招聘技能培训
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招聘技能培训
2012年3月 华鼎泰富集团人力资源部
日程安排
第一部分：纵览企业项目进展与成果 ➢ 招聘指导思想 ➢ 核心胜任能力模型 ➢ 核心胜任能力行为面试指导 ➢ 招聘流程
第二部分：技能培训
第一部分：纵览企业项目进展与成果
项目内容
信息收集 ➢ 访谈企业高层 ➢ 了解企业现有政策与流程等 制定招聘原则 梳理招聘流程 设计、讨论与确定核心胜任能力模型 设计以核心胜任能力为基础的面试工具
对被选上的应聘者 ➢ 增强自信心 ➢ 快速融入集体，贡献于团队 ➢ 机会 ➢ 对工作的承诺
对未被选上的应聘者 ➢ 诚实的态度 ➢ 公正、客观 ➢ 减少职业选择错误 ➢ 减少失败的经历
面试的程序
开始面试 行为面试法 进行面试
结束面试
欢迎应聘者 以简短交谈开始 简短解释面试的内容和时间 注意观察和倾听 根据面试指导的问题提问 倾听，获得行为实例并记录 根据情况挖掘更多信息 感谢应聘者花时间来面试 说明下一步 握手告别
练习（三） 练习（四）
开始面试
➢ 以微笑迎接应聘人，握手，将他们带到安静处，请他们入座 ➢ 建立和谐的气氛，以简单的谈话开场, "找到这个地方容易吗 ➢设法让应聘人感觉自在，这样他们可以放得开
- 介绍面试的目的 - 需要多长时间 - 面试如何展开 ➢切记时间是有限的
练习（三）
STAR方式收集信息
➢ 你有客务服务经验吗？ ➢ 如果…..， 你会如何做？ ➢ 你介意加班吗？
行为面试: 问题通常以情景及过去的经验为基础，并进行探究，强调做面试 记录， 问题如：
➢ 总结一下你做客服工作的经历 ➢ 在当时的情景下，你做了什麽？ ➢ 介绍一下你在什麽情况下加了班并完成了工作
行为面试问题
行为面试结果评估
流失率的成本：练习（一）
练习（二）：判断对错
1. 通常情况下，面试是衡量应聘者工作能力的有效手段 2. 根据第一印象判断通常是有效的 3. 良好的面试根本在于你如何对待别人。不是教就能学会的 4. 多数主考清楚知道面试作为选人手段的不足之处所在 5. 从经营角度来讲，给员工尝试的机会，将不称职的新员工替
Situation 情景
➢ 情景怎样, 必须具体,
Task 任务
➢ 要完成的任务是什麽
Action 行动
➢ 应聘者采取了什麽行动.
Results 结果
➢ 事情结果如何, 应聘者学会了什麽,做成了什麽
收集信息：提问题
开放式问题
企业核心胜任能力模型
团队精神
信任与尊重 交流合作 分享
激情
主动 坚持 结果导向
挑战精神
设立高目标 直面问题
创新与主动变革
学习 挑战固有观念 尝试新事物 拥抱变革
企业核心胜任能力模型
以胜任能力为核心的人力资源管理
不仅仅是用于招聘。。。
➢ 与企业发展与目标相联系
领道力发展
招聘
➢ 为经理招聘提供指导原则
核心胜任能力可以用于建立以能力体系为通用的人才选拔、储 备、激励和培养等人力资源管理体系，同时也有效地支持企业 文化的推广。
建立核心胜任能力模型的指导思想
支持企业的经营战略，并能够准确反映战略对人员的要求 ➢ 立足现在，关注未来 ➢ 信息搜集、能力定义和确认： 公司高层、经理等，以确保能力体系的认同和后期应用 ➢ 注重“行为表现”而非“概念” ➢ 能有效支持其它人力资源管理模块或与其能够有效链接 ➢ 注重最通用部分，简单明了便于理解与操作
职业发展
胜任能力
绩效管理
➢ 帮助员工理解要取得成功所 需的行为与技能
➢ 充实业绩考核反馈的内容
培训
薪酬福利
➢ 为培训及发展指出方向
招聘流程
招聘流程建议
准备岗位描述
选择渠道 发布广告
筛选简历
在内容上
➢ 突出宣传企业文化 ➢ 明确岗位主要工作内容及职责
通知面试
在管理上
➢ 有计划有步骤 ➢ 公司资源共享
评分标准：
4 – 表现突出 3 – 部分表现 2 – 很少表现 1 – 没有表现 N – 无法判断
第二部分聘机制的益处 面试的程序 收集信息 控制面谈 性格特征与行为 决策管理
流失率的成本
➢ 招聘一个员工，企业的开支？ ➢ 一个员工离开企业，企业的成本支出？ ➢ 总成本？
招聘指导原则
企业价值观/文化
企业目标/策略 快速增长，上市
需要的人才
营销行业、外联行业、服务业、 其他行业、应届毕业生具备企业成功的
共同语言—核心胜任素质
招聘指导原则
契合 - 找到认同企业及企业文化的员工 速度 - 快速反应满足业务增长的需要 品牌 - 树立和广泛宣传具有独特文化的雇主品牌
统一 - 确保流程统一标准统一
梳理流程 明确职责 设计工具
核心胜任能力模型
什么是胜任能力
以行为描述的方式将可教授的，可观察到的，可衡量的， 个人及企业业绩提升及达到企业经营目标起到重要作用的 知识，技能及能力进行归纳总结
成为成功的共同语言
核心胜任能力
核心胜任能力是指适用于公司全体员工的胜任能力。是公司企 业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的 行为方式。
初试 复试 工作体验
招聘流程中的职责划分
分公司人力资源部
公司业务部门
➢ 拓展及管理区域内招聘渠道 ➢ 筛选简历 ➢ 面试安排及通知 ➢ 初试
➢ 参加招聘会 ➢ 复试 ➢ 工作体验 ➢ 录用决定
总公司人力资源部
➢ 统筹全年招聘需求及预算 ➢ 统筹集团招聘渠道的评估及管理，拓展招聘渠道 ➢ 招聘工具的维护及指导，分公司招聘培训 ➢ 协调大的招聘活动 ➢按周监督各分公司招聘进度
核心胜任能力行为面试指导
核心胜任能力行为面试指导
通常认为通过了解应聘者过去的行为,可预知应聘者今后的 表现及业绩
着重于业绩优秀的员工所展现的行为、技能、行动及胜任 能力
突出在工作中的创造最佳业绩的胜任能力
传统面试与行为面试的不同
传统面试: 问题通常是假设性的，引导式的，以简历为基础并较少做面试记 录，问题如：
换掉是无可厚非的。流失率只是经营过程中不可避免的成本 6. 相似的员工比相互之间有较大差异的员工容易一起工作。因
此，应尽量挑选相同家庭出身或文化背景的应聘者
有效招聘机制的益处
对公司 ➢ 找到认可公司价值观的人 ➢ 降低失误率 ➢ 减少流失率 ➢ 提高管理效率
对现有员工 ➢ 自豪感 ➢ 增强团队质量 ➢ 提高绩效 ➢ 减少挫折感
2012年3月 华鼎泰富集团人力资源部
日程安排
第一部分：纵览企业项目进展与成果 ➢ 招聘指导思想 ➢ 核心胜任能力模型 ➢ 核心胜任能力行为面试指导 ➢ 招聘流程
第二部分：技能培训
第一部分：纵览企业项目进展与成果
项目内容
信息收集 ➢ 访谈企业高层 ➢ 了解企业现有政策与流程等 制定招聘原则 梳理招聘流程 设计、讨论与确定核心胜任能力模型 设计以核心胜任能力为基础的面试工具
对被选上的应聘者 ➢ 增强自信心 ➢ 快速融入集体，贡献于团队 ➢ 机会 ➢ 对工作的承诺
对未被选上的应聘者 ➢ 诚实的态度 ➢ 公正、客观 ➢ 减少职业选择错误 ➢ 减少失败的经历
面试的程序
开始面试 行为面试法 进行面试
结束面试
欢迎应聘者 以简短交谈开始 简短解释面试的内容和时间 注意观察和倾听 根据面试指导的问题提问 倾听，获得行为实例并记录 根据情况挖掘更多信息 感谢应聘者花时间来面试 说明下一步 握手告别
练习（三） 练习（四）
开始面试
➢ 以微笑迎接应聘人，握手，将他们带到安静处，请他们入座 ➢ 建立和谐的气氛，以简单的谈话开场, "找到这个地方容易吗 ➢设法让应聘人感觉自在，这样他们可以放得开
- 介绍面试的目的 - 需要多长时间 - 面试如何展开 ➢切记时间是有限的
练习（三）
STAR方式收集信息
➢ 你有客务服务经验吗？ ➢ 如果…..， 你会如何做？ ➢ 你介意加班吗？
行为面试: 问题通常以情景及过去的经验为基础，并进行探究，强调做面试 记录， 问题如：
➢ 总结一下你做客服工作的经历 ➢ 在当时的情景下，你做了什麽？ ➢ 介绍一下你在什麽情况下加了班并完成了工作
行为面试问题
行为面试结果评估
流失率的成本：练习（一）
练习（二）：判断对错
1. 通常情况下，面试是衡量应聘者工作能力的有效手段 2. 根据第一印象判断通常是有效的 3. 良好的面试根本在于你如何对待别人。不是教就能学会的 4. 多数主考清楚知道面试作为选人手段的不足之处所在 5. 从经营角度来讲，给员工尝试的机会，将不称职的新员工替
Situation 情景
➢ 情景怎样, 必须具体,
Task 任务
➢ 要完成的任务是什麽
Action 行动
➢ 应聘者采取了什麽行动.
Results 结果
➢ 事情结果如何, 应聘者学会了什麽,做成了什麽
收集信息：提问题
开放式问题
企业核心胜任能力模型
团队精神
信任与尊重 交流合作 分享
激情
主动 坚持 结果导向
挑战精神
设立高目标 直面问题
创新与主动变革
学习 挑战固有观念 尝试新事物 拥抱变革
企业核心胜任能力模型
以胜任能力为核心的人力资源管理
不仅仅是用于招聘。。。
➢ 与企业发展与目标相联系
领道力发展
招聘
➢ 为经理招聘提供指导原则
核心胜任能力可以用于建立以能力体系为通用的人才选拔、储 备、激励和培养等人力资源管理体系，同时也有效地支持企业 文化的推广。
建立核心胜任能力模型的指导思想
支持企业的经营战略，并能够准确反映战略对人员的要求 ➢ 立足现在，关注未来 ➢ 信息搜集、能力定义和确认： 公司高层、经理等，以确保能力体系的认同和后期应用 ➢ 注重“行为表现”而非“概念” ➢ 能有效支持其它人力资源管理模块或与其能够有效链接 ➢ 注重最通用部分，简单明了便于理解与操作
职业发展
胜任能力
绩效管理
➢ 帮助员工理解要取得成功所 需的行为与技能
➢ 充实业绩考核反馈的内容
培训
薪酬福利
➢ 为培训及发展指出方向
招聘流程
招聘流程建议
准备岗位描述
选择渠道 发布广告
筛选简历
在内容上
➢ 突出宣传企业文化 ➢ 明确岗位主要工作内容及职责
通知面试
在管理上
➢ 有计划有步骤 ➢ 公司资源共享
评分标准：
4 – 表现突出 3 – 部分表现 2 – 很少表现 1 – 没有表现 N – 无法判断
第二部分聘机制的益处 面试的程序 收集信息 控制面谈 性格特征与行为 决策管理
流失率的成本
➢ 招聘一个员工，企业的开支？ ➢ 一个员工离开企业，企业的成本支出？ ➢ 总成本？
招聘指导原则
企业价值观/文化
企业目标/策略 快速增长，上市
需要的人才
营销行业、外联行业、服务业、 其他行业、应届毕业生具备企业成功的
共同语言—核心胜任素质
招聘指导原则
契合 - 找到认同企业及企业文化的员工 速度 - 快速反应满足业务增长的需要 品牌 - 树立和广泛宣传具有独特文化的雇主品牌
统一 - 确保流程统一标准统一
梳理流程 明确职责 设计工具
核心胜任能力模型
什么是胜任能力
以行为描述的方式将可教授的，可观察到的，可衡量的， 个人及企业业绩提升及达到企业经营目标起到重要作用的 知识，技能及能力进行归纳总结
成为成功的共同语言
核心胜任能力
核心胜任能力是指适用于公司全体员工的胜任能力。是公司企 业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的 行为方式。
初试 复试 工作体验
招聘流程中的职责划分
分公司人力资源部
公司业务部门
➢ 拓展及管理区域内招聘渠道 ➢ 筛选简历 ➢ 面试安排及通知 ➢ 初试
➢ 参加招聘会 ➢ 复试 ➢ 工作体验 ➢ 录用决定
总公司人力资源部
➢ 统筹全年招聘需求及预算 ➢ 统筹集团招聘渠道的评估及管理，拓展招聘渠道 ➢ 招聘工具的维护及指导，分公司招聘培训 ➢ 协调大的招聘活动 ➢按周监督各分公司招聘进度
核心胜任能力行为面试指导
核心胜任能力行为面试指导
通常认为通过了解应聘者过去的行为,可预知应聘者今后的 表现及业绩
着重于业绩优秀的员工所展现的行为、技能、行动及胜任 能力
突出在工作中的创造最佳业绩的胜任能力
传统面试与行为面试的不同
传统面试: 问题通常是假设性的，引导式的，以简历为基础并较少做面试记 录，问题如：
换掉是无可厚非的。流失率只是经营过程中不可避免的成本 6. 相似的员工比相互之间有较大差异的员工容易一起工作。因
此，应尽量挑选相同家庭出身或文化背景的应聘者
有效招聘机制的益处
对公司 ➢ 找到认可公司价值观的人 ➢ 降低失误率 ➢ 减少流失率 ➢ 提高管理效率
对现有员工 ➢ 自豪感 ➢ 增强团队质量 ➢ 提高绩效 ➢ 减少挫折感