作、共生共赢 关注体验、快、新、极致 隔离非隔断，关键是寻找主业与互联网 业务的黄金结合点 资源优势：流量、行业应用、政企/家 庭客户

结合资源优势，按互联网方式办事
–
电信
去电信化，互联网化
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聚焦核心业务和产品，实现“两六五”重点业务布局
“两”大核心入口：带用户
–
重点业务布局 入口
核心入口类
打造易信、翼支付核心入口类业务，牵引三 大业务群发展
易信
翼支付
“六”大核心业务：贡献收入
–
重点发展游戏、视讯、电商、商旅、音乐、 阅读等收入型业务，实现创新板块价值贡献
物联网 翼周边 综合平台 天翼空间 移动广告
2014~2017年，互联网应用收入预期（CAGR 39%）
246 187
单位：亿元 1.2 43.4 67.3 综合平台 本地生活 数字娱乐 134.6 商务金融 14-17年 CAGR 58% 16% 38% 53%
124 91 61
0.0 22.0 14.7 24.6 2013 0.3 28.0 25.6 37.5 2014E 0.5 31.6 38.1 53.8 2015E
━ 打造混合经济体，建立市场化用
工和激励约束机制
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━ 互联网化的激励机制尚未形成
目录
主要问题 顶层设计

目标路径 业务布局 内外协同 资源共享 体制机制
发展目标：互联网应用成为新型中国电信的重要支柱和核心价值
集约互联网应用收入近250亿，进入第二梯队佼佼者。（全网互联网应用收入超800亿） 易信、支付等2个以上成为用户超2亿级业务，做到业界前二 视讯、游戏等2个以上业务成为超20亿级公司，进入业界前三
创新部所 辖的专业 公司收入 17.07 55.66 18.68 55
31省互联 网应用收 入 54.3 0.86 9.4 11
全网性互 联网应用 收入 68.3 8.03 15.6 22
3
亿元 % % %
问题2：产品差异化不足，客户获取方式和价值创造方式单一
竞争对标 需求挖掘 单一收入分 成模式 资源互换、后向广 告、能力开放 天翼用户 全网用户
综合平台
√√√(长,硬) √(短,软) √(短,软) √(短,软)
√√√(长,硬) √(短,软) √(短,软)
√(短,软)
√√(短,硬)
–
–
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问题5：互联网化的激励机制尚未形成
受国有企业体制约束，公司的活力和自主权缺乏，业务单元的主动创造性需进一步激发 缺乏市场化的人员选聘和流动机制，人员知识结构，职能结构不合理；人员流动性差，难以
游戏 视讯 电商 商旅 音乐 阅读
核心收入类
“五”大重点产品创新
–
做实4G业务创新、本地生活服务、移动营 销、互联网金融和移动电商等五大产品创新
收入
动漫
重点产品方向
方向 4G业务创 新 本地生活 服务 重点产品 • 短视频分享社交平台和高清视频 • 以图片分享为主的社交应用 • 后向流量销售 •翼周边：基于定位、支付的O2O •翼健康：健康信息化产品，可穿戴健康监测 •车联网应用等 方向 移动营销 互联网金融 电商 重点产品 •移动互联网广告平台 •基于LBS和AR的移动搜索业务 •理财和供应链融资 •移动电商产品 16
易信
翼支付
–
–
内容型业务 带来收入
以用户关联业务群，协同发展
–
以账号、流量、数据为打通手段
规模发展的基础上，入口型业务下 沉为能力，共享、调用
–
如社交能力、支付能力、大数据能 力等
能力型业务 带来数据
流量经营 账号经营 APP分发 大数据分析 能力API售卖
用户获取：从“单打独斗”变为 “群内关联，群间共享”
典型模式 互联网模式 全产业整合模 式 IPTV模式 传统SP模式
–
网络视讯业务经营模式
主要盈利方式 广告、版权分销 广告、版权分销、 增值、终端 内容分成、广告 增值（前向信息 收入） 行业趋势 主流 主流 代表企业 优酷土豆 乐视网
主流 非主流
百视通 天翼视讯
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问题4:内外部资源之间的整合协同效应尚待发挥
从模仿、分散、跟随 到 创新、融合、超越
– –
以平台化为核心，突破内生、外延两个方向，与基础业务双促进、共发展 业务关联，良性循环：业务、入口、平台与能力之间关联，与外部投资者的业务实现互通
外延式拓展
（与外部合作者）
CP/SP
内生式发展
价值链/合作方 客户
外延式拓展
（与内部业务、资源）
战略合作者 财务投资者
•做深做透核心业务，嵌入社 交、大数据等能力 •综合平台后向流量经营形成 规模 •推广混合所有制
•建立生态体系，汇聚业内有影响力 的合作伙伴，初步形成综合优势 •在家庭、企业及本地市场建立差异 化优势 •具备产品自主开发核心能力，不断 推出新业务
2014.12
2015.12
2016 ---- 2017
业务缺协同：业务之间彼此独立，如游戏、音乐、视频等未形成协同发展客户态势 业务发展前景不明，布局节奏不合理，甚至与初衷相违背
– –
视讯公司：采用SP模式发展，与互联网主流模式有差距，经营风险大 O2O：在基础地图搜索服务能力不足情况下布局本地生活静态甚至动态信息服务，布局节 奏不合理，导致根基不扎实，后劲不足 号百电商：定位垂直电商，但“贪多走概率”走综合路线，竞争力不足 独立发展到协同发展客户
自由进出，顺畅补充所需人才；
激励/晋升机制较弱：激励形式单一，缺乏高效激励机制。如BAT广泛使用与KPI关联的高额
年终奖激励高管；多数互联网公司有股权/期权等，最高达基本年薪的4-5 倍
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总结：加强顶层设计，深化改革是必然
创新改革1.0
形似，神不似
源自文库
创新改革2.0
形神合一
━ 明确目标与发展路径 ━ 创新商业模式，发挥中国电信优
资本 运作
业务合作
模式创新
多入口 一平台 一朵云
易信、支付… 共享平台 云技术
用户 共享 营销 协同 产品 创新
4G 宽带 流量经营 IT、云、能力
同业竞争者
竞合
用户、资源、内容、数据汇聚共享
视讯
资本运作，打 造混合经济体
阅读 游戏 音乐、号百信 息 号百控股 动漫…
业务布局 商业模式 协同共享 产品创新
–
数据应用 ……
能力
ICT能力
……
整合相关能力开放，同时滋生出新 的能力
–
通过数据共享与分析，为创新业务 发展和产品开发提供能力支持
云主机、云存储、云安全、……
通过业务布局优化，规避同业竞争
原则一
– 集团公司已明确集约运营的业务，其他单位一律不 再运营；现存的业务应通过业务终止、交由集约运营 单位承接或业务资产收购等方式实现业务的集约运营 – 音乐、视讯等5个专业公司享有相应数字内容独家 提供权、专业门户（客户端）独家运营权； – 其它业务中的音乐、视讯等5个内容专区或频道应 采取市场化方式分别委托音乐等5家专业公司运营 – 易信等流量入口型业务享有在相应业务领域的独家 运营权，音乐等五个领域的数字内容由相应的专业公 司独家提供和运营 – 根据各业务集约运营单元的发展情况和IPO的需 要，在业务单元间可以通过业务资产收购、控股、参 股等方式进一步实现不同业务间的整合
与主业、省公司、外部合作伙伴 协同不足
–
主要存在的问题
与省公司的业务关系、渠道关系 不明确，市场化体系没有建立 与政企和公众的应用结合不够， 与实体和电子渠道的协同不够等 与外部合作伙伴的合作经验缺乏
–
–
与创新体系外的资源匹配、共享 不足
– –
资源优势与业务匹配表
数字娱乐 型
流量 渠道/预装 计费/支付 用户 ……
发展路径市场化不足，遭遇发 展瓶颈
–
收入增幅放缓，尤其是省公司 的互联网应用收入进度滞后 部分合作和自营业务与集约产 品存在同业竞争
指标（2014 年1--3月） 收入完成 同比增幅 完成进度 年度预计增 幅
>10000万
2700万
–
单位
–
与省公司市场化激励机制未建 立，省公司对推广自主应用积 极性不高
基础业务与互联 网应用互相带动
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关键路标：经过三个发展阶段，实现行业差异化领先
合作创新 差异领先 规模发展 业务优化 机制理顺
目标
易信业务进入行业前二，用户超1.5亿
重点突破
视讯、游戏进入行业前列，收入超15亿
集约互联网应用收入近250亿 ，进入第二梯队佼佼者
•调整业务布局，优化业务关系 举措 •与主业实现互联网化协同 •在3-5个业务试点混合所有制
竞争战略制订不深入、无法
大部分采用套餐收入分成，
自主盈利能力不足
过于依赖电信自有渠道和
资源，异网用户占比较低
精准定位市场和产品运营
价值主张差 异化不足
价值创造 方式单一
客户获取 方式单一
核心功能一样
易信
界面类似 操作一样 卖点不突出
微信
问题3：业务之间的相互关系以及可持续发展路径不够清晰

不违反已签订的 协议内容、文件 充分契合发展规 律和特点
−内容分发型业务处 于成长期，流量入 口型业务尚处于培 育期或成长期； −内容分发型业务的 盈利预期好于流量 入口型业务，且将 来以IPO为主要资 本运作路径； −内容分发型业务已 经在市场竞争中占 据一定的地位等因 素

原则二
原则三
创新业务发展顶层设计的相关思考
创新业务事业部 2014年5月
目录
主要问题 顶层设计
问题1：增长放缓，创新板块业务发展面临瓶颈
面临的压力和要求更高
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互联网应用与标杆公司功能对比
腾讯游戏 用户 价值 付费 35% 转化率 12.8% 活跃 用户 数 爱游戏
产品功能、客户体验、发展规 模与行业标杆有较大差距
注：√√√ 强，√ 弱 长：长期优势，短：短期优势 硬：难替代，软：易替代
金融商务
√√(长,软)
IT、大网资源多但不集约、统一 数据多但纬度单一且分散，云资 源没有充分利用 多数为局部性、易替代优势，如 计费、渠道等 相对全局性、长期优势：流量
O2O本地 生活服务
√√(长,软) √ (短,软) √√(短,硬)
目录
主要问题 顶层设计

目标路径 业务布局 内外协同 资源共享 体制机制
建立业务分群，协同整合，形成立体的内部生态体系
建立3大业务群，关联发展
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电子商 务群
入口型业务 带来用户
数字娱 乐群
本地生活信 息服务群
以易信、翼支付业务作为关键入口， 重点发展 逐步培育翼周边等位置入口业务， 适时引入爱城市等业务为潜在入口 入口型业务与群内其他业务实现功 能关联，带动其发展
黄金结合点 （0.618）
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实现三大目标
获得一块独立的 收入

通过两个转变 做好三个协同

客户获取方式 的转变
促进主业发展， 提高用户粘性
业务间协同 与主业协同 与外部协同

价值创造方式 的转变

产业布局，获取 战略制高点
发展路径：内部实现聚集、协同，外部实现混合经济，打造 整体生态体系
势，按互联网规律办事
━ 增长缓慢，创新板块发展遇到瓶颈 ━ 产品差异化不足，客户获取方式和
价值创造方式单一
━ 业务相互之间的关系和可持续发展
路径不够清晰
破瓶颈 谋布局 求发展
━ 强化业务布局，聚焦重点业务 ━ 建立运营实体间和内外部资源的
协同体系 ，发挥有效协同
━ 基地与基地之间，基地与大网之间
的协同效应有待发挥
0.8 37.9 53.5
94.6
2016E
2017E
注：商务金融业务群包括翼支付和号百控股 数字娱乐业务群包括游戏、音乐、视讯、阅读、动漫、物联网、翼信和天翼空间 本地生活业务群主要包括号百信息 综合平台业务群主要包括综合平台
注：此为按照调整口 径后的初步数据
指导原则：认清使命，明确“3-2-3”的战略思路
做强做实综合平台，发挥综合平台的核心能力汇聚作用
扩大综合平台对外能力开放
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集约业务单元的通用能力，统一开 放，能力开放平台、ICT能力逐步纳 入
ISV
CP/SP
内部业 务单元
…….
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数据、统一账号的共享共用；
流量经营 核心 业务 统一帐号 APP分发
14个创新业务 能力 基础资源能力
架构在统一云资源池，云计算、智 能管道等相关能力下沉在综合平台 综合平台实施路径