关于推进企业实施业财融合的若干思考

关于推进企业实施业财融合的若干思考

作者：李婧

来源：《中国集体经济》2019年第33期

摘要：业财融合作为现代化的新型管理模式，可以充分发挥跨部门的协同作用，改善企业的经营管理、提高企业的综合竞争力。随着市场竞争的日趋加剧，越来越多的企业开始尝试通过业财融合来推动企业高质量的发展，但是在推行过程中往往遭遇瓶颈，难以取得预期成效。文章分析了企业在实施业财融合过程中存在的主要问题及原因，并在此基础上提出了如何突破壁垒障碍，实现业财融合的有效策略，以期为我国企业推广业财融合提供参考。

关键词：业财融合;企业管理;财务管理

一、企业推进业财融合的意义

业财融合，顾名思义就是打破业务和财务两个部门各自为政的传统工作方式，将企业的业务活动和财务管理有机地融合在一起，使得业务活动中包含着财务管理，财务管理中又体现出业务活动，充分发挥跨部门的协同作用，从而改善企业的经营管理、提高企业的综合竞争力。在业财融合的背景下，业务部门能够充分得到财务部门的指导和服务，并利用所掌握的基础财务知识做出更为合理的经营决策;而财务部门通过深入了解企业经营的各个环节，能充分利用从业务部门获取的一线信息，帮助企业实现更为高效的资源配置，提出更有价值的优化建议。

二、企业在业财融合过程中存在的问题

在市场竞争日益激烈的背景下，企业面临的经营压力越来越大，为了能够在市场竞争中占据优势地位，越来越多的企业开始尝试通过业财融合来推动自身更快更好地发展。然而，业财融合本就是一项复杂的系统工程，在实际工作中往往会遇到重重困难和阻力，究其原因主要有以下几个方面。

（一）缺乏业财融合理念

许多企业对业财融合并没有一个准确的认识，往往将业务管理和财务管理看作两个独立的活动，故在企业的日常经营管理过程中，业务部门和财务部门各司其职，缺乏沟通，这会严重影响了企业业财融合的开展。通常来说，业务部门一心从事业务经营，从不参与财务管理，也不会主动寻求财务部门的指导，会导致自身行为缺乏监督;而财务部门闭门造车，不会主动去了解业务一线的经营情况，难以为企业发展提出建设性建议。

（二）缺乏业财融合动力

企业内各部门的职能各有不同，工作目标和工作侧重点也存在显著差异。通常而言，业务部门更加注重业务量指标的达成情况，往往会忽视对费用和风险把控，而财务部作为企业经济业务的管理部门，则更加注关注资金的安全、费用的节流与风险的管控。且大多数企业对部门的考核只是针对其职能范围内的，很少有企业会对业财融合事项进行考核，故员工鲜有业财融合的热情和动力。何况，业财融合意味着必须打破传统思维，增加工作强度和难度，甚至暴露出管理上的不足，故在实际推行中员工容易有抵触情绪。

（三）缺乏业财融合人才

当前我国企业普遍缺乏业财融合的人才，即便是各部门的管理人员大都也只是精通自身岗位对应的知识和技能，对跨部门、跨专业的知识知之甚少，在实际工作中主要表现为：业务人员不懂财务基础知识，在经营过程往往忽视税务及其他经营风险;财务人员只知埋头核算做账，对企业经营业务开展流程了解不够深入，出具的分析报告只是简单罗列账面数据，难以挖掘财务数据背后真实的经济实质，这会极大地阻碍业财融合推行的进程。

（四）缺乏业财融合平台

许多企业在其发展的各个阶段，为了满足当时特定的需求，會开发诸多信息系统，然而，由于缺乏前期的统一规划，在若干年以后就会发现企业内部虽有不少信息系统，但各信息系统间却是相互独立的，且标准不一，信息孤岛现象严重，这严重制约着业财之间的信息交流与共享，导致在企业的日常经营过程中，业务部无法及时、完整地将有效信息传递到财务部门，财务部门统计的信息难以准确地反应企业当前的真实经营情况，给企业风险管理埋下了安全隐患。

三、推动企业实施业财融合的对策建议

针对上述企业业财融合中存在的主要问题及原因，现提出企业推进业财融合的具体对策。

（一）强化业财融合意识，形成业财融合企业文化

树立全员业财融合意识，形成业财融合企业文化是实现业财融合的根本前提。然而，这绝非易事，更不可能一蹴而就，需要企业上下的共同努力。管理层重视和支持是形成业财融合企业文化的推动器。首先，管理层必须清醒地认识到，只有切实发挥好各部门间的协同作用，企业才能有更快更好地发展;其次，管理层必须要利用一切宣传工具，普及业财融合的理念、意义和手段，让全员都了解业财融合的紧迫性及实施路径，并营造良好的业财融合氛围;最后，管理层在日常工作中要协调好各部门间的工作，督促各部门紧密联系，促进业财融合企业文化的形成。

财务人员的转型是形成业财融合企业文化的助力器。首先，财务人员要学会跳出单一财务岗位，将工作视角前移，参与到企业日常经营管理之中，充分利用自身专业知识为业务服务，让业务深刻体会到财务管理的价值，调动业务人员参与业财融合的积极性;其次，财务人员要深刻领悟熟悉企业生产经营流程对提升自身管理水平的重要性，通过深入业务一线，加强对业务前端的掌握力度，努力成为财务部门的业务人;最后，财务人员还要努力成为财务思维及知识的宣传者和培训师，让业务人员了解财务的基本知识，帮助业务人员成为业务部门的财务管理者，进而助推业财融合企业文化的形成。

（二）构建业财融合机制，推进业财联动开展工作

建立有效的业财融合机制，加强业财联动开展工作是实现业财融合的关键。这要求业务人员主动将经营中最真实的业务信息传递给财务人员，财务人员亦能站在业务的角度，用通俗易懂语言为业务分析经营风险、提供决策建议，进而形成良好的沟通局面。当然，员工很难自发驱动力，需要企业从顶层设计业财融合的机制，促进业财深入沟通交流。

对项目型企业来说，分别从业务部、财务部抽调精英骨干成立一支专业、高效、多层次的业财融合团队并集中办公，是提高工作效率和质量，实现业财融合最快捷、最有效的方式，而非项目型企业在短期任务目标下，也可采取跨部门组建虚拟团队的方式来更高效地完成工作任务。除了组建团队，企业也可以根据工作内容派驻合适的人员到对方部门，如可挑选高素质的财务人员下沉到业务部为其提供财会专技服务，及时处理业财融合中的难题。对于条件不允许的企业，定期举行业财联席会或者业财知识分享会也是促进业财交流学习很有效的方法。

除了激励，事后考评机制也是确保业财融合落地的重要手段，有必要根据企业的实际情况来构建完善的监督评价体系，对企业业财融合实施情况进行客观合理地评价，从而加强对相关人员的约束，提高其责任感，确保业财融合得以全面控制。

（三）培养业财复合人才，加快业财融合队伍建设

员工的综合素质直接决定着业财融合能否有效地推行。目前，企业普遍缺少业财融合的复合型人才，这就需要企业对业财融合进行长效规划，综合运用多种手段培养优秀的业财融合人才，并倒逼员工转型升级，加强自身学习。

企业对业财融合人才的培养，可从选聘人才入手。要以业财融合为导向，调整选人用人的标准，在招聘时注重考察人员对业财融合的认知与理解，尽可能吸收综合能力突出、经验丰富的复合型人才。对于在职员工，定期培训和交流则是必不可少的手段。企业应定期组织培训，普及经营中各板块的业务知识，帮助员工掌握业财融合的技巧和要领，增强其在开展业财融合工作的实施能力。另外，可以组织业财人员进行定期交流学习，帮助业务人员利用掌握的基础财务知识来防范日常经营风险，促进财务人员通过对业务有更深入地掌握，进而更好地为业务服务。为了确保培训和交流的效果，可在每次培训交流后对相关内容进行考核或组织有奖