以人为本 人才强企业——兖矿集团人力资源管理的创新与实践

1、编制人力资源规划。分类统计过去五年人力资源变化情况，对员工结构、人才引进、员工流出的数量及类型、人均劳动生产率进行具体分析。根据企业发展战略，编制兖矿集团五年人力资源发展规划，并进行动态调整，同时制定年度员工招聘、人才引进、员工退出、员工调配计划。人力资源发展规划的编制，促进了内部人力资源的合理配置，优化了人员结构，保证了战略资源开发和支柱项目建设的人才需求。
1、推行目标管理考核机制。集团公司与各基层单位签订年度目标责任书，各单位主要负责人按照责任分工，与班子副职签订岗位工作目标责任书，层层落实目标责任。通过考核目标责任制完成情况和单位民主测评、上层考核、单位互评等环节，对公司中层领导班子和中层管理人员进行年度考核，根据考核结果评选“四好班子”，兑现年薪。对考核优秀等级的领导干部，提高年终奖励，并纳入后备干部范围进行重点培养管理。
兖矿集团在人才队伍建设中，不仅重视人才工作机制的创新，还大力倡导“创新、贡献、忠诚、协作”的企业价值观，坚持事业留人、感情留人、待遇留人，企业内部形成了尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好环境，为各类人才发挥聪明才智创造机会、创新条件、搭建舞台、拓展空间。
5、着力培养高技能人才。一是开展创建学习型组织、争做知识型职工活动，培育工作学习型、生产智慧型、知识创新型职工队伍。二是开展岗位练兵和技术比武活动，培育技术明星、岗位能手和安全标兵，多次在全国和省市技术比武中取得优异成绩。三是开展职业技能鉴定工作，8832人获得山东省高级工、中级工职业资格证书。
三、创新人才评价机制，激发人才队伍活力
人才资源是第一资源，人才优势是最大的优势。近年来，兖矿集团公司的又好又快发展，得益于公司确立了“以人为本，人才强企”的战略，紧紧抓住人才引进、培育、评价、激励等环节，努力调动各类人才的积极性和创造性，为企业科学发展、和谐发展、有效发展、可持续发展提供了人才保障和智力支持。
一、创新人才工作机制，搭建人才成长平台
4、强化基层业务骨干培训。研究制定《关于加强和改进区队班组建设的指导意见》，选用中国职工教育和职业培训协会编写的《企业班组长培训教程》为培训教材，精选提炼了与区队、班组建设紧密相关的七个方面的内容为培训重点，同时编写培训手册，严格培训规定，规范培训行为，确保培训质量和培训效果。基层区队、班组长的成功培训，提高基层区队长、班组长的工作方法、工作技能和管理能力，增强了安全生产的现场组织指挥管理能力和车间（区队）管理水平。两年来，共计培养区队、班组长1263人次。
4、实行高技能人才津贴制度。对获得高级职业资格证书人员晋升一至二档技能工资；对在岗聘任的高级技师、技师每人每月发放150元、100元特殊津贴。同时对取得职业技能三级（高级工）职业资格证书的在岗人员每人每月发放50元津贴。
5、重奖突出贡献的科技人才。2006年，兖矿奖励国泰化工公司的科技人才120万元，奖励兖矿鲁南自主研制的科技成果，最高奖金达30万元。
2、创新专业技术职务评聘机制。创新完善企业专业技术职务聘任制度，有效推行专业技术人员竞争上岗，破除专业技术职务终身制，实现专业技术职务能高能低、优胜劣汰。同时在岗位工资制中，设立专业技术系列，突出技术要素在工资分配中的地位，拓宽专业技术人员的发展通道。
3、技能人才职业资格证书制度。对操作技能人才推行职业资格证书制度，1998年成立了职业技能鉴定站，按照“统筹规划，合理布局，稳步发展，巩固提高，适当鉴定”的原则，完善规章制度和工作程序，加大软硬件设施建设，组织编制51个工种的培训教材，购置专用鉴定设备几十台（套）。目前技能鉴定站拥有32个鉴定基地、287名素质优良的考评员。
2、实行特人特薪工资制。对引进的特殊紧缺专业人，建立薪金特区，在平等的基础上进行协商，签订协议，明确双方的权力、义务和工作目标，依据知识的社会价值和研发人才的市场工资价位等确定待遇，根据工作目标完成情况计发报酬。
3、实行优秀技术技能人才津贴制度。坚持每三年举办一次职工岗位技能比武大会，每两年开展一次优秀技术技能人才评选，对技术技能突出者实行重奖。对从事基础工作、关键岗位和艰苦行业的技术人员实行倾斜分配政策。2005年以来，对评选出的770名优秀技术技能人才，每月给予500元到3000元的特殊津贴，
四、创新人才分配机制，发挥薪酬激励作用
1、推行岗位绩效工资制。遵循“建立工资正常增长机制，合理拉开收入分配差距”的指导思想，不断深化分配制度改革，推行以岗位工资为主的基本工资制度。岗位工资以岗位评价结果确定岗级，体现了岗位基本价值，保证了工资分配的内部公平性；参照劳动力市场价位确定岗位工资标准和岗级分配关系，使工资分配逐步与劳动力市场价位接轨，体现了外部公平性；报酬与绩效考核结果挂钩，强化了工资分配激励功能；职工工资与企业效益、岗位业绩捆在一起，使职工和企业形成了利益共同体，便于职工能动性的发挥。
五、创新人才流动机制，优化人力资源配置
1、公开招聘高校应届毕业生。集团公司每年到中国矿大、山东科技大学等十几所高校举办招聘会，给予来集团公司工作的高校毕业生一次性“安家费”等多项优惠政策。2005年以来，共引进3046名本科以上毕业生，为集团公司的持续发展储备了人才。
2、引进高层次优秀人才。一是借智借脑。近几年来，兖矿先后从国内外引进煤化工专家11人、电解铝专家15人、金融专家2人、博士后7名。二是通过博士后工作站、产学研技术攻关等方式，培养博士6人、硕士97人，并以博士后工作站为载体，引进人才，引进智力，加强科研创新团队建设。
2、建立技术技能人才信息库。全面采集技术技能人才信息资料，建立“兖矿集团技术技能人才信息库”，掌握集团公司技术技能人才基本状况，为公司重点建设项目和攻坚克难提供技术服务和技术指导。同时通过技术交流、协作、讲座、培训、技术表演等形式，为技术人才创造学习机会，提升技能等级，展现技术魅力。
3、完善人才管理制度。坚持制度创新，建立完善《优秀技术技能人才评选制度》、《高层次人才引进管理办法》、《职工岗位技能比武办法》、《技术技能人才业绩考核办法》、《职业技能鉴定制度》等一系列管理制度，形成具有兖矿集团特色的人才管理体系，构建了人才吸引、留住、考评、晋升的健康发展平台。
3、引导人才内部流动。建立内部人才市场，引导和鼓励人才的有序流动。缺员岗位一般都通过内部人才市场面向全公司公开招聘，人才资源在公司各二级单位间实现了共享；不定期对关键岗位人员进行交流调整，不断增强人才队伍的活力；专业人员可根据自身实际，选择合适的岗位，经有关部门同意后进行交流调整；特殊专业人才根据工作需要不受限制，自主选择工作单位和工作岗位。
二、创新人才培育机制，提高人才能力素质
1、实施高层次人才培养工程。一是“走出去”学习。组织中高层管理人员到清华、复旦等高校脱产学习，110名领导干部取得博士、硕士学位；二是“请进来”培育。聘请南开大学、中国矿大等院校专家教授到公司授课，与南开大学联合举办兖矿EMBA班，37名同志获得高级工商管理硕士学位；委托华东理工大学举办79人参加的化工专业硕士班。三是培养内部“泰山学者”。“十五”以来，兖矿集团通过出国培训、举办国际职业经理高级培训班等形式，培养高层管理人员1190人。
4、开展人才调整交流。在保持领导班子相对稳定的前提下，根据年度考核情况、岗位性质、工作年限和工作表现，有计划、有步骤、有重点地对中层管理人员进行交流调整，并将交流与每年开展的中层管理人员学习整顿结合起来。通过横向交流、纵向交流、互补交流和培养交流，为中层管理人员提供了不同岗位、不同环境的锻炼，丰富经验，增长才干。同时推动了人员的新老交替，促进了经营管理队伍年轻化，提高了队伍素质，增强了队伍活力。
2、开展中层管理人员培训。一是对年度考核优秀的中层管理人员，每年选派30余人到美国、澳大利亚等国家考察学习。二是与高等院校合作，每年参加两期工商管理培训班。三是聘请专家举办专题讲座或不定期开展短期教育培训。“十五”以来，培训中层以上管理人员1634人次。
3、加快培养专业技术人才。一是提升现有专业技术人才素质。定期举办采煤技术新工艺、矿压与支护等专题培训班，外出研修交流120人次，聘请专家讲课30余次。二是开展”订单式”培养。与山东科技大学合作，签订订单培养协议，加快培养紧缺专业技术人才。“十五”以来，培养采矿工程、地质测量等大专以上专业技术人才522人。三是通过到科研院所招聘、项目合作等形式，培养煤化工、煤电铝等专业急需人才。成立上海兖矿能源科技研发公司，引进13名高级研发人才。与山东大学联合举办“产业经济学”研究生课程进修班，65人参加学习并全部结业。