欧莱雅的中国金字塔-浅谈欧莱雅的跨文化管理战略

欧莱雅的“中国金字塔”
——浅谈欧莱雅的跨文化管理战略
作者：Skeady.Z
前言：随着世界经济的一体化和区域经济集团化的不断深化，企业经营国际化已成为势不可挡的热潮。

企业在全球范围内利用资源，将自己所拥有的资本、技术管理技巧、市场联系、研究与开发等方面与东道国当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，利用跨文化优势，展开跨国经营，在全球范围内实现优势互补，成为企业国际化经营的主要形式。

在跨国经营中产生的国际企业，由于处于不同的文化背景、地域环境中，必然将遇到前所未有的机遇与挑战。

有效地进行跨文化管理，是国际企业在跨文化背景、地域下成功运营的保证，这尤其对正在融入全球经济的中国企业更具有现实意义。

我们今天提到的欧莱雅集团，凭借跨文化管理战略，创造出了独一无二的“中国金字塔”。

著名的美国《国际商业周刊》（International Business Week）有文写道：在文化方面，十九世纪工业革命的一个重大意义就是它把过去没有必要或没有机会彼此相互联系的人们联系到了一起……不同的语言、文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起……其结果是提高了生产力，增加了财富。

被联合国跨国公司中心称为“被人们广泛接受的一个国际生产模式”的邓宁（John Dunning）的折衷
理论就是体现为这样优势的理论。

邓宁认为，企业只有同时具备所有权、内部化、区位的特定优势，才能从事对外直接投资（FDI）的。

具体来说，邓宁的跨国经营的三优势动因理论可归纳为下述三点：一是为什么出去投资即企业拥有特殊优势（peculiar advantage)。

二是怎样进行即内部化优势（internalization advantage)。

三是到那里去投资即区位优势（location advantage）。

邓宁的理论道出了在企业跨国经营中存在一种潜在的优势：在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平、人力自然资源的条件，能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。

这就可体现为企业在跨国经营中所带来的“跨文化优势”。

从经营学的角度讲，企业在进行跨国经营之前，必须对东道国的投资环境作出具体的分析与评估，从而作出理性的决策。

而在投资环境的因素中，文化是一个十分重要的因子，尤其是文化距离（cultural distance）。

这会给企业跨国经营带来一定的投资风险与经营阻碍，但从上述的分析中可知不同文化背景下的跨文化优势也是十分明显的。

正确全面分析和评价跨国经营的文化风险，根据公司特性发掘文化优势而作，是企业把握机遇，实现成功跨国经营的保证。

欧莱雅在中国的成功经营堪称是实现跨文化优势的典范。

两国之间在政治制度、文化传统、信仰习俗等方面的文化差距很大，然而文化的互补性也潜隐着跨文化的巨大优势，反之来看日本丰田，该公司在这方
面却丧失了最佳机遇，至今还令公司的决策层人员后悔不迭。

可以说，有效分析利用跨文化优势，是欧莱雅集团全球化战略的一个重要组成不分，也是企业跨国经营的动因与前提。

跨国经营给企业提供了巨大的机遇，它是全球经济增长的关键要素，它有力推动了世界各国的文化交流与技术合作，实现全人类的共同繁荣。

企业背景：
欧莱雅集团是世界著名的化妆品生产厂商,创立于1909年。

现在的各类化妆品畅销全世界,广受欢迎。

除化妆品以外,该集团还经营高档的消费品,并从事制药和皮肤病研究。

欧莱雅在中国的商务始于1966年设立在香港的经销处。

事实上，该公司1933年就曾对广州、上海、北京等大城市进行过市场调查。

旗下的主要品牌有: L'Oreal - Maybelline - Lancome - Drakkar Dynamik - Retinol Re-Pulp (BIOTHERM) - Neutralia - Color Riche - Reverie - Sublime Finish - Rouge Chromatic - VICHY - KERASTASE
欧莱雅公司历来把尊重个体差异，并以多样化的产品和品牌满足各类消费者的需求当做是自身的使命。

每个消费者都有着独一无二的外表和身体特征，在年龄、肤质和发质类型上各有不同。

文化的多样性同样多姿多彩。

不同国家的消费者对美。

对化妆品和个人护理品都有着不同的认知，且这一认知还将随时间不断发生变化。

消费者
对头发造型、护肤、彩妆和香水产品的个性化选择表达了个体的独特性。

欧莱雅的“中国金字塔”油然而生。

金字塔第一层：收购美宝莲
1996年欧莱雅集团(L’Oréal)以7.58亿美元收购了市场占有率较低的美宝莲品牌后，将美宝莲总部从孟菲斯迁到纽约。

从此海外市场的美宝莲商标后增加了“纽约”两个字，令消费者对纽约花花世界产生了联想，认为其产品应该代表最新的时尚。

一些原先躺在美宝莲研发实验室里的成果，因此也迅速推向了市场。

该举动宣告了科技创新将与彩妆权威更完美的溶合在一起。

6月，美宝莲由曼斐斯迁至世界时尚之都纽约。

美宝莲纽约诞生了！以突破性的专利技术，美宝莲公司推出了新开发的妍彩系列（Great Wear）产品，包括：唇部彩妆、眼部彩妆及遮瑕产品。

同年欧莱雅公司和苏州医学院合作成立了苏州欧莱雅有限公司,同年又在苏州建立了第一家化妆品生产厂家,专门生产美宝莲(Maybelline)系列产品。

这一时期的欧莱雅集团，显然对企业为什么出去投资了然于心。

该集团发挥了美宝莲的无形资产的优势，为进军中国市场奠基。

金字塔第二层：引入巴黎欧莱雅
1997年，欧莱雅公司在上海创办了中国总代表处,负责在中国经销欧莱雅公司各类产品,目前已在50多个城市开办了几百个销售点。

两年后, 欧莱雅充分利用了区位优势，第二家生产厂家在苏州建立,生产巴黎欧莱雅(L'Oreal Paris)系列产品，以期扩大市场规模，实现利润最大化。

显然引入欧莱雅是邓宁的内部化优势的完整体现，集团将拥有的财产通过内部化转让到中国子公司，这样就比通过市场转让给局外人得到更多的利益。

同时，该集团还将自身拥有特殊优势（peculiar advantage)发挥得淋漓尽致，巴黎欧莱雅先进的生产技术、管理技能和产品特性、商标牌号，对中国市场造成了不小的冲击和影响。

金字塔第三层：收购羽西和小护士
2003年12月10日，欧莱雅中国以一个对外保密的价格，全资拿下了与之谈判4年的“小护士”品牌。

所获包括“小护士”品牌、除了创始人李志达之外的所有管理团队、所有销售网点以及位于湖北省宜昌一生产基地等。

欧莱雅的中国此举，是为了借助一个我国本土成熟低端品牌，完善其在中国竭力打造的品牌金字塔的塔基部分。

欧莱雅公司邀请了华裔电影明星巩俐作为其在大中华区的形象代表，成功打开中国市场。

2004年1月26日下午，欧莱雅集团宣布已经和科蒂集团签定协议，收购其旗下的品牌羽西。

这一时期，我们不难发现，欧莱雅集团利用品牌优势进行并购力图将品牌本土化的意图完全暴露在中国消费者眼前。

欧莱雅收购小
护士、羽西，是为了实现所有权优势中的商标权。

通过对中国本土品牌的一系列并购，欧莱雅公司把所有权优势和区位优势很好的结合起来运用，不断扩大在华的市场投资，给企业带来更大的收入和发展前景。

总结：进入中国12年来，欧莱雅参与和实施了大量公益活动，在产品和服务得到中国消费者认同的同时，欧莱雅也传播着自己对美的理解和追求.传播着自己的文化，从而扩大市场，获得更多的利润。

我们还可以看到，如今欧莱雅旗下的十九个国际品牌中，除了巴黎欧莱雅，还包括了日本品牌植村秀，中国品牌羽西和小护士，意大利品牌阿玛尼香水，法国品牌薇姿和雅漾，美国品牌美宝莲和THE BODY SHOP等多个国家的知名品牌。

欧莱雅集团利用特殊优势和内部化优势的同时，也与当地某些生产要素投入相结合，即把投资企业的优势和当地的优势结合起来，以达到取得比单纯出口得到的更多的利益。

这就是欧莱雅集团在跨国经营中为什么选择一些国家而不选择其他别的国家的解释原因。

一个世纪的化妆品专业技术，2006年销售合计达158亿欧元，19个国际品牌，一个可持续的商业模式……欧莱雅集团的跨文化战略其实是该集团全球化战略的一个重要组成部分。

由一个小公司发展成为一个全球品牌的大公司，需要的正是国际生产投资折衷理论辅助金字塔式循序渐进的运行模式。

后记：
欧莱雅的跨文化战略的成功，对于开展跨国经营的我国企业是极为重要的教材。

要在投资对象国建设“合金”企业文化，就加强跨文化参与。

跨文化参与是跨文化沟通与理解的成功所必须需要的重要方式。

国际企业的跨文化参与系指通过文化的交汇，达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式，逐步建立跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。

总之，21世纪是公司全球化的世纪。

中国企业国际化的序幕已经拉开，国际化的步伐越迈越大。

掌握跨文化管理的艺术与技巧是我国企业能从容驰骋于国际舞台，实现成功经营的保证。

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