中国企业面临的问题未来发展的十大方向

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区总经理

宋新宇 —未来发展的十大方向 中国企业面临的问题 第一、从“假老板”到“真老板” 一个企业最重要的是怎么让股东利益得到保

证，怎样让企业赢利（承载一些特殊功能的企业

除外），否则什么问题都解决不了。要做到这一点，

最重要的就是如何管理管理者，这是一个很关键

的问题。如果这个问题能够解决好，那么企业60%-70%的问题都可以得到很好的解决。 如何解决这个问题，我认为应从三个方面来考虑。首先管理者的选派是一个关键的因素。对于选取派的标准，除了管理者的能力以及做人的

品格之外，我认为还有一个关键问题，就是谁选派谁，也就是由谁来选，这个管理者。国外企业的股东会选择一个专家组，来对管理者人选进行

集中性评估。在专家组的组成里，有行业的代表参加，同时也有相当多专业人士和来自于咨询公司的一些高级经理人参加。国内的国有企业绝大部分是由官员选派企业家，由于一些复杂的因素，不一定很注重经理人的管理能力，而注重其他的标准。 第二点是设立激励机制。如果你选了一个很好的人，但没有办法使他的努力得到一个很好的回报，他也不会很积极工作的。机制就成了很重要的问题。我们过去讨论的包括年薪制等一些激励措施，还没有真正涉及到企业管理人员的股份

和股权的使用。就年薪制来讲，即使你这个企业

的领导拿100万、200万，这与他所经营的10亿、

100亿来说，他的工资也是一笔很小的钱。如果不

认真考虑这睦企业家报酬的话，实际上很难解决

对他的激励问题，所以我认为比较彻底的进行企

业产权的改造，用期股期权等方式，彻底的让有

能力的企业家或经理人员去做，这样他才会把企

业真正当成自己的企业，才能真正考虑企业的长

远利益。这点对民营企业同样适合。一些做得比

较磊的民营企业发展到一定阶段，就会请专业经

理人来做管理。如果这个管理者拿着很高的工资，

但没有一定股份的话，那么通常情况下，也会自

觉或不知觉地有短斯行为，而不是维护企业长期的利益。

第三点是健全监督机制。即使你有了大批管理方面的人才，有了很好的激励机制，但若没有一个很健全的监督机制的话，还是不行。为什么呢？如果给他5%甚至10%的股份，相对于经营业绩来说，这个比例还是个小数字。他还有走错路的可能性。引用列宁的话来说，就是信任固然好，监督更好。也就是说制度化的监督很重要。要定期的对财务状况作检查，定期地对经营状况作检查。比方说让外面专业的中介机构去监督，让外部的舆论去监督。不

是说这个经理人不好，而是因为有监督体系存在，经理人或企业家才会少犯错误。

我谈的这个问题实际上是如何对经营者建立激励与约束机构，这是一个老生常谈的话题，但却是企业发展的基础问题。这个问题如果不能很好的解决，中国的企业老板如果不能从“假老板”变为“真老板”，中国企业的进一步发展就会成为一句空话。

第二、从好大到好强

在一定程度上，我们过去对企业发展一味的追求规模上的“大”，而不是企业扎实的发展。很重要的要一个因素就是企业的经营者不是“真”老板，而是“假”老板。如果这个企业是他自己或他个人的利益具有蜂蜜的联系，他会考虑经营决策会不会真正地使企业盈利，企业会不会真正地长久发展。否则，发展目标就不会这样。通常他会把企业做得很大，这样大家都会认为他的能力强，至少盈利多少，却是次要的。

去年上海的《财富》论坛，曾讨论中国企业何时能进入世界500强。但以我个人观点来看，进入世界500强应不是目标，而是结果。一个企业真正做好了，真正强大了，那么它自然会大。但一个看似规模很大的企业，一个很粗放的企业，内部管理做得很糟糕，没有自己的核心竞争力，没有明确的经营方向，没有优秀的管理人员，那么即使很大，也是一个空架子。中国已进入世界500强的大企业，如中国银行、中国石化、中国化工进出口公司等，从战略到具体的管理模式，将他们与国外的同类企业进行比较，可以看得出来，都有很大的差距。比方说银行转账业务，在国外的转账是个很简单的问题，但在中国可能要花相当长的时间，而且还有很多烦琐的手续，还需要专门的人去对账，去跑。我们的信息管理，还在手工操作阶段，一个业务员发传真、打电话所知道的信息，只有他知道，而企业的财务部门、管理部门都是在事后才知道。所以我认为进入世界500强应该不是目标，而是结果。如果不能仔细看清与国外企业存在的差距，而一味走追求大的路子，我们很可能重复“大跃进”的教训。我曾经看过北大教授林毅夫先生写的一篇文章，总结我们50年的发展历史，说我们前30年所用的模式是一种赶超模式，制造多少吨钢铁，生产多少辆汽车等等，在数量上赶超欧洲美国。但这是一种失败的模式。而后来的20年，就是改革开放的20年，我们采用的是比较优势的模式，是在我们比人家强的地方，把我们的优势做大，做好，不是在别人强的地方去赶超别人。当然，这是从国家宏观的发展状况来讲。从微观的角度，从竞争的观点来看，追求大的企业也是在使用一种赶超模式。对企业也好，对国家的管理也好，真正有效的是你怎么去发现自己的核心竞争能力，怎么把你的企业做强，做得别人没有办法在你的领域超过你。

第三、从策划到战略

巨大、三株、爱多、小霸王、秦池等，我们还可以往上加，这些企业当年红火但后来消逝的原因在哪里？今天我们可以总结出很多的失败教训，但我认为很重要的一点是这些企业只重视策划而不重视战略。为此我感叹中国企业家的智慧，西方企业家的严谨。

中国企业家的智慧表现在能够利用极少的资源、极巧妙的手段做出让常人无法想象的大事来。

西方企业的严谨表现为循规蹈矩，按部就班。例如，法国的烧酒乖乖地在只有自己目标消费者才能看到的、发行量极低的杂志上做广告，一步一步地由大城市到中小城市铺设网点。不如不觉中，中国已成了法国之外法国名酒的最大市场。例如，辉瑞投入在“伟哥”上的研究和开发费用为15亿美元，在严谨地研究了其正副作用后才敢把它一步一步地推向市场。

智慧的企业家信奉“策划”。一度中国的“策划大师”活跃于商界，呼风唤雨，其知名度、影响力绝不亚于电影明星。甚至还有“策划学”问世。策划家们让我们相信，我们生在