投资新技术的策略成本分析
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407000 (70000)
7.4%
舊 B/S 370000 309000
74000 18000 407000 (42000) 7.3%
表一
SCM的分析 價值鏈分析--價值鏈的觀點
轉變到新技術的年報酬(Y-O公司45萬英畝地)
對地主的報酬
3.1百萬
對伐木工的報酬
0.0
流程改善的報酬
30.5百萬
表二
競爭優勢架構(續)
技術的改變和競爭力之間的關係： 1.技術和價值鏈之關係
─由價值鍊了解技術的競爭力
2.技術及競爭優勢之關係 ─ 若技術的改變對於成本及產品區別明顯有影
響時，技術能影響競爭優勢。
競爭優勢架構(續)
採用技術可帶來競爭的4種情況 1.當技術改變可降低成本或提昇差異化，
並且公司技術的領先是可以持續的。 2.技術改變使成本或唯一成本驅動因子改
目標市場 全球 產 品 策 略 高 價 值 ,高 成 本
本地 低 價 值 ,低 成 本
回顧Y-O公司
Y-O試著以傳統財務分析以說服承包商 卻失敗了，直到採行SCM架構才有真正 進展
Y-O認為重要的是以清楚的利潤分享計 畫，並考慮供應商和顧客的連結關係
結論
以往的四種方法皆有其缺陷及限制，無 法提供足夠的決策資訊
¤價值鏈分析 價值鏈的觀點
表一 表二
¤成本驅動因子分析
1.結構性成本驅動因子分析 2.執行性成本驅動因子分析 ¤競爭優勢分析 1.低成本
2.差異化
傳統的分析--value added的觀點
資金成本 現金營運成本
折舊 殘值 過程收益 五年NPV 五年IRR
新 H/F 608000 253000
122000 60000
由於引進新技術的重要，必須有更好的 衡量方法來評估。
評估投資技術改變的 四個現行方法
不使用財務分析技巧 Kaplan’s 擴張型財務分析 Porter’s 競爭優勢分析 策略性財務分析
不使用財務分析技巧
使決策簡單化，避免正式投資分析的盲 點
◎缺失：導致公司決策如同賭博 幾個失敗的例子： 1. Westinghouse投資機器人製造 2. General Electric投資電冰箱的蓄電池 3. .Sky Channel投資電視訊號的衛星通路
伐木機器
砍伐方式
砍伐數量 對環境影響
環境對員工 影響 員工技術
上下游整合 程度
B\S法 收割機 全部砍伐
多 傷害土地及幼苗
具危險性
低 低
H\F法
Star War Robots
挑選式的砍伐 少
不傷害土地及幼苗 舒適、不具危 險性
高
高
分析Y-O公司
傳統的分析：
value added的觀點 SCM的分析：
SCM較能連結策略及財務規劃，並提供 完整且有用的決策資訊
使用SCM的分析方法將成為趨勢
競爭優勢分析
低成本：是指能達到相對於競爭者低成 本
差異化：能提供不同於其它競爭者的產 品價值，創造出獨特的價值給消費者。
個案分析:Yakima-Olympia公司
1.一般伐木技術:buncher\skider 2.新伐木技術:harvester\forwarder
舊技術(B\S法)與新技術(H\F法)之比較
投资新技术的策略成本分析
報告架構
前言 評估投資技術改變的四個現行方法 策略成本管理(SCM) 個案分析:Yakima-Olympia公司 回顧個案 結論
前言
傳統資本投資分析法往往妨礙新製造技 術的投資決策。
近年來許多公司在全球市場上處於落後 階段，因為他們太慢引進新生產製造技 術。
年
木漿場
鋸木廠/夾板廠
1985 需求 供給
1,500,000unit
300,000units
600,000(40%) 200,000(67%)
2000 需求
1500,000
500,000
供給
B/S
500,000(33%) 400,000(80%)
H/F
500,000(33%) 450,000(90%)
擴張型財務分析架構
由Kaplan提出並認為傳統的財務分析對 技術改變的主要投資有四個主要的缺點
1.錯估要求報酬率 2.在不做投資的狀況下對報酬過於樂觀 3.不能量化無形因素 4.忽略投資新技術帶來的附加利益 ◎缺失：策略考量不足
競爭優勢架構
概念：是由Porter提出的，他是以〝競爭 優勢〞的觀點來決定是否引進新 技術。
變，使其對有些廠商有利。
競爭優勢架構(續)
3.由於在技術上領先而取得競爭優勢 4. 技術的改變改善了整體產業結構 ◎缺失：未結合財務分析使得無法評估及
決定是否進行技術之投資。
策略性財務分析架構
概念：由Bromwich及Bhimani提出一個架 構，同時考量財務及非財務 性策略分析 。
◎缺失：沒有解釋策略性的評估階段該怎 麼做。
策略成本管理
價值鏈分析 Cost Driver 分析 競爭優勢分析
價值鏈分析
連結所有創造價值的活動 (從供應商到 最終產品使用者) ，公司本身只是價值 鏈中的一部分。
Cost Driver 分析
傳統管理會計 〝成本習性〞隨著〝 產量〞變動
SCM~ 結構性成本驅動因子：和公司策略選擇有關的 因素。如：規模、經驗、技術、產品線的複雜 度等經濟結構性的東西。 執行性成本驅動因子：決定公司成本的主要因 素。如：員工向心力、嚴守全面品質管理、有 效的利用產能、有效率的產品線配置...等。
成本驅動因子分析-Байду номын сангаас結構性成本
以伐木階段來分析 規模 整合範圍 員工學習與流動率 產品線的複雜度 技術
技術選擇是唯一重要的成本驅動因子
成本驅動因子分析--執行性成本
以伐木階段來分析 生產流程的佈置 樹種改革 產能利用 參與管理
持續改善 全面品質管理
增強了技術因素，是重要的因子
競爭優勢分析--低成本
競爭優勢分析--差異化
產品 林地位置
Y /0 G rand E xtraction 供應鋸木廠三夾 板廠 美國維吉尼亞州 低窪地
M arathon F iber E xtraction 供應木漿廠
美國東南海岸
林地投資
成長循環 林地價值
有 (施 肥 優 良 樹 苗
無
修剪)
35 年
22 年
高價值木頭來源 低價值木頭來源
7.4%
舊 B/S 370000 309000
74000 18000 407000 (42000) 7.3%
表一
SCM的分析 價值鏈分析--價值鏈的觀點
轉變到新技術的年報酬(Y-O公司45萬英畝地)
對地主的報酬
3.1百萬
對伐木工的報酬
0.0
流程改善的報酬
30.5百萬
表二
競爭優勢架構(續)
技術的改變和競爭力之間的關係： 1.技術和價值鏈之關係
─由價值鍊了解技術的競爭力
2.技術及競爭優勢之關係 ─ 若技術的改變對於成本及產品區別明顯有影
響時，技術能影響競爭優勢。
競爭優勢架構(續)
採用技術可帶來競爭的4種情況 1.當技術改變可降低成本或提昇差異化，
並且公司技術的領先是可以持續的。 2.技術改變使成本或唯一成本驅動因子改
目標市場 全球 產 品 策 略 高 價 值 ,高 成 本
本地 低 價 值 ,低 成 本
回顧Y-O公司
Y-O試著以傳統財務分析以說服承包商 卻失敗了，直到採行SCM架構才有真正 進展
Y-O認為重要的是以清楚的利潤分享計 畫，並考慮供應商和顧客的連結關係
結論
以往的四種方法皆有其缺陷及限制，無 法提供足夠的決策資訊
¤價值鏈分析 價值鏈的觀點
表一 表二
¤成本驅動因子分析
1.結構性成本驅動因子分析 2.執行性成本驅動因子分析 ¤競爭優勢分析 1.低成本
2.差異化
傳統的分析--value added的觀點
資金成本 現金營運成本
折舊 殘值 過程收益 五年NPV 五年IRR
新 H/F 608000 253000
122000 60000
由於引進新技術的重要，必須有更好的 衡量方法來評估。
評估投資技術改變的 四個現行方法
不使用財務分析技巧 Kaplan’s 擴張型財務分析 Porter’s 競爭優勢分析 策略性財務分析
不使用財務分析技巧
使決策簡單化，避免正式投資分析的盲 點
◎缺失：導致公司決策如同賭博 幾個失敗的例子： 1. Westinghouse投資機器人製造 2. General Electric投資電冰箱的蓄電池 3. .Sky Channel投資電視訊號的衛星通路
伐木機器
砍伐方式
砍伐數量 對環境影響
環境對員工 影響 員工技術
上下游整合 程度
B\S法 收割機 全部砍伐
多 傷害土地及幼苗
具危險性
低 低
H\F法
Star War Robots
挑選式的砍伐 少
不傷害土地及幼苗 舒適、不具危 險性
高
高
分析Y-O公司
傳統的分析：
value added的觀點 SCM的分析：
SCM較能連結策略及財務規劃，並提供 完整且有用的決策資訊
使用SCM的分析方法將成為趨勢
競爭優勢分析
低成本：是指能達到相對於競爭者低成 本
差異化：能提供不同於其它競爭者的產 品價值，創造出獨特的價值給消費者。
個案分析:Yakima-Olympia公司
1.一般伐木技術:buncher\skider 2.新伐木技術:harvester\forwarder
舊技術(B\S法)與新技術(H\F法)之比較
投资新技术的策略成本分析
報告架構
前言 評估投資技術改變的四個現行方法 策略成本管理(SCM) 個案分析:Yakima-Olympia公司 回顧個案 結論
前言
傳統資本投資分析法往往妨礙新製造技 術的投資決策。
近年來許多公司在全球市場上處於落後 階段，因為他們太慢引進新生產製造技 術。
年
木漿場
鋸木廠/夾板廠
1985 需求 供給
1,500,000unit
300,000units
600,000(40%) 200,000(67%)
2000 需求
1500,000
500,000
供給
B/S
500,000(33%) 400,000(80%)
H/F
500,000(33%) 450,000(90%)
擴張型財務分析架構
由Kaplan提出並認為傳統的財務分析對 技術改變的主要投資有四個主要的缺點
1.錯估要求報酬率 2.在不做投資的狀況下對報酬過於樂觀 3.不能量化無形因素 4.忽略投資新技術帶來的附加利益 ◎缺失：策略考量不足
競爭優勢架構
概念：是由Porter提出的，他是以〝競爭 優勢〞的觀點來決定是否引進新 技術。
變，使其對有些廠商有利。
競爭優勢架構(續)
3.由於在技術上領先而取得競爭優勢 4. 技術的改變改善了整體產業結構 ◎缺失：未結合財務分析使得無法評估及
決定是否進行技術之投資。
策略性財務分析架構
概念：由Bromwich及Bhimani提出一個架 構，同時考量財務及非財務 性策略分析 。
◎缺失：沒有解釋策略性的評估階段該怎 麼做。
策略成本管理
價值鏈分析 Cost Driver 分析 競爭優勢分析
價值鏈分析
連結所有創造價值的活動 (從供應商到 最終產品使用者) ，公司本身只是價值 鏈中的一部分。
Cost Driver 分析
傳統管理會計 〝成本習性〞隨著〝 產量〞變動
SCM~ 結構性成本驅動因子：和公司策略選擇有關的 因素。如：規模、經驗、技術、產品線的複雜 度等經濟結構性的東西。 執行性成本驅動因子：決定公司成本的主要因 素。如：員工向心力、嚴守全面品質管理、有 效的利用產能、有效率的產品線配置...等。
成本驅動因子分析-Байду номын сангаас結構性成本
以伐木階段來分析 規模 整合範圍 員工學習與流動率 產品線的複雜度 技術
技術選擇是唯一重要的成本驅動因子
成本驅動因子分析--執行性成本
以伐木階段來分析 生產流程的佈置 樹種改革 產能利用 參與管理
持續改善 全面品質管理
增強了技術因素，是重要的因子
競爭優勢分析--低成本
競爭優勢分析--差異化
產品 林地位置
Y /0 G rand E xtraction 供應鋸木廠三夾 板廠 美國維吉尼亞州 低窪地
M arathon F iber E xtraction 供應木漿廠
美國東南海岸
林地投資
成長循環 林地價值
有 (施 肥 優 良 樹 苗
無
修剪)
35 年
22 年
高價值木頭來源 低價值木頭來源