人才管理与执行力(演讲版)
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成长期 挫折期 徘徊期 成熟期
四、下属的指导和培养
教练技能的修炼——寻找问题的根源
深入现场一线 让下属充分发表意见——倾听 提出有效的问题 绩效辅导的四段模式
四、下属的指导和培养
教练技能的修炼——情境领导模式
领导生命 周期理论
——根据被领导者的情况进行分析，采取相应领导方式。
绩效目标设定
职位/岗位管理
工作分析与描述
员工职业化能力管理
任职资格标准
绩效考核
岗位评估
培训
任职能力管理
薪酬政策与制度 人力资本增值
职业发展规划 职业化
战略 与
文化
流程 与
组织
招 聘
人力
与 资源
调 政策
配与
制度
一、战略贵在执行
从平衡记分卡看人力资本的价值
财务
我们在股东眼里 的表现？
客户
我们在客户眼里 的表现？
范例：了解有关团队协作方面的问题 1、请告诉我你曾经帮助同事的一件事。 S/T：行政助理很忙，需要将文件发给顾客，时间不够，需要我帮助。 A：帮助复印，装订。 R：顾客及时收到文件。
过去的行为能最好的预示未来的行为。
三、执行型人才的选拔
案例：著名企业选拔管理人才的成功模式
长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划） 重点选拔（GE的“飞机测试”） 离场测试 岗位轮换（2+2+2原则） 模拟试用（GE的“爆米花摊”）
一、战略贵在执行
清华经管学院对国内120家企业的统计数据
能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34% 能够实现三年经营目标的企业占企业总数的10%
大多情况下， 战略本身并不是问题的关键，战略不能 达成的原因，主要是没有很好的执行。
——《执行》作者 拉里.博西迪
一、战略贵在执行
保障企业战略目标实现的三大核心流程 战略流程
二、管理者的角色认知
领导力的五个层次
第五层：尊重／尊崇
大家跟随你是因为你的品德、为 人、能力和你所代表的目标和理想
第四层：薪火相传
大家跟随你是因为你对他们的培 养和重用
第三层：成绩／贡献
大家跟随你是因为你为组织作出 的成绩与贡献
第二层：自愿／个人关系
大家跟随你是因为他们自愿的选 择
第一层：职位/权力
二、管理者的角色认知
问题讨论：管理者的六大雾区
管理者应努力追求个人成就绩效 业务与管理的轻重 管事与管人 注重过程与注重结果 管理者主要是对他们的上级领导负责 领导与管理
二、管理者的角色认知
领导和管理的区别与联系
管理
领导
n 产生秩序和一致 n 关注现在 n 实施政策与程序 n 对下属严肃、客观公正 n 计划、预算 n 组织、人事 n 控制、解决问题 n 协调活动、完成工作 n 使用职位权力（Power） n 单向权力关系 n 采取措施减少选择 n 正确地做事 n 让别人做事 n 农夫
二、管理者的角色认知
领导力是什么？
成为领导之前，成功取决于个人成长，成为领导 之后，成功取决于他人。
——韦尔奇
领导力——影响别人行为的能力
二、管理者的角色认知
讨论：以下情况的影响力如何？
管理者比下属更加勤奋努力 下属服从你的领导，因为你是他们的上司 管理者既关注工作的绩效，也关注下属的培养 下属了解管理者的行为方式和习惯，不需要频繁的指令 你的品德和个人魅力深深的打动了下属 你为所领导的企业/部门建立了明确的愿景和价值观念
四、下属的指导和培养
授权与任务分配
案例讨论：
日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了 后期，创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的 弟弟处理，自己天天躲在家里看公文和报告，弟弟 每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际上却做假 帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。
后来，中央电视台《对话》节目采访时，有人问禾 田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻 信别人的话”。
人才管理与执行力
目录
一、战略贵在执行 二、管理者的角色认知 三、执行型人才的选拔 四、提升团队的执行力——下属的指导与培养 五、评估执行的效果——绩效管理 六、奖励执行者——员工激励
一、战略贵在执行
执行不是一个新的概念
一、战略贵在执行
什么是执行力？
符合规定要求完成任务和实现目标的能力。
一、战略贵在执行
问题1：该人才辞职给公司带来多大的直接经济损失？ 问题2：该人才辞职还给公司带来哪些间接的经济损失？
一、战略贵在执行
案例分析：企业培训的成本构成
案例：B公司为一家大型国有企业，在全国30个主要城市 设有区域销售中心，为了在全公司有效推行绩效管理制度， 于2003年9月组织了为期二天的中高层管理者《绩效管理》 培训。为保证培训效果，特聘请国内知名的人力资源专家 担任授课讲师，培训地点选在深圳某高尔夫度假村，参加 人员为公司总裁、副总裁，全公司部门总监、区域销售中 心总经理以上共50人。
员工满意 提升5%
顾客满意 提升1.3%
收入增长 提高0.5%
一、战略贵在执行
企业培训的投资效益
行业
制瓶企业 商业银行 电力部门 石油公司 保健机构
培训项目
管理者角色 销售 行为规范 顾客服务 团队
ROI
15：1 21：1
5：1 4.8：1 13.7：1
资料来源：美国《培训与开发》1992年2月 J.J.Philips
一、战略贵在执行
案例分析：关键员工流失的成本
案例：A公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通 过猎头公司，引进了一位具有8年同类产品开发经验的专 家级人才担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发 周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投资回报率 为50%，由于种种原因，该员工在工作三个月后辞职。 三个月后公司才寻找到新的项目负责人，产品开发周期 因此变更为9个月。由于TTM（产品上市时间）的推迟， 产品的投资回报率比预计下降了40%。
三、执行型人才的选拔
能
力
人才
人裁
态度
三、执行型人才的选拔
案例：LUCENT的人才招聘标准
价值观（GROWS）
标
后备
杆
需培训
习
惯
不适合
需 改
不适合
进
低技能
录用
优秀人才
后备 需培养
不适合
有贡献者
能力
录用
后备 需培养
专家
三、执行型人才的选拔
人才甄选的基本原则
1、绩效+素质（能力+价值观） 2、人/岗匹配
机制创造
人才不是核心竞争力，管理人才的能力才是核心竞争力
一、战略贵在执行
管理者主要担负的人力资源管理职责
人力资源需求分析与规划 组织与团队建设 授权与任务分配 员工指导、培养 员工绩效管理 员工日常的工作行为管理 员工激励 员工培训 人员招聘甄选 员工问题解决
各级管理者首先是人力资源管理者
Strategic Process
运营流程 Operational Process
支撑流程 Enabling Process
一、战略贵在执行
资料来源：世界经理人文摘 2002年8月
一、战略贵在执行
愿景与使命
企业战略目标 企业业务目标及关键领域 业务策略与核心业务流程
工作文化及价值观 组织架构
绩效管理
对部门的 人均效益负责
一、战略贵在执行
“人力资本增值的目标优先于财务资本增值 的目标。”
——《华为基本法》,1998
问题一：如何理解上述原则的含义？ 问题二：可以通过哪些途径来实现人力资本的增值？
目录
一、战略贵在执行 二、管理者的角色认知 三、执行型人才的选拔 四、提升团队的执行力——下属的指导与培养 五、评估执行的效果——绩效管理 六、奖励执行者——员工激励
持续学习的能力是个人竞争力的长期保障
四、下属的指导和培养
学习能力——四种基本的学习方法
自学 培训 向他人学习 在实践中学习
高
领导者行为
关
参与型
系
行
推销型
为
S3 S2
授权型
S4 S1
告知型
低
低
准备度高
工作行为
被领导者行为
高
良
中
R4
R3
R2
高
低
准备度低
R1
四、下属的指导和培养
教练技能的修炼——情境领导模式
问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应 该选择采取何种管理风格？
1、刚刚入司的新员工 2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工 3、能力很强，但工作热情不足的老员工 4、能力突出、态度积极的骨干员工
四、下属的指导和培养
案例讨论——四类问题员工的指导
“瞎忙型”员工——没有重点 “感觉型”员工——执行效果差，但个人感觉良好 “口号型”员工——随意承诺，很少兑现 “潜力型”员工——高能力低绩效
四、下属的指导和培养
鼓励自我学习和提升——理念与方法
韦尔奇的学习能力 盖茨的学习能力 任正非的学习能力
愿景与战略
内部经营过程
要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改进？
学习与成长
要实现战略目标， 我们应具备或提 升哪些能力？
一、战略贵在执行
举例：HW公司2002年度平衡记分卡
顾客方面
市场数据 竞争对比分析 客户满意度
财务方面
收入/利润 投资回报 费用与人员预算
使命 与
战略
内部业务过程方面
成本控制 质量提升措施 快速响应能力
Байду номын сангаас问题：以下情况的执行力如何？
1、可以按照规定时间完成任务 2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划 3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙 4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中
的18项 5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各
自的工作任务
一、战略贵在执行
执行是相对什么而言 ?
四、下属的指导和培养
案例讨论：王经理带队伍
四、下属的指导和培养
授权与任务分配
授权是事必躬亲与管理之间的最大区别 管理中的杠杆原理 DELL的启示
四、下属的指导和培养
授权与任务分配
任务分配的分类处理：
1、只能由你这位主管完成的事情 2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做 3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去 4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任
三、执行型人才的选拔
案例：GE高级管理人员的选用标准
1、执行（Exective） 2、3E：精力（Energy）、激励（Energize）、决断力（Edge） 3、价值观契合：客户第一、高品质、无边界、………
三、执行型人才的选拔
面谈——结构化面谈技巧
STAR方法
S：SITUATION T：TASK A：ACTION R：RESULT`
问题：此次封闭培训的成本构成？其中最大的成本是什么？
一、战略贵在执行
问题：人力资本与财务资本的本质性区别？
一、战略贵在执行
企业人力资源管理的价值链
价值创造
回报、激励
价值分配
价值评价
一、战略贵在执行
人力资源管理的三大原则
公平
客观
原则
公正
一、战略贵在执行
华为人力资源管理的三大任务
价值观管理
人力资源开发
学习与成长方面
考核与薪酬激励性 职业化技能提升 IT及管理项目推行
一、战略贵在执行
平衡记分卡体现的核心管理思想
1、员工满意 → 客户满意 → 股东满意 2、内部卓越 → 外部卓越 → 整体卓越 3、短期利益+长期利益=持续发展 4、企业发展的因果关系、关键驱动因素
一、战略贵在执行
员工满意度与公司绩效——西尔斯的经验
n 产生变化和运动 n 关注未来 n 创造一种共同价值观的文化 n 建立与下属的情感纽带 n 建立愿景、制定战略 n 人员匹配、交流 n 激励、鼓舞 n 实现共同目的 n 运用个人权力（Authority） n 多项影响关系 n 诱发并提供更多可选择的方案 n 做正确的事 n 让别人想做事 n 猎手
问题：您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？
四、下属的指导和培养
在岗教练的主要障碍
培养不如直接招聘 时间和精力的大量投入 业务出现问题的风险
四、下属的指导和培养
教练技能的修炼
问题讨论：是采取师傅带徒弟的方 式，还是采取老师带学生的方式?
四、下属的指导和培养
教练技能的修炼——员工发展的四个阶段
三、执行型人才的选拔
执行型人才评价的三种基本方式
三、执行型人才的选拔
管理者的情感强度
10
10
10
5
5
5
成就 亲和 影响力
独立贡献者
成就 亲和 影响力
管理者
成就 亲和 影响力
领袖层
目录
一、战略贵在执行 二、管理者的角色认知 三、执行型人才的选拔 四、提升团队的执行力——下属的指导与培养 五、评估执行的效果——绩效管理 六、奖励执行者——员工激励
大家跟随你是因为他们必须这样 做
二、管理者的角色认知
领
导
目标明确富于创造性 目标明确富于创造性
不规范、无序、低效 规范、有序、高效
冲动、混沌 无序、低效
官僚、失去活力 规范、有序
管理
目录
一、战略贵在执行 二、管理者的角色认知 三、执行型人才的选拔 四、提升团队的执行力——下属的指导与培养 五、评估执行的效果——绩效管理 六、奖励执行者——员工激励
四、下属的指导和培养
教练技能的修炼——寻找问题的根源
深入现场一线 让下属充分发表意见——倾听 提出有效的问题 绩效辅导的四段模式
四、下属的指导和培养
教练技能的修炼——情境领导模式
领导生命 周期理论
——根据被领导者的情况进行分析，采取相应领导方式。
绩效目标设定
职位/岗位管理
工作分析与描述
员工职业化能力管理
任职资格标准
绩效考核
岗位评估
培训
任职能力管理
薪酬政策与制度 人力资本增值
职业发展规划 职业化
战略 与
文化
流程 与
组织
招 聘
人力
与 资源
调 政策
配与
制度
一、战略贵在执行
从平衡记分卡看人力资本的价值
财务
我们在股东眼里 的表现？
客户
我们在客户眼里 的表现？
范例：了解有关团队协作方面的问题 1、请告诉我你曾经帮助同事的一件事。 S/T：行政助理很忙，需要将文件发给顾客，时间不够，需要我帮助。 A：帮助复印，装订。 R：顾客及时收到文件。
过去的行为能最好的预示未来的行为。
三、执行型人才的选拔
案例：著名企业选拔管理人才的成功模式
长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划） 重点选拔（GE的“飞机测试”） 离场测试 岗位轮换（2+2+2原则） 模拟试用（GE的“爆米花摊”）
一、战略贵在执行
清华经管学院对国内120家企业的统计数据
能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34% 能够实现三年经营目标的企业占企业总数的10%
大多情况下， 战略本身并不是问题的关键，战略不能 达成的原因，主要是没有很好的执行。
——《执行》作者 拉里.博西迪
一、战略贵在执行
保障企业战略目标实现的三大核心流程 战略流程
二、管理者的角色认知
领导力的五个层次
第五层：尊重／尊崇
大家跟随你是因为你的品德、为 人、能力和你所代表的目标和理想
第四层：薪火相传
大家跟随你是因为你对他们的培 养和重用
第三层：成绩／贡献
大家跟随你是因为你为组织作出 的成绩与贡献
第二层：自愿／个人关系
大家跟随你是因为他们自愿的选 择
第一层：职位/权力
二、管理者的角色认知
问题讨论：管理者的六大雾区
管理者应努力追求个人成就绩效 业务与管理的轻重 管事与管人 注重过程与注重结果 管理者主要是对他们的上级领导负责 领导与管理
二、管理者的角色认知
领导和管理的区别与联系
管理
领导
n 产生秩序和一致 n 关注现在 n 实施政策与程序 n 对下属严肃、客观公正 n 计划、预算 n 组织、人事 n 控制、解决问题 n 协调活动、完成工作 n 使用职位权力（Power） n 单向权力关系 n 采取措施减少选择 n 正确地做事 n 让别人做事 n 农夫
二、管理者的角色认知
领导力是什么？
成为领导之前，成功取决于个人成长，成为领导 之后，成功取决于他人。
——韦尔奇
领导力——影响别人行为的能力
二、管理者的角色认知
讨论：以下情况的影响力如何？
管理者比下属更加勤奋努力 下属服从你的领导，因为你是他们的上司 管理者既关注工作的绩效，也关注下属的培养 下属了解管理者的行为方式和习惯，不需要频繁的指令 你的品德和个人魅力深深的打动了下属 你为所领导的企业/部门建立了明确的愿景和价值观念
四、下属的指导和培养
授权与任务分配
案例讨论：
日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了 后期，创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的 弟弟处理，自己天天躲在家里看公文和报告，弟弟 每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际上却做假 帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。
后来，中央电视台《对话》节目采访时，有人问禾 田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻 信别人的话”。
人才管理与执行力
目录
一、战略贵在执行 二、管理者的角色认知 三、执行型人才的选拔 四、提升团队的执行力——下属的指导与培养 五、评估执行的效果——绩效管理 六、奖励执行者——员工激励
一、战略贵在执行
执行不是一个新的概念
一、战略贵在执行
什么是执行力？
符合规定要求完成任务和实现目标的能力。
一、战略贵在执行
问题1：该人才辞职给公司带来多大的直接经济损失？ 问题2：该人才辞职还给公司带来哪些间接的经济损失？
一、战略贵在执行
案例分析：企业培训的成本构成
案例：B公司为一家大型国有企业，在全国30个主要城市 设有区域销售中心，为了在全公司有效推行绩效管理制度， 于2003年9月组织了为期二天的中高层管理者《绩效管理》 培训。为保证培训效果，特聘请国内知名的人力资源专家 担任授课讲师，培训地点选在深圳某高尔夫度假村，参加 人员为公司总裁、副总裁，全公司部门总监、区域销售中 心总经理以上共50人。
员工满意 提升5%
顾客满意 提升1.3%
收入增长 提高0.5%
一、战略贵在执行
企业培训的投资效益
行业
制瓶企业 商业银行 电力部门 石油公司 保健机构
培训项目
管理者角色 销售 行为规范 顾客服务 团队
ROI
15：1 21：1
5：1 4.8：1 13.7：1
资料来源：美国《培训与开发》1992年2月 J.J.Philips
一、战略贵在执行
案例分析：关键员工流失的成本
案例：A公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通 过猎头公司，引进了一位具有8年同类产品开发经验的专 家级人才担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发 周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投资回报率 为50%，由于种种原因，该员工在工作三个月后辞职。 三个月后公司才寻找到新的项目负责人，产品开发周期 因此变更为9个月。由于TTM（产品上市时间）的推迟， 产品的投资回报率比预计下降了40%。
三、执行型人才的选拔
能
力
人才
人裁
态度
三、执行型人才的选拔
案例：LUCENT的人才招聘标准
价值观（GROWS）
标
后备
杆
需培训
习
惯
不适合
需 改
不适合
进
低技能
录用
优秀人才
后备 需培养
不适合
有贡献者
能力
录用
后备 需培养
专家
三、执行型人才的选拔
人才甄选的基本原则
1、绩效+素质（能力+价值观） 2、人/岗匹配
机制创造
人才不是核心竞争力，管理人才的能力才是核心竞争力
一、战略贵在执行
管理者主要担负的人力资源管理职责
人力资源需求分析与规划 组织与团队建设 授权与任务分配 员工指导、培养 员工绩效管理 员工日常的工作行为管理 员工激励 员工培训 人员招聘甄选 员工问题解决
各级管理者首先是人力资源管理者
Strategic Process
运营流程 Operational Process
支撑流程 Enabling Process
一、战略贵在执行
资料来源：世界经理人文摘 2002年8月
一、战略贵在执行
愿景与使命
企业战略目标 企业业务目标及关键领域 业务策略与核心业务流程
工作文化及价值观 组织架构
绩效管理
对部门的 人均效益负责
一、战略贵在执行
“人力资本增值的目标优先于财务资本增值 的目标。”
——《华为基本法》,1998
问题一：如何理解上述原则的含义？ 问题二：可以通过哪些途径来实现人力资本的增值？
目录
一、战略贵在执行 二、管理者的角色认知 三、执行型人才的选拔 四、提升团队的执行力——下属的指导与培养 五、评估执行的效果——绩效管理 六、奖励执行者——员工激励
持续学习的能力是个人竞争力的长期保障
四、下属的指导和培养
学习能力——四种基本的学习方法
自学 培训 向他人学习 在实践中学习
高
领导者行为
关
参与型
系
行
推销型
为
S3 S2
授权型
S4 S1
告知型
低
低
准备度高
工作行为
被领导者行为
高
良
中
R4
R3
R2
高
低
准备度低
R1
四、下属的指导和培养
教练技能的修炼——情境领导模式
问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应 该选择采取何种管理风格？
1、刚刚入司的新员工 2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工 3、能力很强，但工作热情不足的老员工 4、能力突出、态度积极的骨干员工
四、下属的指导和培养
案例讨论——四类问题员工的指导
“瞎忙型”员工——没有重点 “感觉型”员工——执行效果差，但个人感觉良好 “口号型”员工——随意承诺，很少兑现 “潜力型”员工——高能力低绩效
四、下属的指导和培养
鼓励自我学习和提升——理念与方法
韦尔奇的学习能力 盖茨的学习能力 任正非的学习能力
愿景与战略
内部经营过程
要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改进？
学习与成长
要实现战略目标， 我们应具备或提 升哪些能力？
一、战略贵在执行
举例：HW公司2002年度平衡记分卡
顾客方面
市场数据 竞争对比分析 客户满意度
财务方面
收入/利润 投资回报 费用与人员预算
使命 与
战略
内部业务过程方面
成本控制 质量提升措施 快速响应能力
Байду номын сангаас问题：以下情况的执行力如何？
1、可以按照规定时间完成任务 2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划 3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙 4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中
的18项 5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各
自的工作任务
一、战略贵在执行
执行是相对什么而言 ?
四、下属的指导和培养
案例讨论：王经理带队伍
四、下属的指导和培养
授权与任务分配
授权是事必躬亲与管理之间的最大区别 管理中的杠杆原理 DELL的启示
四、下属的指导和培养
授权与任务分配
任务分配的分类处理：
1、只能由你这位主管完成的事情 2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做 3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去 4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任
三、执行型人才的选拔
案例：GE高级管理人员的选用标准
1、执行（Exective） 2、3E：精力（Energy）、激励（Energize）、决断力（Edge） 3、价值观契合：客户第一、高品质、无边界、………
三、执行型人才的选拔
面谈——结构化面谈技巧
STAR方法
S：SITUATION T：TASK A：ACTION R：RESULT`
问题：此次封闭培训的成本构成？其中最大的成本是什么？
一、战略贵在执行
问题：人力资本与财务资本的本质性区别？
一、战略贵在执行
企业人力资源管理的价值链
价值创造
回报、激励
价值分配
价值评价
一、战略贵在执行
人力资源管理的三大原则
公平
客观
原则
公正
一、战略贵在执行
华为人力资源管理的三大任务
价值观管理
人力资源开发
学习与成长方面
考核与薪酬激励性 职业化技能提升 IT及管理项目推行
一、战略贵在执行
平衡记分卡体现的核心管理思想
1、员工满意 → 客户满意 → 股东满意 2、内部卓越 → 外部卓越 → 整体卓越 3、短期利益+长期利益=持续发展 4、企业发展的因果关系、关键驱动因素
一、战略贵在执行
员工满意度与公司绩效——西尔斯的经验
n 产生变化和运动 n 关注未来 n 创造一种共同价值观的文化 n 建立与下属的情感纽带 n 建立愿景、制定战略 n 人员匹配、交流 n 激励、鼓舞 n 实现共同目的 n 运用个人权力（Authority） n 多项影响关系 n 诱发并提供更多可选择的方案 n 做正确的事 n 让别人想做事 n 猎手
问题：您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？
四、下属的指导和培养
在岗教练的主要障碍
培养不如直接招聘 时间和精力的大量投入 业务出现问题的风险
四、下属的指导和培养
教练技能的修炼
问题讨论：是采取师傅带徒弟的方 式，还是采取老师带学生的方式?
四、下属的指导和培养
教练技能的修炼——员工发展的四个阶段
三、执行型人才的选拔
执行型人才评价的三种基本方式
三、执行型人才的选拔
管理者的情感强度
10
10
10
5
5
5
成就 亲和 影响力
独立贡献者
成就 亲和 影响力
管理者
成就 亲和 影响力
领袖层
目录
一、战略贵在执行 二、管理者的角色认知 三、执行型人才的选拔 四、提升团队的执行力——下属的指导与培养 五、评估执行的效果——绩效管理 六、奖励执行者——员工激励
大家跟随你是因为他们必须这样 做
二、管理者的角色认知
领
导
目标明确富于创造性 目标明确富于创造性
不规范、无序、低效 规范、有序、高效
冲动、混沌 无序、低效
官僚、失去活力 规范、有序
管理
目录
一、战略贵在执行 二、管理者的角色认知 三、执行型人才的选拔 四、提升团队的执行力——下属的指导与培养 五、评估执行的效果——绩效管理 六、奖励执行者——员工激励