大型企业人才培养体系建设研究

大型企业人才培养体系建设研究

●杨　勇 摘　要:文章以致力于长期发展的大型企业为研究背景,在明确人才培养所需四大支持的基础上,搭建了以人才孵化体系、人才配置体系、周边支持体系为内容的企业人才培养体系,并对三大子体系的组成与运作模式作了分析。

关键词:大型企业　人才培养　体系中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1004-4914(2007)10-198-02大多企业在发展初期,规模小,产量有限,主要依靠精确的市场定位和高速发展的行业平台等外部优势来支持自身的生存与发展。一旦企业发展到一定阶段,其规模自然扩大,组织协调难度倍增,单纯依靠外部优势往往无法继续支持企业发展。此时,生产与配置企业所需资源的内部管理活动成为了企业制胜关键所在,而在企业众多的资源生产与配置活动中,针对其核心资源———人力资源的生产活动又是重中之重。

一、人才培养机理分析

在组织中,员工从进入组织到成为真正的人才往往要经历漫长的过程。任何招聘活动都无法做到绝对的一步到位,招入100%适合组织的人才。一般来说,员工的初始胜任力状态与企业要求的理想胜任力状态会有一个差距,而人才培养的过程正是这样一个胜任力提升的过程。在这个过程中,一方面,新员工必须不断学习、实践,提高自己与组织的匹配度;而另一方面,组织必须提供各项有效支持,发挥合理的牵引作用。企业的人才培养体系正是基于这种分析,为员工胜任力提升

提供定向辅助的管理系统(如图1)。

从人才成长的角度出发,为全面提升员工胜任力,一个完善的人才

培养体系必须能够提供四大支持:(1)知识输入:即针对员工知识维度的欠缺定向进行补充。(2)技能输入:即针对员工技能维度的欠缺进行补充。(3)实践积累:即营造一个实践的环境使得员工能够将所学的知识与技能加以运用。(4)配置支持:即在人才成长到一定程度,胜任力基本达到要求后,将其配置到适合的岗位。值得一提的是,配置支持虽然对员工胜任力的提升作用明显弱于前三者,但却是完善人力资源更替循环的关键环节。另外,也只有当员工真正被配置到适合的岗位,其胜任力才能最大程度转化为绩效。

二、人才培养体系建设

人才成长所需的支持应由人才培养体系持续提供,而不同类型的支持又应由不同的人才培养子体系定向提供。一般来说,完善而立体的企业人才培养体系应包括人才孵化体系、人才配置体系及周边支持体系三大部分。

1.人才孵化体系。(1)人才培养机构。组织的人才培养不同于短期培训,其着眼于长期优质的人力资源供给,因此,有必要建立包括丰富讲师资源、经费资源、课程资源的专门的人才培养机构。该类机构的建立也具有几大优势:一是可以满足不同类型的人才培养需要,最大程度地贯彻组织战略意图。二是可以营造学习氛围,促进组织学习的群体行为。三是具有典型的“规模经济”优势,可以最大程度地节约培训成本。目前,摩托罗

拉的摩托罗拉大学、GE 的克劳顿商学院、海信

的海信培训学院均在其企业的人力资源管理系统中发挥了重要作用,为企业发展提供了巨大动力。

从设置上看,企业的人才培养机构应由组织高层的非固定机构(如可成立“人才发展与培

养委员会”

)直接进行领导,以最大程度提高人才培养项目的管理层次,明确该项工作的战略

地位。日常的工作则由人力资源部进行管理。

在机构内部,可在根据企业战略、经营模式、业务流程确定组织所需主要人才类型后,按照不同人才类型设置数个“人才开发室”

,并由各业务版块选拔出的优秀中层管理人员承担管理和教学任务(如图2)

(2)具体培养措施。在人才培养机构的组织下,企业人才的培养主

要有三大措施。

措施一:导师培养。在对讲师进行考核的基础上,为每个人才开发室选拔相应的导师。学员在进入培养机构后,可根据自身喜好与职业规划对导师进行选择,导师也可选择学员。实践中,可模拟高校中的“导师带徒制”,每个导师在与学员完成双向选择后,将作为第一责任人负责这些学员的培养工作。而导师除了在人才培养机构的组织下进行日常教学外,也应定期与学员沟通,充当职业教练。

措施二:项目培养。为体现人才孵化体系对于员工经验积累的支持作用,应将教学与实践紧密结合。每年,人才培养机构通过专门的组织,可将企业发展中出现的问题以课题的形式进行汇总。在进行甄选后,人才培养机构将具有挑战性、收益性、可行性的课题分派到各人才开发室,由其分别完成课题的研究工作。这样的模式,为学员提供了实践的平台,有效拓展了实践范围,实现了对于人才人才成长的经验累积支持,也开发了组织的隐性人力资源,间接节约了人力成本。

措施三:教学培养。除了通过导师传授知识技能与项目实践锻炼外,教学培养应该是人才培养的最主要措施。该措施通过对培养对象知识需求的定向分析,确认教学内容并进行知识技能补给。针对教学这一形式,主要有两条重要渠道。其一为人才培养机构自培。该机构应根据人才培养目标,对每个人才开发室的教学任务(课程、课时等)进行统筹安排。在此基础上,聘请集团中高层管理人员、外部职业讲师、高校学者进行高质量教学,定向补充员工所需知识、技能。其二为委托外培。人才培养机构可在评估周边高校及行业高校的教学实力后,选择一定数量的人才培养战略合作伙伴,定期派遣员工前往进行周期性学习(该学习形式可为学历教育,也可为一般培训)。

2.人才配置体系。人才的培养是具有一定周期性的,员工在人才培养机构完成一个周期的人才培养计划后,应通过合理的人力资源配置机制被输送到相应的环节。这本身既是对人才投资的收益要求,也是对人才的进一步激励,同时更是对员工成就需求的充分考虑。这样的背景下,有必要在组织内为该类员工设置相应的职业生涯发展通道。

在实践中,可通过制定“蓄水池计划”

(

如图3),为人才的发展提供快速跑道。

(1)员工过滤。针对不同层级的员工,首先通过基层部门推荐、历

史绩效分析、胜任力特质测量等形式对其进行考查。而后,合格的员工将进入第二级考核,即笔试与面试考核。最后,脱颖而出的员工将进入

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891—●人力资源开发

《经济师》2007年第10期