第八章组织结构

（三）组织结构的框架设计 结合现存的组织结构模式在纵向部门和 横向协调方式明确的基础上，统筹考虑企业 的权责划分关系，寻求优化的分工协作关系。 其主要内容有： 1. 企业高层权责关系的形式; 2. 企业各部门岗位的责权划分。
(四)组织运行保障设计 1. 管理规范设计 包括企业管理中的各种规章制度、方式 方法等,是使企业组织结构能够按照设计要求 正常运行的重要保障。 2. 人员配备与训练设计 这是人事组织职能的实施。 （五）反馈与修正 及时接受反馈信息有助于及时发现问题 并进行必要的修正。
产生： 最早是由成立于 1892 年的通用电气 公司发展起来的，由铁路公司发展的高层 管理方法和家族式企业发展的中层管理方 法综合而成的。正因为U型公司具有的优 势，所以到1917年时，U型结构在美国制 造业占据统治地位，当时 236 家公司中有 80%以上采用了这种结构。但是，企业发 展到现代阶段，规模扩大，U型结构越来 越不适应企业的发展和市场竞争的需要， 它的缺陷也逐渐暴露出来。
三、部门的划分
部门是指组织中主管人员为完成规定的 任务有权管辖的一个特殊的领域。 划分部门的目的，在于确定组织中各项 任务的分配与责任的归属，以求分工合理， 职责分明，有效地达到组织的目标。 一个组织在划分部门时,应尽量做到少而 精;部门的设置应有弹性,并随组织业务变化的 需要而不断调整。 部门的划分要以最有效率地实现组织目 标为原则。
（二）管理层次的确定 管理幅度×管理层次=组织规模 当组织规模一定时,管理幅度与管理层次 成反比关系。 管理幅度越宽 , 层次越少 , 其管理组织结 构的型式呈扁平型。 管理幅度越窄 , 管理层次越多 , 其管理组 织结构的型式呈高层型 。
第四节 集权与分权
一、 集权与分权
（一）集权与分权的含义 集权是指决策权在组织系统中较高层次 的一定程度的集中。 分权是指决策权在组织系统中较低层次 的一定程度的分散。
管理幅度——是指一个主管能够直接有效地指 挥下属成员的数目。 一般少于 6个。对上层管理人员来说，理想的 下属人数是4人，在组织的最低层次，下属人员8-12 人。 影响的因素： 1. 主管人员及其下属的素质和能力； 2. 工作的性质; 3. 工作的类别； 4. 管理者及其下属的倾向性； 5. 组织沟通的状况； 6. 组织环境和组织自身的变化速度。
二、授权
（一）授权的含义 所谓授权，是指上级把自己的职权（主 要是指决策权）授给下属，使下属拥有相当 的自主权和行动权。 其含义包括三个方面： 1. 委派任务。 2. 委派权力。 3. 明确责任。
（二）授权的原则 1. 因事设人，视能授权。 2. 明确责任。 3. 不越级授权。 4. 授权要适度。
二、 管理层次
管理层次是指一个组织设立的行政等级 的数目。 （一） 理层次的划分 一个组织的管理层次的多少，一般是根 据组织的工作量的大小和组织规模的大小来 确定的。 管理层次可分为上层、中层和下层三个 层次。 上层—— 战略决策层或最高经营管理层。 中层——经营管理层。 下层——执行管理层或操作层。
第八章
第一节
组织结构
组织结构设计
一、组织设计的依据
1 2 3 4 5 6 企业的战略 企业所处的环境 技术条件 企业的规模 人员的素质 组织所处的发展阶段
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二、组织结构设计的基本任务：
三大任务：
一是职务分析与设计 二是部门划分与层次设计 三是结构形成，即调整、平衡各部门、 各职务的工作量，使设置更合理。
四、织结构设计的内容
（一）因素分析 因素分析就是分析制约组织结构设计的因素。 包括以下三方面的内容： 1. 企业目标 企业目标及其保证体系是建立企业组织结构的 依据。 2. 企业外部环境 （1) 微观环境 主要由企业的供应商、竞争者、 相关企业、顾客、社会公众等构成。 （2) 宏观环境 主要包括人口环境、经济环境、 自然环境、政治环境、社会文化环境等。
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时间不长问题又出现了，有的下属认为王强 经常越权乱指挥，有的认为官多民少，没有 正经干活的，搞得矛盾重重，人际关系复杂， 王强被迫辞职。但他一直在想，自己热情很 高，为何还是搞不好？ 李佳和王强失败的原因是什么？ 到底怎样确定组织的管理幅度和管理层次？ 组织设计要考虑哪些因素？
一、管理幅度的含义及其影响因素
2. 关键职能设计 根据业务的实际情况，在众多的基本设计中找 出一两个起关键作用的职能，把关键职能置于企业 组织结构的中心地位，确保其它目标的实现。 3. 职能分解 将所确定的基本职能和关键职能逐步细分为各 部门、各岗位的职能。 4. 横向协调设计 企业经营活动分解为若干部分，形成专业化分 工体系。横向设计就是将这些部分连接成一个整体， 保证各部门为实现企业总目标而建立良好的协作关 系。
三、 织结构设计的程序
一般来说，组织设计的过程是在因 素分析的基础上进行企业职能分解和职 能整合； 考虑到动态发展的过程还必须通过 保障措施的设计才能保证组织设计的实 际运转，并且要进行程序化的反馈以确 保组织设计的科学有效。
具体讲，组织结构设计的程序： 1. 因素分析； 2.职能分解与设计； 3.组织结构的框架设计； 4.组织运行保障设计； 5.反馈与修正。
形式： （1）子公司型的事业部 （2）参谋型事业部 （3）产品型事业部 （4）零部件型事业部 （5）工程型事业部 （6）地区型事业部 （7）市场型事业部等。
基本条件： （1）产品条件 （2）市场条件 （3）经营条件 （4）授权条件
三、 矩阵制组织结构
是把按职能划分的部门和按产品（项目） 划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管 理人员既同原职能部门保持组织与业务上的 联系，又参加项目小组的工作。职能部门是 固定的组织，项目小组是临时性组织，完成 任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。 适用于一些集中多方面专业人员集体攻 关的项目或企业。航天航空企业、工程建设 企业等采用这种组织结构形式，效益比较明 显。
第三节 管理幅度与管理层次
荔湾区委办公室因工作需要，新成立一个 机关后勤服务中心，由李佳担任中心主任，没 有任命副职。他领导13人很快开始工作。中心 的工作分配、组织协调、监督和对外联络都是 他一人拍板定案。尽管他很努力，可还是应付 不了繁杂的事务，哪个地方照顾不周都会出漏 子，工作还是经常出问题和矛盾。 这时办公室决定让王强接替中心主任职务， 并一同调去两位副主任。王强上任后就着手组 内部机构，设办公室、一科、二科、三科。从 其他部门又选调3人内部提拔5人配齐了正副科 长、主任。
3. 企业内部因素 不同行业的企业，或同行业但资源拥有 的状况不同，其自身的特点也决定了企业组 织结构的特点。主要体现为： （ 1 ）不同行业，生产工艺要求不同，其 组织结构以及集权与分权的关系不同。 （ 2 ）企业拥有的资源数量与水平影响企 业组织结构的选择。
（二）职能分解与设计 职能分解与设计，是对企业的任务及其 各项职能进行设计并层层分解到各部门、各 岗位的工作。 职能设计的主要内容有； 1. 基本职能设计 把国内外相关的企业的企业基本职能与 本企业的客观情况相结合，确定本企业应具 备的基本职能。
优点： （ 1 ）将企业的横向与纵向关系相结合， 有利于协作生产。 （2）针对特定的任务进行人员配置有利 于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完 成的质量，提高劳动生产率。 （3）各部门人员的不定期的组合有利于 信息交流，增加互相学习机会，提高专业管 理水平。 缺点： 由于项目组是临时性的组织，容易使人 员产生短期行为。小组成员的双重领导问题 会造成工作中的矛盾。
优点（与U型结构相比）： （1） 权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行 政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。 （ 2 ）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理 的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应 能力。 （ 3 ）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整 体效率。 （4）便于培训管理人才。 存在的问题： 在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易 造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各 事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各 事业部协调难度增大等。
二、事业部制组织结构 （又称M型组织结构）
是一种分权式结构，是在总公司领导下 按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、 采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算 的部门化分权结构。 事业部制对那些实行多样化经营的大型 企业具有很强的生命力。 产生： 是美国管理学家斯隆在 20 世纪 20 年代针 对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提 出来的。最早采用M型组织结构的是美国通用 汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机 中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公 司起死回生。
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划分的方法主要有： 按人数划分； 按时间划分； 按职能划分； 按产品划分； 按地区划分。
（二）权与分权的标志 所谓集权与分权是相对的，衡量一个组 织集权或分权的标志是看以下几个标志在组 织的高、低层次中的体现： （1）决策的数量。 （2）决策的范围。 （3）决策的重要性。 （4）决策的审核。
（三）影响集权与分权的因素 （1）决策的代价。 （2）政策的一致性。 （3）组织的规模。 （4）组织的成长方式。 （5）管理哲学。 （6）管理人员的数量及素质。 （7）控制技术与手段。
第二节 组织结构的主要形式
企业组织结构形式，从传统管理到现代 管理，有多种模式。 传统的组织结构模式主要有直线制、职 能制、直线职能制、直线职能参谋制 。 现代组织结构模式主要有事业部制、矩 阵制、多维立体制。但最主要的是直线职能 制和事业部制两种。
一、 直线职能制组织结构 （又称U型结构）
是以权力集中于高层为特征的组织结构。